روندهاي تاثيرگذار بر كار و شركت‌ها

جهان كنوني، از راه‌هايي گوناگون شكل گرفته است و بايد آمادگي داشته باشيم كه نيروهاي شكل‌دهنده آن، سرعت و پيچيدگي بيشتري به خود بگيرند. تيم‌هاي اجرايي، همواره خود را براي آينده آماده مي‌كنند، اما اين حركت رو به جلو نبايد با چشم‌هاي بسته انجام شود آن‌هم در شرايطي كه آينده چندان مشخص نيست و نشانه‌هايي كافي براي مسير پيش رو، وجود ندارد. بر كار و شركت‌هايي كه در دهه‌هاي آينده به‌وجود مي‌آيند، 7 روند تاثير خواهند گذاشت. در اين نوشتار، براي هر روند چند سوال مطرح شده كه مديران مي‌بايستي در مورد آنها ديدگاه‌هايي داشته باشند: 1 . بازتعادل كالاها و كار در بازارهاي جهاني 2 . رشد گسترده پيوند بين افراد و مشاغل 3 . ظهور خوشه‌هاي استعداد 4 . رده‌هاي مشاغل 5 . افزايش شكاف در مهارت‌ها 6 . محروميت و نابرابري 7 . الگوهاي متنوع آب و هوايي بازتعادل كالاها و كار در بازارهاي جهاني انعطاف‌پذيري در هر كسب و كار، پيوسته از طريق بازتعادل جهاني به محك تجربه و آزمون قرار مي‌گيرد، به‌عنوان نمونه «لِنوو» كه شركت فناوري چيني است، توسعه محصولات خود را در 1990 آغاز كرد و در سال 2005، با خريد كسب و كار رايانه‌هاي شخصي IBM به قيمت 1.75 ميليارد دلار، به چهارمين سازنده رايانه در جهان تبديل شد. SAB در1990، به‌عنوان نوشابه‌ساز محلي فعاليت مي‌كرد و در سال 2010 به بزرگ‌ترين سازنده نوشابه در جهان تبديل شد. تعادل و توازن جهاني، از طريق تغيير محل جمعيت‌كاري در جهان شكل‌دهي مي‌شود. جمعيت‌كاري كشورهاي توسعه‌يافته، بين سال‌هاي 2010 تا 2030 از 835 ميليون به 795 نفر ميليون كاهش خواهد يافت. اين در حالي است ‌كه انتظار مي‌رود اين رقم در كشورهاي در حال توسعه، از 1 ميليارد به 4/6 ميليارد نفر افزايش يابد. همراه با اين بازتوزيع جمعيتي، مكان‌هايي كه ايده‌هاي جديد و نوآورانه در آنها شكل مي‌گيرند نيز تغيير خواهد كرد. در گذشته، مراكز نوآوري مانند «دره سيليكون» باعث شكل‌گيري شركت‌هايي مانند گوگل و اَپل شد، در حالي‌كه شركت‌هاي آلماني مانند بي.‌ام.‌و و زيمنس، صنعت خود را برپايه توليد كالاهاي گران‌قيمت بنا گذاشتند. از نيمه دهه 1990، شركت‌هاي چيني و هندي به ايجاد مراكز نوآوري براي توليد كالاهاي ارزان‌قيمت روي آوردند و نوآوري به پديده‌اي جهاني تبديل شد. تا سال 2011، 98 شركت از شركت‌هاي فهرست فورچون 500، اقدام به بررسي و توسعه امكانات خود در چين كرده‌ و اقدامي مشابه در 62 شركت از اين فهرست، در هند رخ داده است.  چه اقداماتي بايد انجام داد تا رهبران درك بهتري از بازتعادل جهاني و تغيير جهان‌بيني كه حتما پيش خواهد آمد داشته باشند؟  با توجه به اينكه فعاليت شركت‌ها به جهاني و بين‌منطقه‌اي تبديل شده است، چگونه بايد دانش و نوآوري‌هاي كسب شده را بين بخش‌ها، كسب و كارها و مرزهاي كشورها، به اشتراك گذاشت؟ رشد گسترده پيوند بين افراد و مشاغل راه‌هاي كم‌هزينه‌اي كه براي ايجاد ارتباط و اتصال افراد شكل گرفته‌اند، حيرت‌آورند. تا سال 2010، پنج ميليارد نفر به موبايل دسترسي پيدا كرده‌ و پيش‌بيني مي‌شود كه اين رقم تا سال 2030، به شش ميليارد نفر افزايش يابد. تصور تأثير مثبتي كه اين ارتباط و اتصال وسيع مي‌تواند بر افراد و سازمان‌ها داشته باشد، كاري چندان دشوار نيست. يعني افراد مستعد، به‌طور بالقوه به بازارهاي استعداد جهاني و نوآوري كه به‌سرعت در حال توسعه و به‌آساني در حال توزيع است، دسترسي خواهند داشت. فناوري، يكي از پيشران‏های اصلي رشد اقتصادي بلندمدت كشورها بوده و بر ميزان جمعيت جهان، اميد به زندگی و چگونگی آموزش، تأثيرگذار بوده است. تغييرات فناوري، تا اعماق تحول ماهيت روزمره كار و شيوه‌هاي ارتباطات ما گسترش يافته است. فناوري، به شيوه‌هايي غيرمستقيم‌تر و عميق‌تر، بر زندگي كاري اثر مي‌گذارد. اين يعني، شيوه‌هايي كه مردم با يكديگر مشاركت مي‌كنند، انتظارات آنها از همقطاران و حتي نگاه آنها نسبت به ماهيت اخلاق و انسان. شما مجبور نيستيد پشتيبان تمام‏عيار جبر فناوري باشيد تا از طريق تعامل پيچيده با مردم، نهادها، فرهنگ و محيط، تشخيص دهيد كه ظرفيت فناوري، كليد تعيين‌كننده‌ قوانين اساسي بازي تمدن انساني است. تجربه فناوري زندگي در 2025 در سراسر جهان مشابه نخواهد بود. تغييرات و نوسانات شديد در به‌كارگيري فناوري، همواره وجود داشته و خواهد داشت زيرا پيشرفت فناوري، در خلاء اتفاق نمي‌افتد بلكه به «زمينه»‌اي بستگي دارد كه فرهنگي، اقتصادي يا برآمده از ارزش‌هاي مردم باشد. به‌كارگيري هر جنبه‌ خاص فناوري، امري اجتناب‌ناپذير نيست و ضرورتا از الگوي رشدي خاص پيروي نمي‌كند. برخي پيشرفت‌هاي فناوري، تحولاتي انقلابي در كار پديد مي‌آورند در حالي‏كه بقيه، ابتكارها و اختراعاتي آهسته‌تر و پايدارتر هستند. ممكن است در آينده ـ همانند گذشته ـ نقاط عطفي وجود داشته باشند كه در آنها، فناوري‌ها تقسيم مي‌شوند و تاريخ، هر مسير ممكني را با نتايجي كاملاً متفاوت، طي مي‌كند. «فناوري شبكه‌ جهاني» (Cloud) كه امكاناتي مي‌آفريند تا مردم سراسر جهان بتوانند از طريق آنها به منابع لازم دسترسي داشته باشند، نمونه‌اي از اين تحول است. از لحاظ فناوري، در دهه‌ آينده دسترسي به شبكه جهاني وب و اطلاعات هنگفت نهفته در آن، براي هركس امكان‌پذير است هرچند كه در كشورها و مناطق و زمان‌هايي خاص، موضوعات مربوط به امنيت در دسترسي، توسعه شبكه را كاملاً محدود خواهند كرد. با وجود تمامي‌ اين تغييرات احتمالي در پياده‌سازي، تأثير الگوهاي متفاوت رشد در سراسر جهان و تغييرات زمينه‌اي، آشكار است كه در آينده، پيشرفت فناوري همچنان با قدرت ادامه خواهد يافت. در حال حاضر، پايگاه‌هايي نظير oDesk ،eLance و Guru، اين امكان را خواهند داشت كه ارتباط ميان خريداران و فروشندگان مهارت‌ها، دسترسي به طراحان سايت‌ها، برنامه‌نويسان نرم‌افزار، مترجم‌ها و مديران سراسر كشورها را برقرار سازند. پايگاه‌هايي ديگر مانند Inno Centive نيز فرصت جذب افراد و گروه‌هاي كاري را براي اشخاصي كه در جست‌وجوي نيروهاي مناسب و متناسب با كارخود هستند، ايجاد كرده است.  شركت‌ها چگونه مي‌توانند اطمينان يابند كه پيوستن افراد در داخل و خارج از شركت به پايگاه‌هاي در حال ظهور، سودمند است؟  تاثير افزايش محيط‌هاي مجازي بر جامعه ارتباطي چيست و شركت‌ها چگونه مي‌توانند از اعتماد و مشاركت در اين نوع محيط‌هاي كاري، حمايت كنند؟ ظهور خوشه‌هاي استعداد تركيب بين بازتعادل جهاني و ارتباط و اتصال گسترده، فرصتي تازه براي شكل‌گيري منبعي از استعدادهاي جديد، ايجاد كرده است؛ البته مهاجرت هم در اين زمينه نقشي دارد. موفقيت «دره سيليكون» كه از 1980 تا 1999 تقريبا 25 درصد از شركت‌هايش توسط كارآفرينان چيني و هندي راه‌اندازي شده بود، نشان‌دهنده تأثير مثبت مهاجرت است. تخمين زده شده بود كه تا سال 2005، اين موج مهاجرت حدود 52 ميليارد دلار با خود به همراه خواهد آورد و 450 هزار فرصت شغلي جديد ايجاد خواهد كرد. اين افراد و مشابه آنها، در حال شكل‌دهي به پديده‌اي هستند كه «ريچارد فلوريدا» جغرافي‌دان اجتماعي، آن را «جهان ميخي» ‌ناميده است. جهان ميخي، متشكل از خوشه‌ها يا قله‌هايي از افراد مستعد و پرانرژي است كه سطحي بالا از خلاقيت را شكل مي‌دهند. اين خوشه‌هاي خلاقيت، قبلا در مكان‌هايي بودند كه انواع خلاقيت‌هاي خاص در آنها گرد آمده بودند. مثلا در امريكا، تا زماني‌كه مهاجرت به نيويورك در بخش مالي، بوستون در بخش بيوتكنولوژي و واشنگتن در بخش رسانه‌اي و هوش استراتژيك ادامه يابد، خوشه‌هاي خلاقيت رشد خواهند كرد. در اروپا نيز لندن همچنان مركز خلاقيت مالي، ميلان و رم هسته اصلي خوشه‌هاي مد و صنعت طراحي، اشتوتگارت، فرانكفورت و مانهايم نيز خوشه‌هاي اصلي كارخانه‌هاي داراي فناوري بالا در جهان خواهند بود. اقتصادهاي در حال رشد، از امكان بازي در موقعيت‌ها و انتخاب‌هاي متعدد برخوردارند. فناوري و جهاني‎‏شدن، امكان انتخاب از طيف گسترده‌ كالاها و خدمات و مقايسه‌ هزينه آنها را با فشار دادن يك دكمه فراهم آورده است. به نوشته «رابرت ريچ» اقتصاددان امريكايي: «اين ميزان دسترسي آسان به گزينه‌هاي مختلف، در تاريخ بشر سابقه نداشته است». اين همان وضعيتي است كه او آن را «عصر كارهاي فوق‌العاده» ناميده است. شما به‏آساني مي‌توانيد شيوه‌اي‌ بهتر را پيدا كنيد و سپس فوراً به‏سوي آن برگرديد. اين فرايند يافتن راه و گزينش آن وجود داشته و ادامه خواهد داشت و دلالت‌هايي ژرف براي آينده دارد. تمامي‌شركت‌ها، براي ماندن مجبورند تا پيوسته خود را بهبود دهند، به فكر هزينه‌هاي كسب و كار باشند، همواره هوشيارانه مراقب ادغام‌ها و تملك‌ها باشند و دائماً براي نوآوري بيشتر و تازه نگه‌داشتن ابتكاراتي كه در بازار عرضه مي‌كنند، تلاش كنند. مديران ارشد مي‌دانند كه بدون فشار مستمر براي بهبود كيفيت، مشتريان بسادگي بسوي فروشنده‌ا‌ي بهتر تمايل مي‌يابند. آينده‌ مصرف‌كنندگان چنين است، اما اين امر بر آينده‌ کارکنان نيز تأثير دارد. در بازارهاي نوظهور، «بنگلور» شاهد توسعه 3 خوشه فناوري قدرتمند است، شانگهاي به پايتخت مالي آسيا تبديل شده است و ژوهانسبورگ و نايروبي، به پيشتازان تجارت و ارتباطات در افريقا تبديل شده‌اند. براي مديران، پديده شكل‌گيري اين خوشه‌ها، پارادوكسي جديد است. از يك‌سو توسعه فني بسرعت كار مجازي را ماندگار و معتبر خواهد ساخت كه در اين صورت، كاركردن در يك جزيره صحرايي يا بالاي يك كوه ايزوله، مي‌تواند امكان‌پذير شود. از سوي ديگر، بيشتر افراد به شهرها مي‌روند يعني به جايي كه در آنها، تراكم بالايي از افراد داراي استعداد، اشتياق و علاقه‌مندي‌هاي مشابه، وجود دارند.  بهترين راه براي بهره‌مندي از خوشه‌هاي نوظهور استعداد چيست؟ شركت‌ها چگونه مي‌توانند فرايند استخدام خود را جهاني كنند تا راه جذب مستعدترين افراد هموار شود؟  شهرها در پي اين رشد سريع، با مشكلات گوناگون و كمبود منابع مواجه خواهند شد. سازمان‌ها چه نقشي در انعطاف‌پذيرتر كردن شهرها مي‌توانند ايفا كنند؟ رده‌هاي مشاغل نوآوري‌هاي فناورانه، ميلياردها نفر را به‌هم متصل كرده، اما همچنان درخواست‌هاي زيادي براي مهارت‌هاي مياني و مشاغل روتين وجود دارد. در حال حاضر، مشاغل به «يقه سفيدها» در فروش، دفاتر و واحد اداري و «يقه آبي‌ها» در توليد، ساخت و نقش‌هاي اپراتوري دسته‌بندي شده‌اند. درگذشته، اين مشاغل اغلب سكوي پرتاب افراد جوان بودند تا بتوانند مسير شغلي خود را شكل دهند. جدا از رده‌هاي مياني، دو نوع از مشاغل در ابتدا و انتهاي اين طيف مهارتي وجود دارند: در راس طيف مهارت‌هاي بالا، شغل‌هاي حقوق‌دان‌ها، مهندسين و متخصصان فناوري اطلاعات ـ وابسته به دانش پيچيده، تخصص، خبرگي بالا و همكاري ـ قرار دارند كه مكمل پيشرفت فناوري و افزايش بهره‌وري‌ هستند. در پايين‌ترين سطح مهارتي از اين رده‌بندي، مشاغل دستي غيرروتين مانند: پيشخدمت‌ها، گويندگان بانك‌ها و كارگران مغازه‌ها وجود دارند كه اتوماتيك كردن آنها ذاتاً مشكل است زيرا فرد مي‌بايستي در محل كار حضور داشته باشد.        چگونه مي‌توانيم مشاغلي با سطح بالايي از مهارت‌ها ايجاد كنيم؟ از توسعه اين تخصص‌ها كه معمولاً به واسطه مربيگري و مشاوره به‌دست مي‌آيند، چه چيزهايي كسب خواهيم كرد؟        براي كمك كردن به افرادي كه به‌سرعت در مشاغلي با سطح مهارت‌هاي مياني رشد مي‌كنند، چه كارهايي مي‌توانيم انجام دهيم؟ افزايش شكاف در مهارت‌ها ترديدي نيست كه افراد جوان، همواره در مقاطع زماني مختلف چرخه اقتصادي هر كشوري، با چالش پيدا كردن كار روبه‌رو هستند. در سال 2012 نرخ بيكاري جوانان در اسپانيا نزديك به 50 درصد و در برخي كشورهاي توسعه يافته از 20 درصد بيشتر بوده است. اين موضوع، صرفا ناشي از تاثير الگوهاي چرخه اقتصادي نيست بلكه ريشه در تغييرات ساختاري ژرفي دارد كه در بازار كار، طبيعت كار و رده بندي شغلي ايجاد شده است. پارادوكس موجود در برخي مناطق اين است كه گرچه نرخ بيكاري جوانان بالاست، اما در تعداد فرصت‌هاي شغلي، رشد مشخصي ايجاد شده است. مثلا در سال 2010، گرچه 3 ميليون فرصت شغلي در ايالات متحده وجود داشت، اما نرخ بيكاري جوانان بيانگر روندي صعودي بود. با توجه به ناهماهنگي بازار كار و تحصيلات كه ناشي از مشخص نبودن نيازهاي شغلي موردنياز براي آينده است، شكاف‌هاي مهارتي به‌دليل محدود بودن توسعه مهارت‌ها، در حال افزايش است. جالب اينكه در كشورهايي نظير سنگاپور كه اقتصاد آن بخوبي برنامه‌ريزي شده و بين نهادهاي آموزشي و صنايع نيز پيوستگي نيرومندي برقرار است، شكاف‌هاي مهارتي در عمل وجود ندارند و نرخ بيكاري جوانان پايين است. زماني كه تفاوت‌هاي كاري بين افراد بيشتر مي‌شود، آنها كمتر به يكديگر اعتماد مي‌كنند. اين اختلاف‌ها در وضعيت، احتمالاً منجر به پريشانی بيشتر خواهد شد. افزايش آمار اضطراب و پريشانی طي 3 ‌‎دهه گذشته در كشورهاي توسعه‏يافته نظير امريكا، گزارش شده است. مطالعات صورت‌گرفته بين سال‌هاي 1952 و 1993 حاكي از آن است كه پريشانی در مردان و زنان امريكايي، پيوسته رو به افزايش داشته است. اين افزايش به صورت نمايي بوده، مثلاً در1993، متوسط دانشجويان دانشگاه در مقايسه با 1952، حدود 85 درصد بيشتر پريشان بوده‌اند. دانستن حدود افزايش اين رقم در آينده، كاري دشوار است اما مي‌توان حدس زد كه اگر مسيري را از 1993 تا 2010 و سپس تا 2025 در نظر بگيريم، مي‌توانيم افزايش پيوسته سطح پريشانی را پيش‌بيني كنيم. موضوعي كه باعث بيشتر شدن شكاف مهارتي مي‌شود، نشانه‌هايي روشن مبني بر اين نكته است كه تغييرپذيري اجتماعي در جهان توسعه‌يافته، در حال كاهش است. نبود تغييرپذيري اجتماعي، هنگامي براي افراد جوان بيشتر مشكل‌زا خواهد بود كه بخواهند از نقش‌هاي با مهارت كم يا متوسط، به نقش‌هاي نيازمند مهارت بالا منتقل شوند. مي‌توان پيش‌بيني كرد كه بازارهاي كار دوقطبي، بيشتر در اقتصادهايي رواج خواهند يافت كه در سرمايه‌گذاري در زمينه تحصيلات و توسعه مهارت‌ها در مقياس بزرگ، با شكست روبه‌رو شده‌اند. علاوه بر اين، نبود سرمايه‌گذاري در خصوص دانش، فناوري، مهندسي و رياضيات، شكاف‌هاي مهارتي را افزايش داده، بيكاري بلندمدت را تشديد كرده و باعث خواهد شد تا تغييرپذيري اجتماعي به سطوحي پايين تنزل يابد.  سازمان‌ها در رسيدن به نهادهاي حامي مهارت‌هاي تقويت‌كننده مشاغل، چگونه مي‌توانند نقش داشته باشند؟  اتحاد و هماهنگي بين سازمان‌ها، نهادهاي دولتي و مؤسسات آموزشي، چگونه مي‌تواند چالش‌هاي پيچيده و متغيري را كه منجر به بيكاري جوانان شده‌اند، برطرف سازد؟ محروميت و نابرابري در بازارهاي نوظهوري مانند چين، هند و برزيل، گرچه تجارت و جريان‌ سرمايه طي 30 سال اخير در حال رشد بوده است، اما اين موضوع در مورد بيشتر كشورهاي كمترتوسعه‌يافته، مصداق ندارد. «ژوزف اِستيگليتز» مدير اقتصادي سابق بانك جهاني، مي‌گويد: «با وجود قول‌هاي زيادي كه براي كاهش محروميت در دهه پاياني قرن بيستم داده شد، تعداد مردمي كه در محروميت به‌سر مي‌برند به‌طور متوسط سالانه 2.5 درصد افزايش مي‌يابد. در سال 2010 بانك جهاني گزارش داده است كه نزديك 2 ميليارد نفر در كشورهايي زندگي مي‌كنند كه پايين‌تر از سطح جهاني هستند؛ مانند: پاكستان، اندونزي و تعداد زيادي از كشورهاي آفريقا و امريكاي لاتين. تجارت و كسب‌وكار در اين كشورها، با توجه به درامد ملي پايين و رشد اقتصادي راكد، روندي نزولي دارد و محروميت، رو به رشد است. وضعيت تعدادي از كشورهاي آفريقايي، از 4 سال گذشته بهتر شده‌ است. در برخي مناطق، تفاوت‌هايي بين سطوح درامدي پديدآمده است. مثلا، سرانه درامد كشورهاي مسلمان از موروكو تا بنگلادش و در كشورهاي اندونزي و فيليپين، به يك‌دوم متوسط جهاني رسيده است. يكي از وجوه تاريك آينده‌كار ـ نه تنها در فقيرترين كشورها بلكه در قلب كشورهاي پيشرفته سراسر جهان ـ اين است كه محروميت، به يكي از واقعيت‌هاي مسلم زندگي تبديل مي‌شود. مثلا، مي‌بينيم كه آشفتگي اقتصادي و تداوم حباب‌ها و سقوط‌ها، چگونه تمامي پس‌انداز بسياري از مردم را از بين مي‌برد. همچنين، روشن است ‌که بيشتر فرصت‌هاي كاري مورد انتظار افراد ضعيف، عمدتاً توسط روبات‌ها انجام خواهد شد و اين يعني، خارج از رده شدن ميليون‌ها شغل. اما تنها روبات‌ها نيستند كه با جويندگان ضعيف كار و كار ضعيف، رقابت دارند بلكه ميلياردها نفر حاضر در بازار كار جهاني كشورهاي جهان نيز رقبايي ديگر به شمار مي‌آيند. در اين زمينه، جهاني‏شدن نيروي كار، فشار زيادي وارد كرده است. بيشترين افراد مستعد جهان، به مناطقي نقل مكان مي‌كنند كه بتوانند در آنها ساير افراد بالنده و خوش‏فكر را ملاقات كنند. در نتيجه، مي توان دريافت كه مناطقي در جهان وجود دارند كه به دليل فقدان اين ويژگي، به‌طرز روز افزوني از توسعه‌ اقتصاد ارزش‏افزوده تهي مي‌شوند. اينها همان مناطقي هستند كه امكان به‌دست آوردن شغلي خوب در آنها بشدت محدود است. اين تنها موضوعی نيست كه مي‌تواند استانداردهاي كار را كاهش دهد، سن نيز عاملي ديگر است. تا 2025، چهار نسل در كار خواهد بود. برخي، مانند بچه‌هاي قديمي‌تر نسل پس از جنگ، از وفور دارايي در 1990 براي فراهم ساختن مستمري استفاده مي‌كنند. بسياري نيز فاقد پس‏انداز كافي براي بازنشستگي در 65 سالگي بوده و پيدا كردن كارِ باكيفيت براي آنها در دهه‌ آينده دشوار است. در جهاني كه فاجعه‌هاي زيست‌محيطي بيشتر از پيش رخ خواهند داد، محروميت جهاني از مناطقي شروع خواهد شد كه رخدادهاي فاجعه‏آميز را تجربه كرده‏اند. پس از جنگ جهاني دوم، گرچه حدود 1 تريليون دلار به‌عنوان كمك بلاعوض و وام به غلبه برمحروميت در جهان تخصيص داده شد، بر اساس گزارش بانك جهاني، هنوز نيمي از جمعيت جهان با درامد روزانه‌اي كمتر از 2 دلار زندگي مي‌كنند. حتي يك‌ششم از جمعيت جهان، با كمتر از روزانه 1 دلار به‌سر ميبرند. به‌نظر مي‌رسد كه نتايج مثبت جهاني‌سازي هنوز تا رسيدن به نتايج جهاني، فاصله دارد. به‌گفته «كوفي‌عنان» دبير كل سابق سازمان ملل متحد: «چالش اساسي امروزه ما اين است كه مطمئن شويم جهاني‌سازي، تأثيراتي مثبت بر مردم جهان خواهد گذاشت؛ به‌جاي اينكه ميلياردها نفر از آنها را با محروميت به حال خود وانهد». اين داستان، در مورد نابرابري نيز تكرار مي‌شود. مثلا، ايالات متحده را در نظر بگيريد. در 1976 نزديك به 1‌ درصد از مردم، 9 ‌درصد از درامد را در اختيار داشتند. اين عدد تا سال 2007، به 24 درصد افزايش يافت. اين موضوع، صرفا پديده‌اي غربي نيست. بازارهاي نوظهور، نشانه‌هايي از نابرابري را نشان مي‌دهند. رشد اقتصادي در هند و نواحي بنگلور، حيدرآباد، بمبئي و دهلي‌نو، تفاوت بسياري با ساير نواحي كشور دارد. اين داستان در چين هم وجود دارد. چين و هند، نتوانسته‌اند به‌صورتي متوازن از قابليت‌هاي نواحي مختلف خود بهره بگيرند و در نتيجه، برنامه‌اي يكپارچه‌ براي توسعه در كشورشان وجود ندارد. در سال 2010، متوسط سرانه توليد ناخالص داخلي در هند 987 دلار بوده در حالي‌كه در نواحي روستايي، به كمتر از 200 دلار مي‌رسد. موضوع مهم در رشد اختلاف بين سطوح درامدي اين است كه مي‌تواند اثراتي رواني بر كشورها و جوامع همسايه بگذارد. مثلا، «ريچارد ويلكينسون» و «كيت پيكِت» فعالان حوزه اقتصاد، ميزان شادي مردم در جوامع مختلف را مورد سنجش قرار دادند. نتايج نشان دادند جوامع داراي اختلاف سطوح درامدي بيشتر، از سطح شادي كمتري برخوردارند و ناراحتي‌هاي اجتماعي بيشتري را تحمل مي‌كنند. از نظر «راگورام راجان» اقتصاددان، گسترش نابرابري مي‌تواند زمينه ايجاد نابرابري در فرصت‌هاي تحصيلي، امكانات بهداشتي و سلامتي را فراهم سازد. درنتيجه، رشد شكاف در اقتصاد جهاني مي‌تواند موجب تشديد شكاف‌هاي اجتماعي و درگيري‌هاي جناحي شود.  شركت‌ها در ايجاد رفاه براي خانواده‌هاي جوامع همسايه خود، چه نقشي مي‌توانند داشته باشند و چگونه مي‌توانند زنجيره تامين خود را گسترش دهند؟  شركت‌ها چگونه مي‌توانند با سازمان‌هاي مردم‌نهاد، اتحاد ايجاد كرده و بر محروميت غلبه كنند؟ الگوهاي متنوع آب و هوايي الگوهاي آب و هوايي بسيار متنوع و متشتتي در جهان تجربه مي‌شود. افزايش گرما در مديترانه، تابستان‌هاي مرطوب در انگلستان، طوفان‌هاي شديد در امريكا و آب شدن كوه‌هاي يخ در نواحي قطبي، مي‌توانند هشدار دهند كه چه در پيش رو داريم. به‌نظر مي‌رسد در حال ورود به مرحله‌اي تازه‌ هستيم: Anthropocene يا دوره‌اي كه انسان اساساً طبيعت جهان را تغيير خواهد داد. اجماعي بين جوامع علمي جهاني وجود دارد كه اگر زمين بر همين مسير مصرفي فعلي حركت كند و منبعي جايگزين وابستگي ما به نفت، زغال‌سنگ و گاز نشود، 1/1 فارنهايت به دماي زمين و در نتيجه سطح دي‌اكسيد كربن ـ نسبت به قرن گذشته ـ افزوده خواهد شد. تخمين بسيار محافظه‌كارانه هيئت بين‌دولتي تغيير آب و هوا (IPCC)، افزايش دماي 2/3 فارنهايت براي جهان را پيش‌بيني مي‌كند، در حالي‌كه در شرايط بدبينانه، اين عدد مي‌تواند به 2/7 تا 9 درجه فارنهايت نيز برسد. در نتيجه تغييرات 1/1 درجه فارنهايتي دما، تأثيرات در ساير حوزه‌ها نزديك به 8 برابر خواهد بود كه وضعيتي بسيار جدي است. مثلا، پيش‌بيني مي‌شود كه بخش زيادي از جنگل‌هاي آمازون مي‌توانند آتش بگيرند، كمبود آب مي‌تواند بر آلودگي جهاني تاثيربگذارد و بالا آمدن سطح آب درياها مي‌تواند به مهاجرت ميليون‌ها يا حتي ميلياردها انسان منجرشود. اين تحولات محيطي در 30 ميليون سال اخير رخ نداده و به تطبيق‌ مجدد نياز است تا تعارضات جهاني اتفاق نيفتد. اگر اقدامي انجام نشود، بين 5 تا 20 درصد از توليد ناخالص داخلي، سرانجام به‌دليل آسيب‌هاي آب‌وهوايي از بين خواهد رفت، درحالي‌كه براساس پيش‌بيني گزارش IPCC (سال 2007) افزايشي قابل توجه در سطح دي‌اكسيد كربن اتفاق خواهد افتاد كه به آب شدن يخ‌هاي قطب شمال خواهد انجاميد و سطوح خشكي را تحت تأثير قرارخواهد داد. در سراسر جهان، الگوهاي غيرمعمول آب و هوايي ظاهر شده و مصرف سوخت‌هاي فسيلي و انتشار دي‌اكسيد كربن، دغدغه‏ای رو به رشد براي دانشمندان، سياست‌مداران، سازمان‌ها و شهروندان پديد آورده است. رويه مصرف انرژي كه از زمان انقلاب صنعتي وجود داشته است، غلظت دي‌اكسيد كربن را در اتمسفر زمين تا حدود 40 درصد افزايش داده است. در سال 2010، بيشتر مناطق جهان به اقتصاد متكي بر سوخت فسيلي وابسته بوده و اين امر موجب تداوم رشد انتشار دي‌اكسيد کربن بالاتر از محدوده طبيعي سالانه 650 هزارتن شده است. از آنجا كه سطح دي‌اكسيد كربن طي هزاره گذشته، به‏دليل چرخه‌هاي عصر يخبندان نوسان داشته است، استفاده نسبي اخير از سوخت‌هاي فسيلي به‏عنوان منبع انرژي مؤثر، باعث شتاب نامعمول اين فرايند و آشكارشدن محدوديت‌هاي زيست‌محيطي شده است. تغيير دمايي زمين احتمالاً بزرگ‌ترين تغيير در محدوده يك قرن، در 1000 سال گذشته بوده و به افزايش 10 برابري در افت‌هاي اقتصادي ناشي از فاجعه‌هاي مبتني بر آب و هوا بين دهه‌ 1950 تا 1990 انجاميده است. سيستم‌هاي زيستي، به فشارهاي محيطي واكنش نشان داده‌، سطح درياها بالا آمده، الگوي وزش باد تغيير كرده و امواج گرم و خشكسالي‌ها بسيار متداول شده‌اند. براساس گزارش IPCC، دما افزايش مي‌يابد و تأثيرات زيست‏محيطي ناشي از آن، باتوجه به مرگ و مير ناشي از افزايش دما و نيز گسترش شيوع بيماري‌هاي عفوني، سلامت بشر را تهديد مي‌كند. مناطقي وسيع از جنگل آمازون، به‏دليل خشكسالي و آتش، از بين خواهد رفت؛ محصولات كشاورزي از جمله غلات، كاهش خواهد يافت؛ كمبود آب، بيش از دوسوم جمعيت جهان را تحت تأثير و بالا آمدن سطح آب درياها، ميليون‌ها نفر را براي مهاجرت تحت فشار قرارخواهد داد.  اقدامات و فعاليت‌هايي كه سازمان‌ها مي‌توانند در فرايندهاي خود داشته باشند تا از كاهشي قابل توجه در مصرف سوخت سازمان و زنجيره‌تأمين خود مطمئن شوند، كدامند؟  شركت‌ها چگونه مي‌توانند با ايجاد پيوستگي و اتحاد، جهشي نوآورانه‌ ايجاد كنند تا برخي از چالش‌هاي پيچيده نظير محدوديت منابع و تغييرات آب و هوايي را پاسخ دهند؟ نتيجه‌گيري روندهاي يادشده براي تمامي شركت‌ها، هم فرصت هستند و هم مخاطره؛ در واقع فرصتي براي تقويت خرد و ايده‌ها و ايجاد ارتباط بين افراد در مسيري مثبت و سودآور از يك سو و مخاطره براي زنجيره تامين، شبكه‌هاي توليد و ساخت، انجمن‌هاي محلي، آوازه شركت‌ها و قوانين موجود و موضوع‌هاي مالي از سوي ديگر. 　 منابع 1 . ليندا گراتن: «هنر ساختن آينده كار»، ترجمه مسعود بينش و سيما مهذب، نشر پژواك، 1383. 2 . lynda Gratton: “The Key؛ How Corporations Succeed by Solving the Toughest Problems”; 2014.

تکامل مفهوم منابع انساني

تکامل مفهوم منابع انساني 

مفاهيم موجود در پسِ واژه «منابع انساني» (HR) گرچه طي هزاران سال تکامل يافته‌اند، اما تنها در دهه 1930، یعنی زماني که شرکت‌ها، واحدهاي روابط صنعتي خود را تشکيل دادند، به‌صورت ساخت‌يافته ارائه شدند. تا قبل از آن، به کارکنان با اين ديد نگاه مي‌شد که می‌بایستی به‌عنوان نوعی«دارایي» خريداري شوند. با پيدايش واحدهاي روابط صنعتي در شرکت‌ها، شرايط کار، مورد بررسي و بازبيني قرارگرفت. در دهه ۱۹۴۰، برخي ابزارها بسرعت و به‌طوری گسترده‌، مورد استفاده قرارگرفتند. طي جنگ جهاني دوم، از آزمون‌هايي برای استقرار سربازان در واحدهاي «مناسب» استفاده شد. اين روند در دهه 50 تکامل يافت و برتحول کارکنان متمرکز شد. براي بهره‌ورتر شدن آنان، آموزش گروه‌ها و توسعه تجربه‌ها، در دستور کار قرارگرفت. در دهه‌های ۶۰ و۷۰ ، توجه به موضوعات حقوقي جلب شده و نظام‌هاي جبران خدمت با پرداخت ادغام شدند تا عملکردی بهتر حاصل شود.

در اين زمان، واحدهاي پرسنلي به دنبال کسب اطمينان از انجام قانوني و کاراي عمليات اداري بودند. در دهه ۸۰ بيشتر بسوی سيستم‌ها جهت‌گيري شد تا انسان‌ها. هدف این بود که سيستم‌هاي منابع انساني، با استراتژي همسو و يکپارچه شوند. تمرکز منابع انساني بر توجه به کارکنان به‌عنوان سرمايه‌هاي استراتژيک و منبع رقابتي براي شرکت استوار شد. اين نگرش در دهه ۹۰، با تمرکز بر سازمان و نه فقط افراد، ادامه يافت. منابع انساني با برجسته‌سازی کار تيمي و سازمان، کار با تيم مديريت را براي ارائه استراتژي آغاز کردند که خود توسعه و تحولی خاص براي منابع انساني به‌شمار مي‌رفت. در سال‌هاي پس از ورود به قرن بيست و يكم، مسئله رهبري و نقش آن در منابع انسانی، بيش از پيش مورد توجه قرارگرفت.

اين داستان کوتاه، موضوع منابع انساني را بيان مي‌کند. هدف این است که کارکنان و سازمان، در بهترين حالت کارکنند.

 

پيش‌بيني آينده: رمز موفقيت منابع انساني 

بر رهبران منابع انسانی، فرض است که آينده را دقيقا پيش‌بيني کنند و بدانند تغييرات، چگونه بر ميزان پاسخگویي آنها اثر مي‌گذارند. اتکاء صرف به کپي‌کردن استراتژي، اقدامي واکنشي و پرهزينه است و فعال عمل کردن محسوب نمي‌شود. ظرفيت برنامه‌ريزي دقيق براي تغيير بايد در چشم‌انداز کسب‌وکار پيش‌بيني شود. با مراجعه به هرکتاب مرجع در زمينه منابع انساني، درمی‌یابید که فصول آن معمولا براساس کارکردها يا فعاليت‌هاي منابع انساني تنظيم شده است: به‌کارگيري، جبران خدمت، آموزش، پرداخت، روابط کار، ارتباطات و نظایرآنها. در آينده اما، کتاب منابع انساني بايد دارای فصولی جديد و مختلف درباره منابع انساني باشد. اين سرفصل‌ها، منعکس‌کننده چالش‌هاي آينده منابع انساني براي خلق دستاوردهاي ارزش‌آفرين تلقی می‌شوند:

1 . افراد را بفهمد و مديريت کند

2 . در نسل بعدی حرفه منابع انساني سرمايه‌گذاري کند

3 .    تا سرحد کمال ياد بگيرد و نقش‌هايی جديد ايفا کند

4 .   فرهنگي با شرايط کسب‌وکار خلق کند

5 .    در مورد سازمان بازانگاري کند. يعني تلقي و توجه او به سازمان، معطوف به قابليت‌هاي سازمان باشد نه ساختار آن

6 .  به منابع انساني به‌عنوان «علم تصميم» نگاه کند و در راه نظام‌مند کردن آن بکوشد

7  .  مشارکت‌هاي متقابل بيافريند

8 .    به انتظارات جامعه پاسخ دهد

9 .   جهاني زندگي و محلي عمل‌کند

نتايح نظرسنجي از ۶۴ استاد، مشاور و مدير حوزه منابع انساني، نشان مي‌دهد که بر اين باورند 8 روند بر آينده منابع انساني موثر است که از آنها:

 

     3 روند، واقعيتی نوين براي منابع انساني ترسيم مي‌کنند

 

    2 روند، تاثير منابع انساني را تعريف مي‌کنند

 

 3 روند نیز تصوير آينده حرفه منابع انساني را ترسيم مي‌کنند

 

واقعيت نوين منابع انساني 

جهان را آن‌گونه بايد ديد که هست. بايد به بيرون حرفه منابع انساني نظر افکند، نه درون آن و به چيزي که ما به‌شخصه آن را ارزش مي‌انگاريم. آنچه که می‌گوییم کمتر از چيزي که ارائه مي‌دهيم، اثرگذار است. منابع انساني ارزش مي‌آفريند زيرا کار منابع انساني پاسخگویي به نيازهاي اساسي در هر سازماني است.

3 روندي که واقعيت نوين منابع انساني را به تصوير مي‌کشند، عبارت است از:

1 . جهان در مسيري تغيير مي‌کند که در آن، منابع انساني زير ذره‌بين قرار مي‌گيرد. اين تغييرات، رهبران را در آينده با مسائلی جديد روبه‌رو خواهند کرد:

 

 تغيير ترکيب جمعيتي در نيروي کار، سن و جنس کارکنان

 

 فناوري

 

 جهاني‌شدن

 

 رقابت‌پذيري

منابع انساني بايد در برابر هر يک از اين‌ها پاسخي داشته باشد و می‌بایستی بکوشد بيش از تسخیر دست و پاي کارکنان، قلب و فکر آنان را در اختيار بگيرد. منابع انساني بايد به سازمان کمک کند تا با تغييرات فناوري سازگار شود و از آن در جهت کاراتر و اثربخش‌تر‌سازی فعاليت‌هاي منابع انساني استفاده کند. فناوري مي‌تواند متوليان منابع انساني را از کارهاي سنتي اداري رها سازد تا بتوانند فعاليت‌ها را بهتر و بهره‌ورتر انجام دهند. منابع انساني بايد بفهمد که افراد و سازمان را چگونه در اقتصاد جهاني مديريت کند و چگونه با مشتريان پيوند برقرار سازد تا رقابت‌پذيري حاصل شود.

2 . منابع انساني به حرفه‌ای با دانش خاص خود، مجموعه استانداردها و هنجارهاي عملياتي تبديل شده است. در اين روند، نام‌ها و مسئوليت‌ها نیز تغيير کرده‌اند: روابط صنعتي، پرسنلي، روابط کارکنان، مديريت کارکنان، مديريت منابع انساني، سرمايه انساني.

3 . مديران «صف» بيش از هر زمان ديگر در مورد منابع انساني پاسخگو شده‌اند. متوليان منابع انساني در خلاء عمل نمي‌کنند. آنها همواره با مديران صف که مسئوليت نهائي نتايج کلي کسب‌وکار بر دوش آنهاست، سروکار دارند. آنها با کارشناسان مالي، بازاريابي و فروش، ساخت و روابط عمومي نيز ارتباط دارند.

 

تاثير منابع انساني 

توجه به تکنيک‌ها يا برنامه‌ها در منابع انساني به تنهايي کافي نيست، خروجي عمليات و ارائه دستاوردهاي منابع انساني مهم است. اين خروجي‌ها و دستاوردها دوتا هستند: توانايي کارکنان و قابليت‌هاي سازمان.

روندهاي موثر بر منابع انساني عبارتند از:

1 . سرمايه‌گذاري‌هاي منابع انساني، «توانائي‌هاي کارکنان» را افزايش مي‌دهد.

کارکنان، ثروت پنهان سازمان و سرمايه‌هاي فکري يا انساني سازمان هستند. همواره سازمان‌هايي که کارکنان مستعدتر داشته‌اند موفق‌تر بوده‌اند. کارکنان نياز دارند از طريق اهدافي که به اشتراک گذاشته شده و مشارکت در فرايندها و وجود يک قرارداد کاري مناسب انرژي و اشتياق لازم را داشته باشند.

متوليان منابع انساني در فرايند توسعه توانائي کارکنان، مربي‌گري مي‌کنند، طراحي مي‌کنند، تسهيل مي‌کنند و رهبري مي‌کنند.

2 . سرمايه‌گذاري‌هاي منابع انساني بايد «قابليت‌هاي سازماني» را افزايش دهند. قابليت‌هاي سازماني، نمايانگر و ارائه‌دهنده شخصيت يا هويت سازمان است. سازمان به‌دليل چيزي شناخته مي‌شود که فرهنگش را شکل مي‌دهد. اين قابليت‌ها، دستاوردهاي منابع انساني است که نامشهودهايي براي سرمايه‌گذاران ايجاد مي‌کند. قابليت‌هاي سازماني آينده، معطوف به موارد زیر خواهند بود: 

 اجراي استراتژي 

منابع انساني بايد کمک کند تا استراتژي به اجرا درآيد. منابع انساني بايد در صحنه باشد و به‌عنوان عضو حساس تيم استراتژي، از شفافیت استراتژي اطمينان یابد.

 

 تغيير فرهنگ 

منابع انساني نقشی مهم در تعريف فرهنگ شرکت دارد. فرهنگ، نمايانگر نشان، هنجارها و ارزش‌هاي شرکت است. فرهنگ از طريق عمليات منابع انساني در زمينه جذب، استخدام، آموزش، پرداخت و ارتباط با کارکنان شکل مي‌گيرد. فرهنگ شرکت‌ هنگامی پايدار مي‌ماند که کارکنان، آن را بخشي از هويت شخصي خود قلمداد کرده و مشتريان و سرمايه‌گذاران براساس آن عمل کنند.

 

 

 تشريک مساعي 

منابع انساني بايد اطلاعات و افراد را فراتر از مرزهاي سازماني به اشتراک بگذارد تا مطمئن شود نتيجه کلي، بهتر از نتيجه تک‌تک اجزاست. تشريک مساعي ممکن است عمودي باشد (ميان مديران و کارکنان) يا افقي باشد (ميان واحدهاي کسب‌وکار) یا شبکه و يا شخصي باشد (ميان افراد يک تيم).

 

 جهاني‌شدن 

فعاليت‌هاي منابع انساني بايد به‌گونه‌اي باشد که بين شرايط و مسئوليت‌هاي محلي و تفکر جهاني، سازگاري لازم پديد آيد. 

 

 مسئوليت اجتماعي 

عمليات درون‌سازماني، برمحيط بيروني تاثير مي‌گذارد. متوليان منابع انساني بايد اطمينان يابند که عمليات شرکت آنها براي محيط، ارزش آفرين است. اخلاق، موضوعی انتزاعي نيست بلکه رفتار روزمره افراد بوده و در عمليات منابع انساني ظهور مي‌يابد.

 

تصوير آينده حرفه منابع انساني 

روند آينده متوليان منابع انساني شامل این موارد است:

1 . متوليان منابع انساني نقش‌هايی نوين ايفا خواهندکرد.

نقش‌ها نمايانگر چيزي هستند که انجام مي‌شود و شايستگي‌ها، چگونگي انجام کار را دربرمي‌گيرند.

نقش‌هاي تلفيقي متوليان منابع انساني عبارتند از:

 

 مدير ارشد هماهنگ‌کننده و يکپارچه‌کننده. او مسئول هماهنگي و ارتباط بخش‌هاي مختلف و پراکنده سازمان است.

 

 ارائه‌دهنده موفقيت کسب‌وکار

 

 مدير تنوع سازماني: از لحاظ کارکنان

 

 قهرمان کارکنان: مسئول سرمايه انساني

 

 مدير ارشد اثربخشي: مسئول اثربخش‌سازی سازمان و نه فقط افراد

با انجام اين نقش‌ها، منابع انساني مسئوليت بيشتري خواهديافت. متوليان منابع انساني بايد کلا‌ه‌هاي بيشتري بر سر بگذارند و تنها براي انجام کار تخصصي خود به‌گوشه‌اي نخزند.

2 . متوليان منابع انساني بايد شايستگي‌هاي جديدي داشته باشند.

دانش، روزبه‌روز پيچيده‌تر مي‌شود. متوليان منابع انساني بايد سريع‌تر به اين نياز پاسخ دهند و در موارد زير رقابت کنند:

 

 تسلط بر علم تصميم منابع انساني

 

 فهم و مديريت افراد

 

 خلق و تطبيق فرهنگ با شرايط کسب‌وکار

 

 بازانگاري درباره سازمان و تلقي از آن به‌عنوان قابليت‌ها و نه فقط ساختارها

 

 ارتباطات جهاني داشتن و محلي عمل کردن

 

 تشريک مساعي در سازمان

 

 پاسخگویي به انتظارات جامعه

 

 يادگيري براي ايفاي نقش‌هاي جديد

متوليان منابع انساني براي نشان‌دادن اين شايستگي‌ها، بايد:

 

  آماده رقابت باشند: دارای دانش پايه منابع انساني باشند

 

  هوشمند باشند: بخواهند و درپی چيزهايی جديد باشند

 

  شجاع باشند: بخواهند جايگاه و نقطه نظراتی خوب داشته باشند

 

  مراقب باشند: بخواهند درباره رشد افراد فکرکنند

3 . متوليان منابع انساني بايد در مورد خودشان نيز سرمايه‌گذاري‌کنند.

توسعه متوليان منابع انساني از راه‌هاي زير تحقق می‌یابد:

 

 

 آموزش 

بايد دانش منابع انساني خود را به‌روز کنند و در اين زمينه آموزش ببينند. اين آموزش بايد با تاکيد بر علم تصميم باشد که با منابع انساني تنيده شده است.

 

 

 توسعه 

آنها بايد از طريق تجربه - چه تجارت درون‌واحدي و درون‌سازماني و چه بيرون‌سازماني- ياد بگيرند.

 

 

 پاسخگویي به عملکرد  

متوليان منابع انساني بايد عملکرد منابع انساني را اندازه گرفته و ارائه دهند. متولياني که اندازه‌گيري نمي‌کنند از مدار خارج مي‌شوند.

 

سفر تعالي منابع انساني 

فلسفه وجودي منابع انساني، ارزش‌آفريني است. منابع انساني چگونه مي‌تواند به ارزش‌آفريني خود ادامه دهد؟ ارزش، توسط دريافت‌کننده تعريف مي‌شود نه ارائه‌دهنده آن. در موضوع منابع انساني، دريافت‌کننده ارزش عبارتند از: کارکنان، مشتريان، سرمايه‌گذاران و سازمان.

در خلق اين ارزش، می‌توان 4 عامل را براي متوليان منابع انساني درنظرگرفت:

 

     مشارکت: آنها چگونه با ديگران کار مي‌کنند؟

 

     محتوا: آنها در اين مشارکت چه ارزشي را مي‌آفرينند و مي‌افزايند؟

 

     بستر: چه کسي کار منابع انساني را انجام مي‌دهد؟

 

     شايستگي‌ها: آنها به چه چيزهايي براي دانستن و عمل‌کردن نياز دارند؟

تسلط بر هر يک از اين عناصر چهارگانه، بستر سفر منابع انساني را فراهم مي‌سازد.

 

مشارکت 

تداوم ارزش‌آفريني منابع انساني، مستلزم این است که درحدی بيش از شريک، ظاهر شود. او بايد بازيگر صحنه باشد، درگير شود و ارزش خلق کند. منابع انساني بايد بازيگر بازي باشد نه صرفا تماشاگر آن. او باید از طريق عمل کردن به‌عنوان مربي، معمار، طراح، تسهيل‌گر و رهبر، کارهايي انجام دهد تا تفاوتي ایجاد کند.

مربيان، الهام مي‌بخشند، ياد مي‌دهند و جهت را مشخص مي‌کنند. آنها افراد را قادر مي‌سازند تا از گذشته درس بگيرند و رفتارهاي خود را براي آينده سازگار کنند. متوليان منابع انساني با استفاده از استانداردها، دادن بازخورد و ايفاي نقش مربيگري، در ارتقاء کارکنان و بهره‌وري سازمان، در کنار رهبران کسب‌وکار قرار مي‌گيرند.

معماران، ايده‌ها را به برنامه کار عملي تبديل مي‌کنند. آنها اطمينان پيدا مي‌کنند که آنچه ساخته شده، با محيط و فضاي سازمان منطبق و همخوان است. بازيگران منابع انساني نيز به‌طرزی مشابه، در اين مورد که سازمان‌ها چگونه مي‌توانند و بايد ساخته شوند، برنامه‌هايي ارائه مي‌دهند. آنها جانمایي استعدادها، ساختار، تصميم‌گيري، گردش اطلاعات و ساير فرايندها را تهيه مي‌کنند تا از همسویي سازمان با اهداف استراتژيک، اطمينان يابند.

طراحان و عاملان، ايده‌ها را به‌صحنه عمل مي‌آورند. مديران منابع انساني بايد مطمئن شوند که سيستم‌هايي نظیر: به‌کارگيري، تشويق، آموزش و توسعه، همراستا با نيل به اهداف کسب‌وکارند. اطمينان از اجرايي شدن ايده‌ها، موضوعی مهم است زيرا بسياري از ايده‌هاي خوب، جامه عمل نمي‌پوشند.

تسهيل‌گر، به اين مي‌انديشد که کار چگونه انجام مي‌شود، چه کسي درگير است و چگونه مي‌توان کار را بهبود بخشيد. بازيگران منابع انساني، هنگامی در نقش تسهيل‌گر ظاهر مي‌شوند که منابع (استعداد، پول و زمان) را به‌منظور تحقق اهداف، گردآورند.

رهبران، تجسم مدل و الگوي چيزي هستند که از زبان‌شان به‌عنوان توصيه و نصيحت خارج شده است. بازيگران منابع انساني، زماني نقش رهبري را ايفا مي‌کنند که چيزي را که به ديگران مي‌گويند، ابتدا خود در عملکرد خويش به‌منصه ظهور برسانند.

 

محتوا 

فراتر از اين نقش‌ها، پرسش اين است که مديران منابع انساني، با چه موضوعاتي درگيرند؟ بدون تعيين محتوا يا موضوع، مشارکت منابع انساني جهتي نخواهد داشت. منابع انساني هنگامي ارزش مي‌آفريند که به توسعه قابليت‌هاي سازماني براي رقابت‌پذيرتر شدن کسب‌وکار، کمک کند. اين قابليت‌ها، دارایي‌هاي نامشهود سازمان هستند که اعتماد سرمايه‌گذاران را در مورد آينده کسب‌وکار، جلب مي‌کنند. اين قابليت‌ها عبارتند از:

 

 

جذب، نگهداري و انگيزش استعدادها 

استعدادها، شايستگي و تعهد را در هم مي‌آميزند. شايستگي، مستلزم تثبيت و تحکيم مهارت‌هايي است که در آينده به‌کار مي‌آيند و تعهد، به پيوندها و پيمان‌هايی مکتوب بازمي‌گردد که کارکنان را از لحاظ فکري، عاطفي و رفتاري، در مشارکت درگير مي‌کنند.

 

 

سرعت عمل 

سرعت هنگامی مطرح است که رهبران، از ظرفيت تصميم‌گيري و حذف ديوان‌سالاري لازم برخوردارند تا نظم و نسقي در اجراي پروژه‌ها و کنارگذاشتن راه‌هاي مالوف انجام کارها، پديد آورند.

 

 

يادگيري مستمر 

يادگيري زماني اتفاق مي‌افتد که افراد، تيم‌ها و سازمان‌ها، ايده‌هايی خوب توليد کرده و آنها را عمومي‌سازي کنند. یعنی، ايده‌ها بايد از زمان يا موقعيتی خاص با سرعت به ديگري تسري يابد و تئوري به واقعيت بپيوندد.

 

 

به‌کارگيري نگرشی به اشتراك گذاشته شده 

سازمان‌ها، يک هويت يا تصوير دارند. آنها «نشان»¹ سازمان را در اذهان مشتريان مي‌نشانند و ارزش خلق مي‌کنند. هويت، به فرهنگی مطلوب يا ارزشی خاص در ميان کارکنان تبديل مي‌شود. نگرش به اشتراک گذاشته شده، ارزش را براي مشتريان و کارکنان به ارمغان مي‌آورد. مشتري، پاداشی نيکو براي اين نشان مي‌پردازد و کارکنان نيز تعلق و وفاداري به ارزش‌ها را احساس مي‌کنند.

 

نوآوري 

سازمان‌هايي مي‌توانند نوآوري کنند که جرياني از ايده‌هایی ماندگار و رشد یابنده از لحاظ تجاري دارند. اين سازمان‌ها توانايي آن را دارند که خلاقيت فردي را به نوآوري جمعي تبديل کنند.

 

پاسخگويي 

آرمان و اشتياق، می‌بايستی منابع را افزون کند. آرزو، بدون تعهد و التزام لازم براي اجرا، به رؤيايي مانند است که هيچ ارزشي نمي‌آفريند. سازمان‌هاي پاسخگو، از توانايي تبديل ايده‌ها و آرمان‌ها به رفتار و دستاورد، برخوردارند.

 

 

سرمايه‌گذاري در رهبري 

رهبران، نشان سازمان را در رفتار خود و نتايجي که به‌دست مي‌آورند، متبلور مي‌کنند. ساختن رهبران به‌این معناست که مطمئن شويم، رهبران در تمامی سطوح، مشارکتی مناسب دارند و دستاوردهايی جمعي مي‌آفرينند.

 

 

شفافيت استراتژيک 

برخي شرکت‌ها مي‌دانند به کجا مي‌روند و چگونه به مقصد مي‌رسند. آنها استراتژي‌ها، اهداف و مقاصدی روشن دارند. ديگر سازمان‌ها، فعال هستند اما بر موضوعي تمرکز نمي‌کنند. آنها براي دنياي قديم (گذشته) استراتژي دارند نه دنياي جديد (آينده).

اين شايستگي‌ها، پايه و اساس سازمان و دارایي‌هاي نامشهود آن نزد سرمايه‌گذاران به‌شمار مي‌آيند. آنها، بنيان دستاوردهاي منابع انساني را شکل مي‌دهند.

 

بستر 

چه نيازي به منابع انساني است؟ اين پرسش، چند پاسخ دارد. با گسترش کارها، برنامه‌هاي وابسته به آنها نيز تکامل يافته است. 7 حوزه‌اي که منابع انساني در زمینه آنها مشغول بوده و يا خواهد بود، عبارتند از:

1 . در نهايت، اين مديران «صف» هستند که پاسخگو و مسئول کار منابع انساني به‌شمار مي‌آيند. مديران صف، تصميم‌هايي مي‌گيرند که بر چگونگي کار منابع انساني تاثيرگذارست. آنها با مشارکت قهرمانانه خود در فعاليت‌ها و ابتکارات عملي منابع انساني، تعهد خود را به منابع انساني نشان مي‌دهند.

2 . متوليان منابع انساني، خط‌مشي‌ها و رويه‌ها را طراحي مي‌کنند و ارزش‌ها و آرمان‌هاي پايه‌ای را مي‌سازند که در شرکت نفوذ و سرايت دارند. آنها مسئول پرورش کارکنان هستند؛ هم براي شکل‌دهي برنامه‌ها، هم براي اجراي برنامه‌هاي مديریت ارشد و هم براي اطمينان‌دهی از يکپارچگي هويت دستاوردهاي سازماني به ذينفعان بيروني. متوليان منابع انساني بر خط‌مشي‌هاي درازمدتی که ارزش‌ها را شکل مي‌دهند، تمرکز مي‌کنند.

3 . مديران منابع انساني، در واحدهاي کسب‌وکار (B.U) کار مي‌کنند. آنها مستقيما با مديران صف همکاری دارند تا استراتژي‌ها را روشن سازند، ارزيابي‌ها را انجام دهند و در حوزه‌هاي مرتبط با منابع انساني سرمايه‌گذاري کنند. در آينده، متوليان منابع انساني بيشتر بر کسب‌وکار تمرکز خواهند يافت.

4 . متوليان منابع انساني در مراکز کارشناسي (خبرگي) کار مي‌کنند؛ یعنی درجايي که براي به اشتراک گذاشتن دانش، گردهم مي‌آيند. آنها از طریق انجام مشاوره داخلي با واحدهاي کسب‌وکار، تعالي کارکرد خود را رقم مي‌زنند. آنها از طريق پديد آوردن منوهايي براي انتخاب، دانش خود را در سراسر سازمان به اشتراک مي‌گذارند. آنها با فروشندگان و تامين‌کنندگان بيروني که دانش تخصصي عميقي دارند، ارتباط برقرارکرده و دانش مورد نظر را به شرکت منتقل مي‌کنند.

5 . مديران منابع انساني براي انجام فعاليت‌هاي اداري، در مراکز تلفن و خدمات رايانه‌اي کار مي‌کنند. مراکز تلفن، امکان پاسخگويي جهت‌يافته به پرسش‌هاي کارکنان را فراهم مي‌آورد.

6 . کار منابع انساني ممکن است با استفاده از فناوري انجام شود. کارهاي اداري مي‌توانند توسط خود افراد انجام شوند. در واحدهاي منابع انساني، خوداتکايي، خودخدمتي و خودکفايي در انجام کارها، ‌بشدت رايج مي‌شود. اين کار، هنگامی صورت مي‌گيرد که واحدهاي منابع انساني، کارکنان را قادر مي‌سازند تا با شرکت همراه شوند.

7 . فعاليت‌هاي منابع انساني ممکن است برونسپاري شوند. برخي کارهاي برونسپاري شده با هدف انتقال کار کارشناسي بيروني به درون شرکت، برونسپاري مي‌شوند. ساير برونسپاري‌ها ممکن است از طريق مشارکت، پيمان و اتحاد انجام شوند.

اين مهارت‌ها، مديران منابع انساني را قادر مي‌سازند تا در ارزش‌ها مشارکت داشته باشند. آيا اکنون آنها چنين هستند؟ مسلماً خیر، اما با دانستن گذشته و داشتن چشم‌انداز آينده، منابع انساني رشدکرده و از سفر تعالي، لذت خواهد برد.

 

شايستگي‌ها 

براساس پژوهشي که در مورد 18 هزار پاسخ‌دهنده انجام شده است، 5 حوزه شايستگي يافته شد که دانش، مهارت و توانايي‌هاي منابع انساني را پوشش مي‌دهند:

 

دانش کسب‌وکار: مالي، بازاريابي، استراتژي، جهاني‌شدن، فناوري و دیگر کارکردهاي کسب‌وکار

 

ارائه دستاورد: آخرين تحقيقات در زمينه کارکرد منابع انساني

 

مديريت تغيير: توانايي انجام سريع‌تر خواسته‌ها

 

مديريت فرهنگ: بررسی اینکه شرکت‌ها، چگونه الگوهاي رفتاري و نگرشي را در ميان کارکنان و مشتريان مي‌سازند؟

 

اعتبار فردي: چگونه اعتماد فردي ساخته مي‌شود؟ به‌وسيله زنده نگهداشتن ارزش‌هاي شرکت و داشتن نقطه‌نظرات آگاهي‌بخش

شايستگي‌های زیر نيز درحال رشد بوده و بايد مدنظر گرفته شوند:

 

اندازه‌گيري: تاثير منابع انساني

 

فناوري: مورد استفاده براي ارائه دستاوردهاي منابع انساني که نبايد به‌عنوان تهديد به آن نگریسته شود.

 

دارایي‌هاي نامشهود: کار با سرمايه‌گذاران، نيازمند برخورداری از روندی مطلوب در اعداد و ارقام مالي و بازارست.

 

جهاني‌شدن: بهره‌برداري از دانش، سازگاري با شرايط محلي و فهم تفکر جهاني.

 

یوریتم و کاربرد آن در صنعت

یوریتم و کاربرد آن در صنعت

 

شاید تجربه‌کرده باشید که برخي روزها از قدرت و انرژی زیادی برخوردار بوده و قادر به‌انجام هرکاری هستید و گاهي آنقدر خسته و بی رمق‌ هستيد که حتي از انجام کارهایي ساده نیز رنجور می‌شوید. همه ما گاهی سرحال و شاداب هستیم و گاهي بی‌هيچ دلیلي کسل و بی‌حوصله، قدرت ذهن ما نیز چنین است؛ بعضی روزها خوب یاد می‌گیریم و حافظه‌اي نيرومند داریم و گاهي کندذهن و تنبل می‌شویم. براستی چرا دچار چنین حالت‌هايی مي‌شويم؟

بیوریتم به‌این سوال پاسخ می‌دهد. وجود بیوریتم در سیستم بدن ما، زمينه‌ساز تغییر حالت‌هاي ما تلقي مي‌شود. در واقع، انرژی فیزیکی، حالات روحی، وضعیت احساسي، توان فکری، قدرت یادگیری و حتی حس ششم ما، به‌شکلي دوره‌ای کم و زیاد می‌شوند. در وجود انسان، سطوح انرژی‌ مختلفی وجود دارد که از بدو تولد شروع به‌افزايش كرده و سپس کاهش مي‌يابد. این دوره، تکرار شده و باعث تغییر حالات مختلف در انسان می‌شود.

واژه بیوریتم در واژه‌نامه آکسفورد اين‌گونه تعریف شده است: «هر الگوی مکرر از فعالیت‌های فیزیکی، احساسی و اداراکی که بر رفتار انسان اثر می‌گذارد». معادل فارسی آن «زیست آهنگ» است. درواقع، بیوریتم دانش شناخت ریتم‌های بدن انسان است. براساس تئوری بیوریتم،

بدن انسان داری 4 ریتم و چرخه اصلی است که عبارتند از: چرخه فیزیکی (جسمی)، احساسی (عاطفی)، ادراکی (عقلانی) و چرخه حس ششم یا الهامات درونی. هرچرخه، مدت مشخصی طول می‌کشد و در طول زندگی شما، به‌صورت دوره‌اي ادامه می‌یابد. اگر هرچرخه را به‌صورت تابعی از زمان رسم کنیم، توابع حاصله سینوسی شکلی خواهند شد و در طول یک دوره، نقطه پیک مثبت و منفی خواهند داشت.

تفاوت بین ریتم بدن انسان‌ها ناشي از تاریخ تولد آنهاست. یعنی هنگامی‌که متولد مي‌شوید، به‌دلیل تاثيرعواملی خاص، 4 ریتم يادشده حرکت خود را از نقطه‌اي خاص آغاز کرده و با گذشت سال‌ها، منحنی‌های بیوریتم به‌دلیل تفاوت در زمان دوره ریتم‌ها، با یکدیگر تداخل مي‌يابند.

 

تاریخچه کشف بیوریتم

در 1890، یک پزشک آلمانی به‌نام «ویلیام فلیس» برای نخستین بار وجود چرخه‌های بیوریتم در بدن انسان را کشف کرد. او که آمارگيري و تحقیقات زیادی درخصوص وضعیت بیماران خود انجام می‌داد، به‌وجود چرخه‌های 23 روزه فیزیکی و 28 روزه احساسی در بیماران خود پی‌برد. جالب اینجاست که روان‌شناس دیگری به‌نام پروفسور «هرمان سوبودا» در اتریش، همزمان با وی و بدون اطلاع از نتایج او، نتایج دوره‌ای 23 روزه فیزیکی و 28 روزه احساسی را به‌دست آورد. این نتایج یکسان و مستقل از هم، به‌طوري شگفت‌انگیز باعث تأیید نظریه بیوریتم و علاقه‌مندی دیگر دانشمنداني همچون فروید و انجام آزمایشاتي دیگر در این زمینه شد. در1920 دکتر «آلفرد تلتشر» با بررسی توان یادگیری و قدرت تفکر شاگردان خود، چرخه 33 روزه ادراکی را کشف كرد. بعدها، چرخه 38 روزه موثر بر حس‌ششم و الهامات درونی نیز کشف شد.

 

                

 

                 

 

آشنایی با انواع چرخه‌های بیوریتم

چرخه‌های بیوریتم زیادی در بدن ما وجود دارند، اما به‌بررسی 3 چرخه اصلی: فیزیکی، احساسی، ادراکی و یک چرخه فرعی به‌اسم حس ششم اكتفا می‌كنیم. تمام چرخه‌های بیوریتم، به‌شکل نمودار سینوسی از بدو تولد آغاز شده و حول خط مبنا یا محور زمان، با دوره‌های متفاوت زیاد و کم‌شونده، ادامه می‌یابند.

ملاحظه می‌کنید كه در روز آغازین (نمودار1)، ابتدای نمودار در بالای خط مبنا و در منطقه فعال یا مثبت حرکت کرده سپس به‌اوج خود رسیده و بعد شروع به‌حرکت به‌سمت پايین و ورود به‌منطقه غیرفعال یا منفی زیرخط مبنا می‌کند. در واقع، زمانی که چرخه در منطقه مثبت قرار دارد، فرد دارای حداکثر انرژی بوده و هرچه جلوتر می‌رود، انرژی خود را از دست می‌دهد. با ورود چرخه موردنظر به منطقه منفی، سطح انرژی پايین رفته و انرژی از دست رفته، آرام آرام جبران می‌شود.

                          

نمودار1: چرخه‌هاي بيوريتم

 

چرخه فیزیکی (جسمی) 　

این چرخه، برجنبه‌های فیزیکی یا جسمی‌بدن تاثیر می‌گذارد. در منطقه مثبت این چرخه، شما در بهترین وضعیت هستید و از نظر فیزیکی در موضوعاتی که از لحاظ قدرت و تحمل نیاز به‌کار دارند، موفق هستید. در ناحیه منفی و پایینی این چرخه، شما انرژی کمتری دارید و کمتر احساس سرحال بودن می‌کنید. این چرخه 23 روزه است که 5/11 روز آن در منطقه مثبت و پرانرژی می‌گذرد و 5/11 روز دیگر آن در حالت سطح انرژی پايین؛ در نتیجه، قدرت و استقامت نیز پایین خواهدبود.

 

          　 

        

 

چرخه احساسی (عاطفي)

این چرخه تنظیم‌کننده هیجانات‌، احساسات، عواطف و خلاقیت‌هاست و 28 روز طول می‌کشد. در منطقه مثبت 14 روز اول این چرخه، شما احساس خلاق بودن‌، گرم و صمیمانه بودن می‌کنید و در روابط‌تان بازتر هستید . در ناحیه منفی 14 روز دوم، بیشتر کسالت، بی‌حوصلگی‌، کج خلقی و تمایل به‌گوشه‌گیری دارید و ممکن است بسيار تحریک پذیر و منفی باشید.

 

چرخه ادراکی (عقلانی)

این چرخه که 33 روز طول می‌کشد، بر قدرت ذهن و کارکرد مغز و میزان یادگیری و حافظه تأثیر مي‌گذارد. در منطقه مثبت 16.5 روز اول به‌نظر می‌رسد که حدکثر پاسخگویی عقلانی را داشته باشید. اين امر باعث کارکرد بهتر مغز و تصمیم‌گیری و یادگیری بهتر می‌شود. در ناحیه منفی 16.5 روز دوم، کارکرد مغز پایین و حافظه و قضاوت و تصمیم‌گیری ضعیف می‌شود.

 

چرخه حس ششم (الهامات درونی، شهودی)　

این چرخه، يكي از چرخه‌های فرعی محسوب ‌شده و برحس ششم، یعنی الهامات درونی و دریافت مستقیم موثر است. اين چرخه، دارای چرخه‌اي 38 روزه «19 روز مثبت و 19 روز منفی» است.

 

روز بحرانی چیست؟

گفته شد که نمودار سینوسی‌شکل بیوریتم، گاه در منطقه مثبت و گاه در منطقه منفی، درحال بالا و پایین رفتن است و هیچ‌يك از آنها لزوماً خوب یا بد نیست. حالت پر وخالی شدن مداوم اين سينوس، مشابه شارژ و دِشارژ باطری، حالتي طبیعی است، اما در اين نمودار، روزهایی وجود دارند که حساس و روز بحرانی نامیده می‌شود. لحظه‌ای که نمودار از منطقه مثبت به‌منطقه منفی وارد شده و از خط مبنا یا محور زمان می‌گذرد، لحظه بحران یا روز بحرانی نامیده می‌شود. درواقع، سطح انرژی در این لحظه صفر می‌شود درست مشابه باطری که دریک لحظه خالی می‌شود تا مجدداً زیر شارژ قرارگیرد. پدیده بحران، همانند ورود ناگهاني جسمي گرم درمحیطي سرد است. این گرم و سرد شدن همانند شوک، در ریتم موجود ناپایداری ایجاد می‌کند. روز بحراني هرچرخه، در ریتم موجود ايجاد ناپایداری، تزلزل و شوک كرده و زمينه آشفتگی یا احتمال بروز خطا و اشتباه و درنتیجه، حادثه‌اي را برای فرد فراهم مي‌سازد. به ا‌فراد توصیه می‌شود در این روز بیشتر مراقب خود باشند. روزهای بحران در چرخه‌هاي فیزیکی، احساسی، ادراکی و حس ششم، به‌ترتیب روزهای 5/11 و 14 و 5/16 و نيز 19 از ابتدای نمودار، قابل پيش‌بيني است.

 

استفاده کاربردی از بیوریتم

آگاهی از وضعیت سطوح انرژی فیزیکی، احساسی و ادراکی، می‌تواند در افزایش بهره‌وری فرد کمک کند. مثلا، زمان اوج انرژی فیزیکی، برای انجام کارهای سنگین، مسابقات ورزشی و اعمال جراحی و دندانپزشکی مناسب است. برای مدیران و تاجران نیز اتخاذ تصمیم‌های مهم در دوره مثبت تفکر و ادراک، نتیجه‌اي بهتردارد. مهم‌تر از اینها، دانستن روزهای بحرانی است که فرد باید بیشتر مراقب خود باشد زيرا امکان اشتباه و خطاي وي در اين روزها وجود دارد و معمولا بايد از انجام کارهای حساس و پرخطر بپرهیزد. در ژاپن و آلمان، به‌خلبان‌ها و رانندگان قطارهای پرسرعت، اجازه کار در روزهای بحرانی نمی‌دهند و حتی در کارهای پرخطر صنعتی، به‌کارگران در روزهای بحرانی مرخصی می‌دهند. این امر باعث شده است که آمار حوادث و تلفات تا حدود60 درصد کاهش یابد. به‌هرحال، دانش بیوریتم می‌تواند در افزایش بهره‌وری و بازده شخصی، مورد استفاده قرارگيرد.

 

فلسفه بیوریتم در کائنات و انسان

با کمی‌دقت و تأمل در محیط اطراف، خود، درمی‌یابیم که حالت دوره‌ای و تکرار در اکثر چیزها وجود دارد. پیدایش شب و روز، حرکت ماه به‌دور زمین، چرخش زمین به‌دور خورشید، پیدایش فصل‌ها و تکرار آنها، رشد گیاهان در بهار و خواب زمستانه و رویش مجدد آنها، حکایت از وجود فلسفه بیوریتم در کل کائنات دارد. آیات بسياري در کتاب آسمانی قرآن نيز اشاره به‌این موضوع دارد. مثلاً در آیه 80 سوره مؤمنون آمده است: «او کسی است که زنده می‌دارد و می‌میراند و در پی یکدیگر آمدن شب و روز از اوست، آیا تعقل نمی‌کنید؟» این آیات، اشاره به‌بیوریتم در طبیعت و تعقل در آن دارد. درواقع، خالق هستی بیوریتم را در جهان هستی لازم دانسته و آن را در هرگوشه‌ای، به‌شکلی خلق کرده است. بهترین و کامل‌ترین آفرینش خداوند، انسان است که اشرف مخلوقات محسوب شده و کامل‌ترین شکل‌های بیوریتم در جهت منافع او در وجودش به وديعه نهاده شده و باعث تغییر حالات مختلف درون انسان‌ها می‌شود. خدای متعال در آیه 19 سوره انشقاق فرموده است: «سوگند که شما از حالی به‌حال دیگر درآیید» و اين اشاره به‌تغییرات و دگرگونی حالات مختلف در وجود انسان دارد که لازمه رشد و تکامل انسان و حکمت خداوند است. به ‌هر حال پذیرفتن فلسفه بیوریتم با نشانه‌های موجود در طبیعت و دگرگونی حالات مختلف در درون خودمان کار زیاد مشکلی نیست، اما شاید به‌این فکر بیفتیم که وجود بیوریتم چه فایده‌ای برای ما دارد؟ به‌هرحال، هر پدیده‌ای که خداوند در وجود ما خلق کرده است، بی‌حکمت نیست و مطمئناً لازمه رشد و تکامل ما بوده است. يكي از دلایل مهم پر و خالی شدن انرژی در وجود ما (فیزیکی، احساسی و ادراکی) جلوگیری از یکنواختی و روزمرگی ماست. در واقع، تا تاریکی نباشد، جلوه روشنایی مهم شمرده نمی‌شود؛ تا کمبود نباشد، فراوانی احساس نمی‌شود و اصولاً اگر حالِ بد نباشد، حال خوب و شادی احساس نمی‌شود. اگر حال خوب و پرانرژی بودن دائمی‌شود، مطمئناً قدر و درک طعم آن شناخته نمی‌شود و به امري عادی و بی‌ارزش خواهد شد. مسلماً، خلقت هر پدیده‌ای در هستی، بی‌حکمت نیست.

 

مثالی برای درک بهتر بیوریتم

باطري: تصور کنید که باطری قابل شارژی در اختیار دارید. این باطری ابتدا کاملاً پر بوده و به‌شما انرژی و روشنایی می‌دهد. پس از مدتي استفاده، از قدرت آن کاسته مي‌شود. این حالت می‌تواند همانند ناحیه مثبت بیوریتم شما باشد. سرانجام، میزان انرژی باطري به‌حد صفر می‌رسد. در این لحظه، شما هیچ‌گونه روشنایی ندارید تا باطری زیر شارژ قرارگیرد. این لحظه صفر و بی انرژی مشابه روز بحرانی در بیوریتم شماست. پس از قرارگرفتن باطری درحالت شارژ، وجود روشنایی برای شما امکان پذیر شده و این حالت همانند ناحیه منفی بیوریتم است تا زمانی‌که باطری کاملاً شارژ شود.

 

نتیجه: درهر2 حالت شارژ و دِشارژ، می‌توان روشنایی داشت، اما در روز بحران هیچ انرژی وجود ندارد؛ پس باید مراقب روزهای بحرانی باشیم.

 

نحوه تفسير نمودار بيوريتم

همان‌گونه كه اشاره شد، هر يك از چرخه‌هاي سه‌گانه (فیزیکی، احساسی و ادراکی) براساس موج سينوسي حركت مي‌كنند. هر فركانس از اين موج، 3 ناحيه دارد .

 

ناحيه اول: ناحيه مثبت، پرانرژي يا اكتيو است كه در بالاي نقطه صفر قرار دارد. هريك از چرخه‌ها كه در اين ناحيه قراردارند، در مرحله شارژ بوده و قابليت اعتماد دارد.

 

ناحيه دوم: ناحيه منفي، كم ارزش يا پسيو است كه در پايين نقطه صفر قراردارد. هريك از چرخه‌ها در اين ناحيه، در مرحله دشارژ يا ضعف قرار دارد.

 

ناحيه سوم: نقطه بحراني است كه دقيقاً مرز نقطه صفر است و مرحله گذر از ناحيه مثبت به‌ناحيه منفي يا برعكس است. اين نقاط، بسيار حساس بوده و در اين روزها، هيچ چيز قابل حدس نيست و طبيعت، خلق‌وخو و رفتارهاي فيزيكي، احساسي و ذهني انسان، به‌طرزي وحشيانه و افسار‌گسيخته تغيير مي‌كند و نبايد اعتبار زيادي براي آنها قائل شد. لحظات بحراني زندگي افراد معمولاً روزهــايي هستند كه هريك از منحني‌ها ازحالت مثبت به‌حالت منفي مي‌روند و مي‌توانند روزهاي نحس و بدشانسي باشند.

گفتني است كه در هر لحظه يا هر روز، اگر خبري خوشحال‌كننده به‌كسي داده شود، صرف‌نظر از اينكه منحني‌هاي دروني وي درچه ناحيه‌اي باشند، از انرژي لبريز خواهد شد و اين با بحث بيوريتم كه به‌فعل و انفعالات دروني افراد وابسته است، ارتباطي نداشته و فقط يك تحريك بيروني محسوب مي‌شود.

 

نكاتي در زمينه چرخه‌ها

چرخه جسمي يا فيزيكي

ناحيه مثبت: زمان مناسب براي انجام فعاليت‌هاي سنگين بدني، مقاوم در برابر سختي ها و بيماري ها، اشتياق به‌ورزش، آمادگي براي سفر، عمل جراحي‌، امور دندانپزشكي و ...

 

ناحيه منفي: خستگي پذيري، نياز به‌استراحت، دوره بهبودي و نيرو گرفتن، آرامش

 

نقطه بحراني: استعداد بيشتر براي خطا كردن‌، مستعد تصادف بودن‌، پرخاشگري

 

چرخه احساسی یا عاطفی

ناحيه مثبت: تمايل به‌شركت در جمع دوستان و فعاليت‌هاي گروهي‌، شادي، آمادگي انجام آزمون‌ها و مسابقات، ظاهر عمومي مناسب و خوب (احساس خوش‌تيپي)

 

ناحيه منفي: احساس منفي نسبت به‌انجام كارهاي گروهي

 

نقطه بحراني: كج خلقي، كم طاقتي، مشكل رويارويي با ساده‌ترين مسائل، واكنش كند، مستعد بروز تصادف

 

چرخه ادراکی یا عقلانی

ناحيه مثبت: بيشترين فعاليت نيروي فكري و ذهني‌، مطالب جديد به‌سرعت و با آمادگي آموخته مي‌شوند‌، حافظه بهتر‌، افكار واضح و روشن

ناحيه منفي: در امور عادي تاخير (وقفه) داشته باشيد‌، به‌انجام امور جديد و ناآزموده نپردازيد‌، زماني مساعد براي تثبيت آنچه كه قبلاً آموخته‌ايد

نقطه بحراني: كاهش توانايي تمركز، آشفتگي ذهني، زمان بسيارنامناسب براي تصميم‌گيري

 

كاربرد بيوريتم در محيط هاي كاري

جلوگيري از سوانح كار: حوادث، بیشتر هنگامي رخ می‌دهند كه بحراني دوگانه وجود داشته باشد. بررسی ها نشان داده‌اند كه 70 درصد از سوانح رخ‌داده طي دهه 80 در كارخانه‌های شیمیایی و مواد پاك‌كننده ایالات‌متحده، زمانی رخ داده‌ است كه ریتم‌های عوامل انسانی، در نقطه بحرانی بوده‌اند. اولا، كارگران بايد دراين‌روزها از كاركرد معاف باشند. ثانیا براي انجام كارهایي خطرناك كه مستلزم دقت بیشتری هستند، كارمندانی انتخاب شوند كه بهترین مراحل دوران سه‌گانه ریتم كار و زندگی خود را طی می‌كنند.

 

بهره وری در محیط‌های كاری و تولیدی: با آگاهي از بیوریتم‌های اشخاص، می‌توانیم به‌طرزي علمی‌تر و مطمئن‌تر، اقدام به گزینش بهتر افراد برای نوبت‌های كاری كنيم. با استفاده از جدول بیوریتمی‌كارمندان، مي‌توان برنامه كاری آنان را ‌به‌نحوی تنظیم كرد كه در روزهای بحرانی خطرناك، به‌ آنها مرخصی اجباری داده و به‌جایشان از كسانی استفاده كرد كه در آن روزها، چرخه مثبت دارند.

یكی از مهم‌ترین وظایف مدیریت منابع انسانی، تهیه چرخه‌های بیوریتمی ‌كاركنان و ارجاع مسئولیت‌ها براساس آن است. اگر ورزشكار يا مديري از روزهاي بحراني خود آگاه باشد، مي‌تواند برنامه تمرينات و يا كارهاي خود را به‌نحوي تنظيم كند كه ضريب خطا به‌حداقل برسد. مديران مي‌توانند طي اين روزها، در انجام اموري مهم نظير امضاي قراردادهاي بزرگ، به‌نحوي آگاهانه‌تر عمل‌كرده و سعي‌كنند، احتمال بروز حوادث ناگوار را كاهش دهند.

 

رهنمودهايی برای مدیران

از مدیران انتظار می‌رود كه مراحل زیر را ‌اجرا كنند:

تشخیص: موقعیت و وضعیت افراد را از لحاظ چرخه‌هاي جسمانی، احساسی و فکری تشخیص داده و بدانند كه آنها درچه حالت و وضعیتی قراردارند.

 

واكنش: مدیران باید در حالت‌های مختلف افراد، واكنشي مطلوب نشان داده و متناسب با حالات يادشده، به‌افراد خود تفويض کار كرده و درهمان حد از آنها انتظار داشته باشند.

 

وضعیت خود مدیر: هرکسی كه وضعیت خود را بررسی کند، در مي يابد كه درکدام چرخه قراردارد. لذا مدیران که مي‌بایستي با افراد سازمان ارتباط برقرار سازند، نخست باید بررسی کنند که خود درچه حالتی هستند.

 

بيوريتم در ايران

در ایران، تحقیقی جامع و كاربردی در زمينه بیوریتم‌ها وساعت‌های درونی بدن، به‌منظور افزایش بهره‌وری كاری/ تولیدی صورت نگرفته است. بیشتر افراد و مديران سازمان‌ها با اين مفهوم آشنا نيستند و اين در حالي است كه بيوريتم در كشورهاي اروپايي و امريكايي، درحال اجراست. یكی از مهم‌ترین مشكلات و موانع موجود در انجام چنین پروژه‌ای، صرف‌نظر از مسائل فرهنگی و مالی، نبود تعداد كافی متخصصان این رشته در كشور است.

 

ارائه راه‌حل

مديران بايد با بيوريتم آشنا باشند تا بدانند:

1 . خودشان در چه وضعيتي قرار دارند تا برطبق شرايط، اعمال مديربت كنند

2 . وضعيت افراد زيردست خود را شناسايي كرده و با آنها مطابق همان شرايط رفتار كنند.

3 . سازمان‌ها و نهادهای مسئول، مي بايستي با اختصاص بودجه‌های تحقیقاتی لازم، برنامه‌ریزی لازم برای زمينه پیاده‌سازي اصول تحقیقات «‌بیوریتمولوژی» در محیط‌های تولیدی را هرچه سریع‌تر شروع كنند.

 

چگونگي محاسبه‌بيوريتم

براي محاسبه‌ بيوريتم از نرم‌افزاري کامپیوتری استفاده مي‌شود.

 

　

منابع

1 . بیوریتم‌های شما، برنارد جیتلسون.

2 . بانک اطلاعات نشریات کشور www.magiran.com

3 . مردايان، محسن، بيوريتمولوژي، نشريه پژوهش يار، شماره 9.

4 . طاهرخانی، رضا، مدیریت بیوریتم، ماهنامه جهان گستر، شماره 70.

استفاده از تحلیل شخصیت DISC برای بازاریابی و فروش

استفاده از تحلیل شخصیت DISC برای بازاریابی و فروش

 

استفاده از ارزیابی رفتاری DISC برای بازاریابی و فروش، یکی از قوی‌ترین ابزارهاي موجود است. دانستن نو ع شخصیت خود و مشتریان، باعث می‌شود تا از کارکردن با آنها لذت بیشتری ببریم.

 

 

دیسک چیست؟

دیسک ارزیابی، نوعي ابزار ارزیابی رفتار است که برمبنای نظریه روان‌شناختی «ویلیام مارستون» بنا شده است. اين نظریه، بر4 نوع ویژگی شخصیت مختلف، متمرکز است: سلطه‌گری¹، تاثیرگذاری²، تغییرپذیری³، قانون‌پذیری⁴

 

 

 

چگونگي رفتاري شخصيت‌هاي چهارگانه مارستون

سلطه‌گر: افراد دارای D بالا، علاقه‌مند به قدرت خود، علاقه‌مند به احاطه برمحيط، نتیجه گرا، قضاوت سريع، عجول بودن، از کوره دررفتن، تند و سریع در تصمیم‌گیری و انجام کارها‌، خود محور و قاطع.

 

تاثیرگذار: افراد دارای I بالا: عاشق برقراري ارتباط، اجتماعي، خوش‌بين و دارای نگاه‌های مثبت، معاشرتی، مشتاق، متقاعدکننده، خونگرم، اعتمادكننده، محبوب، شاد و سرزنده، تاثیرگذار، دوست داشتنی، بخشنده 

 

تغییرپذیر: افراد دارای S بالا، صبور، شنونده خوب، آرام، خشنود، همکاری‌کننده، یکنواخت، راحت، تودار، سنجیده، خونگرم و خوش برخورد، علاقه‌مند به گروه و کمک به دیگران و ...

 

قانون‌پذیر: افراد دارای C بالا: سازگار با رویه‌ها، کمال‌گرا، دقیق، حقیقت‌جو، نظام‌مند، آداب‌دان، دارای استانداردهای بالا، تحلیل‌گر، محافظه‌كار، حسابگر، پايدار، قابل اطمینان، محتاط، تميز، منظم، دقيق، بانزاكت، سیاستمدار و...

 

ارزیابی شخصیتی بازاریابی و فروش DISC

برایDها

اگر در حال فروش به فردي از گروه D هستيد:

 

بهتر است سریع وارد اصل مطلب شويد.

 

استفاده از نقاط مشخص و سرفصل‌هاي بولد شده، خواندن و خلاصه كردن محتوا را برای افراد اين گروه، آسانتر می‌سازد.

 

 در فروش تلفنی با این جملات شروع نکنید «چه کار می‌کنید؟ و یا چگونه روزتون را می‌گذرانید؟» D‌ها فقط می‌خواهند از طريق تلفن همراه، آنچه را که نیاز دارند پيدا كرده و دريافت كنند. رضایت و مطلوبیت برای Dها واژه‌هایي گم شده‌اند. در فروش تلفنی گفتن این جمله که: «من می‌خواهم با شما کار کنم» خیلی بهتر از دیگر صحبت‌های مختلف است. در مورد این افراد، سریع و بموقع باشید.

 

 اگر در حال ارسال پیام بازاریابی به Dها هستيد، از بیانیه‌هایي با حروف درشت استفاده کنید. Dها بسيارسریع تصمیم به خرید می‌گیرند و به‌ندرت در مورد خرید محصول شما، روزها و هفته‌ها می‌اندیشند.

 

 

برایIها

 Iها در عدم تمایل بیش‌از حد به خواندن، بسیار شبیه Dها هستند. اگر طرح بازاریابی شما 4 صفحه است، مطمئن باشيد كه چون نمی‌خواهند به احساسات شما صدمه بزنند، قول می‌دهند که نگاهی به آن بیندازند، اما احتمالا پی شخص دیگری خواهند رفت که کار با او برايشان آسانتر باشد. شما می‌توانید با یک I تماس بگیرید و در مورد روزش با وي صحبت کنید. آنها این برخورد را دوست دارند و می‌خواهند در مورد شما اطلاع کسب کنند. اگر در حال ارسال پیام بازاریابی به يك I هستيد، مطمئن شوید که افراد زیادی در آنجا هستند زيرا آنها همواره براي خود سرگرمی‌هايي دارند. صحبت در مورد همکاری با یکدیگر، داشتن تیم و... بهترين بهانه‌هاي شما براي تماس مجدد خواهد بود. Iها نمی‌خواهند برای خودشان کار کنند و نیاز دارند تا با مردم باشند و کارها را گروهي انجام دهند.

 

 تصمیم‌گیری خرید Iها مبتني بر شخصی است که در حال کار کردن با او هستند.

 

 Iها تحت تاثیر صحبت کردن نرم Dهايي که می‌گویند: «همراهی و حمایت می‌کنیم» قرار نمي‌گيرند.

 

 Iها اگر شما را دوست بدارند، می‌خواهند تا آخر با شما کارکنند. رابطه خود را از طريق ارتباطات خوب، حفظ كنید تا آنها را همیشه در كنار خود داشته باشید.

 

 

برای Sها

 اگر در حال فروش به فردي از گروهS هستید، بايد محیطي امن و مطمئن همراه با گارانتی و انبوهي از رضایتنامه‌هاي ديگر مشتریان را فراهم کنید.

 

آنها پیام بازاریابی شما را می‌خوانند و احتمالا درباره محصولات شما سوال دارند. وقتی در حال جست‌وجو هستند، تماس بگیرید و با آنها در مورد چگونه سپری‌کردن روز، کسب و کار و خانواده‌شان بپرسید.

 

هنگام ارسال پیام بازاریابی، مطمن شوید که نشانه‌هایی از اطمینان شامل: شماره مجوز شرکت، استانداردهای محصولات، و... را به آنها مي دهيد. بويژه باید در مورد قدمت کسب و کار و اينكه چگونه می‌خواهید برای مدتي طولانی در کنارشان باشید، با افراد اين گروه صحبت کنید

 

 Sها می‌خواهند دقيقا مطمن شوند كه «چه چیز در صفحات آهنی ته کشتی» باقی می‌ماند.

 

 Sها در تصمیم‌گيري براي خرید بسيار كند هستند و مي‌توانند برای همیشه و البته تا زمانی که آنها را بیش از حد اذیت کنید، دركنارتان بمانند.

 

اگر مي‌خواهيد تغییراتی انجام دهید، مطمن شوید كه به آنها اطلاع و زمان كافي داده‌اید تا خود را با شما وفق دهند.

 

برایCها

 امان از دست Cها كه همانند حسابدارها، پي جزئیات و جزئیات و جزئیات مي‌گردند. آنها می‌خواهند در باره هربخش از فرایند فروش، جریان کار و گزارش‌هاي تحویل شما باشند. آنها برای تصمیم‌گیری در زمينه خريد، نیازمند مقدار زیادی جزئیات و تماس هاي تلفنی متعدد هستند.

 

هنگامی که پیام بازاریابی خود را برای افراد اين گروه می‌فرستید، هیچ قسمتی از آن نباید غیرشفاف و مبهم باشد .آنها زير تا بالاي آن را می‌خوانند و نکته‌هاي مهم را های‌لایت می‌کنند. نياز آنها، روشن شدن تمامي اين موارد پيش از خريد است.

 

 Cها دوست دارند نمادهای اطمینان و پیشینه هرشرکتی که با آن کار می‌کنند را بدانند و اين شامل گواهینامه‌های اخذ شده، جوایز اخذ شده، رتبه شرکت و... مي شود.

 

تصمیم‌گیری افراد اين گروه براي خرید، کند بوده و معمولا نیاز به پرورش خرید دارند تا مطمن شوند كه آن را برایشان می‌فرستید. پس، به‌هوش باشيد و قسمتي از سفارش را برايشان پست یا ایمیل کنید.

 

آنها در اولين برخورد، نمایي کلی از محصولات و یا خدمات شما را مرور كرده و سپس جزئیات بیشتري در مورد جنبه‌های مختلف محصولات شما می‌پرسند.

 

پانوشت‌ها

 

1 . Dominance

2 . Inducement

3 . Submission

4 . Compliance

 

منبع

 

marketingartfully.com/2013 /03/ 11/using-the-disc-personality-profile-for-marketing-and-selling

تئوری بنگاه‌ها در رفتار مدیریتی، هزینه‌های کارگزاری و ساختار مالکیت

اشاره

در اين مقاله، از پیشرفت‌هاي اخیر در تئوری‌هاي:

1. حقوق اموال

2. کارگزاری

3. منابع مالی

به‌منظور ارائه تئوری ساختار مالکیت برای بنگاه‌ها، استفاده شده است. يا عناصر این 3 تئوری‌ را به‌هم پیوند داده و براساس تجزیه و تحلیل‌هاي صورت گرفته، افق دیگری را روشن می‌سازيم. همچنين، کاربردهایي متنوع برای موضوعات مختلف نظير: تعریف شرکت، جدایی مالکیت و نظارت، وظیفه اجتماعی تجارت، تعریف عملکرد عملی شرکتی، تعریف ساختار سرمایه بهینه، ویژگی‌های مفهوم اعتبار قراردادها، تئوری سازمان‌ها و مشکل عرضه در بازارهای رقابتی مطرح مي‌شود.

درحالی‌که نوشته‌ها، ادبیات و منابع علم اقتصاد، سرشار از ارجاع به تئوری شرکت است، مطالب ذیل این‌عنوان، قرار نمی‌گیرند بلکه از سنخ تئوری بازار هستند که ‌در آن، بنگاه‌ها عاملاني مهم به‌شمار می‌روند و شرکت به مثابه جعبه سیاهي است‌كه با توجه به ورودی‌ها و خروجی‌ها، شرایط حاشیه‌ای مرتبط را براورده مي‌سازد و از این طریق، سود تجارت یا به‌بياني دقیق‌تر، ارزش موجود را به‌حداکثر مي‌رساند. بجز چند گام آزمایشی اخير، هیچ تئوری وجود ندارد تا توضیح دهد اهداف مورد تقاضای شرکت، چگونه متعادل شده‌اند تا نتیجه دهند.

«آدم ‌اسمیت» و «آلفردمارشال»، به محدودیت‌های دیدگاه جعبه سیاه شرکت اشاره کرده‌اند. بتازگي بحث حرفه‌ای و داغ درزمينه وظایف اجتماعی شرکت‌ها، جدایی مالکیت از نظارت و کنترل تعداد زیادی مقاله و سرور ادبیات موجود درمورد تئوری شرکت، باعث گسترش علاقه‌مندی به این موضوع‌ها شده‌اند. در سال‌هاي اخير تلاش‌های زیادی برای ارائه تئوری شرکت از طریق جایگزینی مدل‌های دیگر، به‌منظور حداکثرسازی سود و پیشتازی ارزش، صورت‌پذیرفته است. تمامي این تلاش‌ها با اعتقاد به این امر صورت گرفته‌اندکه تئوری قبلی برای توضیح چگونگی رفتار معنادار شرکت‌های سهامی بزرگ، مناسب نبوده است. در‌سوي ديگر تلاش‌های اصلاح طلبانه دراصول بنیادی رفتار بیشینه و مدل بیشینه‌سازی سود نيز صورت‌گرفته است.

ما طي اين نوشتار، درزمينه مفهوم رفتاری حقوقی‌که در قراردادها، بین مالکان و مدیران مشخص شده است، تمرکز خواهیم کرد.

 

هزینه‌های کارگزاری

بسیاری از مسائل مرتبط با نارسایی تئوری کنونی بنگاه را می‌توان مواردي خاص از تئوری روابط نمایندگی درنظرگرفت. در این مورد، منابع درحال رشد زیادی وجود دارد.

ما رابطه کارگزار را قراردادی تعريف مي‌كنيم که ‌براساس آن، یک یا چند نفر (مالک) از شخصي دیگر (کارگزار) می‌خواهند تا خدماتی را به نیابت از آنها انجام دهد که مستلزم اختیار تصمیم‌گیری کارگزار است. دلايل زيادي برای این واقعيت‌كه کارگزار همیشه براساس بهترین منافع مالک عمل نمي‌کند، وجود دارد. مالک می‌تواند از طریق ایجاد انگیزه‌هایی برای کارگزار و با متقبل شدن هزینه‌های نظارت‌‌که فعالیت‌های انحرافی نماینده را محدودتر می‌سازد، انشعابات منافع و سود خود را به‌حداکثر برساند.

در برخی موقعیت‌ها، مالک مبالغی را به كارگزار پرداخت خواهد کرد تا تضمین شود کارگزار، کاری نکند که به منافع مالک آسیب برساند و یا مطمئن شود كه اگر کارگزار چنین‌کاری را مرتکب شد، غرامت لازم به‌ مالک پرداخت خواهد شد. به‌طورکلي، برای هيچ مالکي ممکن نيست بدون صرف هيچ‌گونه هزينه، مطمئن شود‌ كه کارگزار، از نقطه نظر منافع مالک، تصمیم‌هایي بهینه خواهدگرفت. دربیشتر روابط کارگزاری، کارگزار و مالک متحمل هزینه‌های نظارت و... (نقدی، غیر نقدی) خواهند شد و علاوه بر این، انشعاباتی بین تصمیم کارگزار و تصمیماتی‌که منافع مالک را افزايش مي‌دهند، به وجود خواهد آمد. هزینه رابطه کارگزاری، معادل کاهش منافعی است‌ که مالك به‌دليل همين انشعاب مالک تجربه می‌کند. ما این هزینه را «ضرر پس‌مانده» می‌نامیم. براساس مجموع عوامل زیر، هزینه‌های کارگزاری را تعریف می‌کنیم:

1. هزینه‌های نظارتی توسط مالک (توسط کارفرما)

2. هزینه‌های مرتبط توسط کارگزار (هزینه‌های کارگزاری)

3. ضرر پس‌مانده

توجه داشته باشید‌که هزینه‌های کارگزاری در هر موقعیتی وجود دارد‌ که مستلزم تلاش مشترک بین دو یا چند نفر است، حتی اگر رابطه‌اي صریح بین کارفرما و کارگزار وجود نداشته باشد. با توجه به‌آنچه گفته شد، کاملاً روشن است که تعریف ما از هزینه‌های کارگزاری و اهمیت آن درتئوری شرکت، رابطه‌اي نزدیک با مسئله عدول و نظارت تولید گروهی دارد که «آلچیان و دمستز» (1972) درمقاله خود مطرح كرده‌اند. از آنجاکه رابطه سهامداران و مدیران شرکت سهامی، متناسب با تعریف رابطه کارگزاری محض است، جای تعجبي ندارد اگر بدانید موضوعات مرتبط با جدایی مالکیت نظارت درشمار ‌كثيري از شرکت‌های مدرن، تلویحاً با مسائل کلی کارگزاری مرتبط است. توضیح خواهيم داد كه هزینه‌های کارگزاری، چرا و چگونه ایجاد شده و در غالب شرکت‌ها، به پیدایش تئوری ساختار مالکیت بنگاه انجاميده است. قبل‌ از ارائه بحث، ارزش دارد که به اصل کلی مسائل کارگزاری اشاره‌اي شود. مسئله تشویق کارگزار با اين هدف كه به‌گونه‌اي رفتار کند تا منافع مالک را به‌حداکثر برساند، مسئله‌اي کاملاً عمومی است. این مسئله درتمامي سازمان‌ها و تلاش‌های شرکتی و مشترک و سطوح مدیریت‌شرکت‌ها، دانشگاه‌ها، شرکت‌های دوجانبه، شرکت‌‌های سهامی، مقامات دولتی، اتحادیه‌ها و روابطی‌که به‌طور معمول به‌عنوان رابطه کارگزاری (مثلاً بازار آژانس مسکن) بسیار متداول است. هدف از بسط تئوری‌ها، توضیح شکلی است که هزینه‌های کارگزاری در هر موقعیتي، به‌همان شکل در ‌می‌آیند و اینکه شكل‌هاي يادشده چرا و چگونه پدید می‌آیند و به‌ پيدايي تئوری غنی‌ سازمان‌ها مي‌انجامند؛ تئوري‌كه درحال‌حاضر، جاي‌‌خالي‌ آن درعلم اقتصاد و علوم اجتماعی محسوس است.

 

تعریف بنگاه

رونالد کواس (1937) درمقاله بسیار مهمي كه درمورد ماهیت بنگاه منتشر كرده است، نوشته: «علم اقتصاد هیچ تئوری اثبات شده‌ای برای تعیین حدود بنگاه ندارد». او حدود یک‌ شرکت را دامنه‌ای از تبادلات مي‌داند که‌در آن، نظام بازار سرکوب شده و بجای آن، تخصیص منابع توسط مقامات و مدیران، حاصل شده است. كواس با تمركز بر هزینه استفاده بازار‌ها به‌منظور تاثير بر قراردادها و تبادل‌ها، گفته است: این فعالیت‌ها، هنگامي‌که هزینه‌های بازار، بیشتر از هزینه‌های استفاده از سیستم اختیارات سازمانی است، باید به شرکت اضافه شوند. از ديدگاه آلچيان و دمستز، فعالیت در داخل بنگاه، توسط اختیار و قدرت اداره می‌شود و نقش قرارداد عبارت است از وسیله‌ای برای تبادل اختیار آنها بر نقش نظارت در موقعیت‌هایی که در آنها، ورودی‌ شرکت و محصول مشترک وجود دارد، تأکید دارند. ما دليل مهم بودن نظارت تا این اندازه را درک می‌کنیم اما معتقدیم اهمیتی‌که آلچینان و دمستز به محصول ورودی مشترک می‌دهد، بسيار کوته ‌فکرانه و گمراه‌کننده است.

روابط قراردادی، هسته اصلی بنگاه‌ها هستند، اما برقراري روابط نه تنها با کارفرمایان بلکه با تهیه‌کنندگان، مشتریان، بستانکاران و غیره نیز معنا دارد. مسئله هزینه‌های کارگزاری و نظارت، جدا از اینکه آنها درماهیت محصول شرکت اثر دارند یا خير، برای تمامي قراردادها وجود دارد. محصول مشترک تنها می‌تواند کسری کوچک از اختیار اشخاص مرتبط با بنگاه را توضیح دهد.

این نکته مهم است که بدانیم بسیاری از سازمان‌ها رویه‌اي قانونی دارند که به‌مثابه اتصال داخلی برای روابط قراردادی، عمل می‌کنند و شامل بنگاه‌ها، سازمان‌های غیر انتفاعی (دانشگاه‌ها، بیمارستان‌ها و بنیادهای خیریه) سازمانه‌های دوجانبه مشترک (بانک‌های پس‌انداز دو جانبه)، شرکت‌های بیمه، شرکت‌های سهامی، ساختارهای دولتی (شهرداری‌ها، فرمانداری‌ها و استانداری‌ها)، شرکت‌های دولتی (سیستم حمل و‌نقل و اداره پست) است.

شرکت‌های خصوصی و بنگاه‌ها، شکلي ساده از رویه قانونی هستند‌که به‌عنوان اتصال برای روابط قراردادی عمل می‌کنند و با وجود ادعاهای قابل تقسیم درمورد دارایی و جریان نقدی سازمان‌هايی شکل یافته‌اند که به‌طورکلی می‌تواند بدون اجازه اشخاص دیگر قرارداد، به فروش برسد. تعریف بنگاه، محتوایي کامل ندارد. تأکید بر ماهیت قراردادی ذاتی بنگاه‌ها و دیگر سازمان‌ها، باعث تمركز توجه‌ به‌پرسش‌هایي ضروری می‌شود. پرسش‌هایی مانند: روابط خاص قراردادی، چرا برای شرکت‌های مختلف (بنگاه‌ها) به‌وجود می‌آیند؟ نتیجه این روابط قراردادی كدامند؟ آنها چگونه تحت تاثير تغییرات بیرونی سازمان، قرار می‌گیرند؟

از این منظر، تلاش برای تمیز عوامل داخل بنگاه از عوامل خارج از آن، بی‌معنا و مفهوم است. تنها روابط چند‌بعدی بین تصور حقوقی: شرکت، صاحبان کار، مواد ورودی، سرمایه و مصرف‌کنندگان خروجی، مفهوم و معنا دارد. درنظرگرفتن شرکت به‌عنوان نقطه اتصال مجموعه‌ای از روابط قراردادی افراد، باعث مشخص شدن اين نكته مي‌شود که مشخص‌سازي بنگاه از طريق پرسش‌هایی نظير: عملکرد غیرسلیقه‌ای بنگاه مي‌بایستي چه‌چیزی باشد؟ و یا آیا شرکت وظیفه اجتماعی دارد؟ واقعاً گمراه‌کننده است. بنگاه، شخص نيست بلکه رویه‌اي‌حقوقی است‌ که نقطه تمرکز فرایند‌هايي پیچیده است که در آن، اهداف متناقض افراد در چارچوب روابط قراردادی، متعادل شده‌ است. در این مفهوم، رفتار بنگاه همانند رفتار بازار بوده و مشابه خروجی یک فرایند پیچیده متعادل است. ما به‌ندرت در اين دام می‌افتیم که بازار بورس یا گندم را به مثابه شاخص، مدنظربگیریم، اما اغلب این اشتباه را ‌که سازمان‌ها، اشخاصي با علایق و اهداف مشترک هستند، مرتکب می‌شویم.

 

هزینه‌های کارگزاری و تساوی حقوق بیرونی

تصميمات عملياتي در بنگاهي‌که تمام آن متعلق به یک نفر بوده و توسط مالك خود اداره مي‌‌شود، توسط مالك گرفته مي‌شود تا سود افزايش يابد. این تصمیمات، نه تنها شامل مزایایی می‌شوند که مالك از بازگشت‌های مالی به‌دست می‌آورد بلکه منفعتی را شامل مي‌شود که حاصل ایجاد غیرپولی فعالیت‌های اولیه خود وي نظير: تعیین دفتر شرکت، جذب پرسنل دبیرخانه، سطح نظم کارمندان، نوع و مقدار کمک‌های خیرخواهانه، نوع روابط شخصی (عشق، احترام، ...) با کارمندان، خرید محصول ورودی از دوستان و غیره است. حداکثر مطلوبیت انواع سود نقدی و غیرنقدی، زمانی تحقق مي‌يابد که سود حاشیه‌ای مشتق شده از هر دلار اضافی هزینه‌ برای هر آیتم غیرنقدی، با منفعت حاشیه‌ای ناشي از هر دلار اضافی قدرت خرید بعد از مالیات، برابر ‌باشد. اگر مدیر صاحب سرمایه، سهام شرکت را همانند سهام خود بفروشد، هزینه‌های کارگزاری، به‌دليل انشعاب بین سود مالك و سود سهامداران بیرونی، به‌وجود خواهند آمد زیرا مالك تنها آن بخش از هزینه‌های سود غیرنقدی را متحمل خواهد شدکه در بیشینه‌سازي منفعت خود، بیرون می‌کشد. اگر مدیر مالک 95 درصد از سهام ‌باشد، منابع را تا نقطه‌ای گسترش خواهد داد که منفعت حاشیه‌ای مشتق شده از هزینه منابع شرکت، بر روی چنین مواردی در قدرت خرید کلی برابر با منفعت حاشیه‌ای 95 درصدی اضافه باشد و نه حتی یک دلار بیشتر. چنین فعالیت‌هایی از طرف مالك می‌تواند از طريق هزینه‌کردن منابع براي نظارت توسط سهامداران بیرونی، محدود شود. صاحب سرمایه، تاجایی تاثير هزینه‌های پیش‌بینی شده را تحمل خواهد كردکه بازار سهام نيز این اثرات را پیش‌بینی کند.

در اين‌گونه شركت‌ها، اغلب سهام‌داران بزودي متوجه مي‌شود که منافع مدیر صاحب سرمایه، از منافع آنها جداست. بنابرین، قیمتی‌که برای سهام مي‌پردازند، انعکاس‌دهنده هزینه‌های نظارت و انشعاب منافع مدیر صاحب‌سرمایه با آنها خواهد بود. هرچه سهم مدیر صاحب‌سرمایه از سهام کاهش ‌یابد، ادعای کسری او نیز از خروجی، کاهش ‌یافته و این امر باعث مي‌شود تا تشویق شود مقدار بیشتری از منابع را درقالب «حق ویژه»، به‌خود اختصاص دهد. بنابرین، هرچه ملکیت صاحب پول اضافی دریافتی از بازار سهام کاهش ‌یابد، هزینه‌های سرمایه‌‌اش افزایش می‌یابد.

در ادامه، ویژگی‌های متناقض نمایندگی بین مدیر سرمایه و سهام‌داران بیرونی که نتیجه گرایش مدیر برای تخصیص حق ویژه از منابع برای مصرف شخصي است، تشریح خواهد شد، اما نمی‌خواهیم این تصور را ایجاد کنیم که این تنها‌ترین و یا مهم‌ترین عامل‌ مناقشه است. درواقع حقیقت به‌احتمال زیاد، تناقص ومناقشه مهم‌تر، ناشي ‌از این ‌واقعیت است‌كه با كاهش مالکیت مدیر از سهام شركت، تلاش او برای يافتن ریسک‌های سودآور جدید، کاهش می‌یابد. او درواقع به این‌دلیل این کار را نمی‌کند که مستلزم تلاش و دردسر زیاد است و او باید برای مدیریت و یادگیری فناوری جدید، هزینه كند. پرهیز از چنین هزینه‌های شخصی و نگرانی و اضطراب همراه آن، نمایشگر منفعت در شغل برای اوست و به اين امر مي‌انجامد كه ارزش شرکت، کمتر از مقداري باشد که می‌توانست باشد.

درعمل، گاهي‌ مي‌توان با بسط منابع تفاوت مدیرصاحب سرمایه برای کسب منافع غیرنقدی با ديگران را تغییر داد. این روش‌ها عبارتند از: حسابرسی، نظام نظارت‌ رسمی، محدودیت‌های بودجه و نظام محرک غرامت‌ که بیشتر، منافع شخص مدیر را از دیگر سهامداران بیرونی متمایز می‌سازند.

هزینه‌های کارگزاری، ناخالص کل هزینه‌های جدایی مالکیت از کنترل است‌ که آدام‌اسمیت بر آن تمرکز كرده و «برله و منس» 157 سال بعد از او، آن‌را مطرح و متداول ‌ساخته‌اند زیرا علت‌هایی‌که در بالا برای مسئله بسیار ساده ما مطرح شد، بیانگر آن است‌که هزینه‌های کارگزاری، مثبت است اما به اين شرط‌ که هزینه‌های نظارت مثبت باشند که صد البته همین‌طور است.

ارزش کاهش یافته شرکت‌ها به‌دليل مصرف حق ویژه مدیر، هنگامي غیر بهینه و ناکارامد است که تنها با شرایطی مقایسه شود که در آن، اجابت خواسته‌های کارفرما توسط کارگزار، بدون هزینه محقق شود و یا با شرایطي فرضی مقایسه شود که در آن، هزینه‌های کارگزاری کمتر است. هزینه‌های نظارت و زیان پس مانده، حاصل اجتناب‌ناپذیر روابط کارگزاری است. علاوه‌ براین، از آنجاکه تصمیم‌گیرنده (مالک اصلی) آنها را کاملاً متحمل می‌شود، داراي این انگیزه است‌كه ببیند هزینه‌هاي يادشده به‌حداقل خود رسیده‌اند زيرا او از کاهش هزینه‌ها سود می‌برد. از سوي ديگر، اين هزینه‌های کارگزاری گاهي باعث مي‌شوند تا سود مدیر مالک از ایجاد آنها کاملاً بیشتر از هزینه‌های کارگزاری باشد. در این مثال،‌ سودهای ناشی از موجود بودن سرمایه‌گذاری‌ها، سودی است‌که سرمایه‌گذاری ثابت بیش از ثروت مشخص مالک اصلی وابسته است. نتیجه اینکه، هزینه‌های کارگزاری صفر نيستند و اگر فرض کنیم رابطه کارگزاری غیر بهینه، ولخرجی و بی‌فایده و ناکارامد است، درست به‌اين معناست‌كه این امر را با دنیایی تصور کرده‌ایم که در آن، سنگ‌معدن نوعي کالای نایاب است و یا دنیایی که در آن، هزینه کارگزاری رایگان بدون هیچ سود است و نتیجه‌گیری كنيم که دنیای اول غیر بهینه است. اين نمونه‌اي عالی از سفسطه است که کواس (1964) آن را به‌نقد كشيده و دمستز (1969) ویژگی‌های آن را به‌عنوان مشکل تجزیه و تحلیل نیروانا¹ تشریح کرده است.

 

عوامل اثر‌گذار بر اندازه انحراف از بهینه‌سازی ایده‌آل

میزان هزینه‌های کارگزاری پيش گفته، از شرکتي تا شرکت دیگر، تغییر می‌کند. این هزینه‌ها به سلیقه مدیران، میزان راحتی آنها درانجام کارهایی‌که ترجیح می‌دهند، انجام دهند، دربرابر بیشینه‌سازی ارزش درتصمیم‌گیری و فرضیه نظارت و فعالیت‌های تعهد‌آور، بستگي دارد.

هزینه‌های کارگزاری به هزینه‌ ارزیابی عملکرد مدیر (کارگزار)، هزینه طراحی و اعمال شاخص برای پاداش‌دهي مدیر که با منافع صاحب سرمایه، همبستگی دارد و هزینه طراحی و اعمال قوانین رفتاری خاص وابسته است. اين‌همان جایی است که مدیر، منافع کمتری از نظارت در بنگاه دارد و اين نیز به‌شرایط بازار برای مدیران بستگي دارد. رقابت با ديگر مدیران بالقوه، هزینه‌های اخذ خدمات مدیریتی را محدود می‌سازد. اندازه انحراف (هزینه‌های کارگزاری) مستقیماً با هزینه جایگزینی مدیر مرتبط خواهد بود. اگر وظایف او نیازمند دانش کم درخصوص شرکت باشد و یا اگر ارزیابی عملکرد او آسان باشد و نيز اگر هزینه‌های جست‌وجو و جایگزین کم باشد، انحراف از بیشینه‌سازی ایده‌آل کمتر خواهد شد و برعکس.

براي بنگاه نيز، انحراف از بازار توسط بازار سرمایه عمل خواهد شد. صاحبان سرمایه، همواره از امکان فروش بنگاه خود به‌صورت كل يا خرد‌ برخوردارند. صاحبان بنگاه‌هایی‌که توسط مدیران اداره می‌شوند، گاهي می‌توانند بازار سرمایه را نمونه‌گیری کنند. آنها اگر متوجه شوند که ارزش درامدهاشان برای دیگران، بالاتر از ارزش بنگاه برای آنهاست، می‌توانند از حق خود استفاده کرده و بنگاه را بفروشند. ممکن است که دیگر صاحبان سرمایه، درنظارت کارامدتر باشند و یا اینکه حتی شخصی با استعداد و باتوانایی مدیریتی مناسب براي کارخانه، انتخاب خواهد شد. درمورد آخر، خرید بنگاه توسط تنها یک شخص، هزینه‌های کارگزاری را كاملاً به‌صفر خواهد رساند. اگرچندین امکان چنین براي خریدی توسط مدیران صاحب سرمایه وجود داشته باشد، صاحب بنگاه درقیمت فروش بنگاه، ارزش کامل حقوق پس‌مانده شامل ارزش سرمایه هزینه‌های کارگزاری حذف شده را به اضافه ارزش حقوق مدیریتی دریافت خواهد کرد.

 

نتیجه‌گیری

شرکت‌های تجاری تاسيس شده توسط عموم مردم، ابداعي اجتماعی و فوق‌العاده‌ است. میلیون‌ها نفر، داوطلبانه میلیون‌ها دلار، فرانک و... ثروت شخصی خود را با اعتماد به‌ روابط پیچیده قراردادی که حقوق افراد ذینفع را معین می‌کند، به دست مدیران می‌سپارند. رشد استفاده از مسائل شرکت‌های سهامی و نیز رشد ارزش بازار شرکت‌های سهامی پایه‌گذاری شده، نشانگر آن است‌که سرمایه‌گذاران و بستانکاران، حداقل تاکنون با وجود هزینه‌های کارگزاری این شرکت‌ها، از نتایج آنها ناامید نشده‌اند.

هزینه‌های کارگزاری، همانند ديگر هزینه‌ها واقعی هستند. سطح هزینه‌های کارگزاری، دربیان ديگر، عوامل بستگی‌به قانون وضع شده حقوق‌عرفی و نبوغ انسانی درتنظیم قرارداد‌ها دارد. هم قانون و هم پیچیدگی قرارداد شرکت‌های سهامی مدرن، محصول فرایند تاریخی است که در آن، انگیزه‌های قوی برای افراد وجود دارد تا هزینه‌های کارگزاری را به‌حداقل برسانند. علاوه بر این، مشکل‌های سازمانی جایگزینی و فرق‌هایی برای ایجاد جایگزین‌های جدید نیز وجود دارد. به‌‌رغم این کاستی‌ها و کمبودها، شرکت‌های سهامی توانسته‌اند دربرابر ديگر جایگزین‌های بازار، به‌حیات خود ادامه دهند.

اقتصاد سازمان‌ها، رویکرد هزینه معاملات(مصطفی مومنی دکترای مدیریت سیاستگذاری بازرگانی)

اشاره

اين گزاره که بنگاه، عملکردي تولیدي است که هدف اصلي آن بیشینه‌سازی سود‌بری است، بیش از اينکه روشنگر راه برای تئوری سازمان باشد، روشنگر راه علم اقتصاد است. حتی در علم اقتصاد نیز درکي روز افزون وجود دارد که تئوری‌های نئوکلاسیک بنگاه، به‌نوبه خود عاملي محدود‌کننده هستند. بتازگي رویکردهای مختلف اقتصادی براي مطالعه سازمان پیشنهاد شده‌اند که در آنها به اهمیت سازمان داخلی، اذعان شده است. پیشنهادی که در اين مقاله تشریح می‌شود، بر هزینه‌های معامله و تلاش برای اقتصادی‌کردن آن، تأکید دارد.

رویکردهای اقتصادی برای مطالعه سازمان‌ها درزمينه تجزیه و تحلیل هزينه معامله، بر بازدهی و کارایی تمرکز کرده‌اند. به طور قطع، هر موضوع سازمانی مورد علاقه، نمی‌تواند به‌طور مفید و عمیق مورد خطاب قرارگیرد. جای تعجب دارد اگر به تعداد زیادی از این موضوعات بتوان اشاره کرد، بویژه اينكه بر بُعد هزینه معامله تأکید شود. این امر با قراردادن معامله (نه کالا) به‌عنوان اساس و پایه تجزیه و تحلیل و نيز ارزیابی ساختارهای حاکمیت که در آن، بازارها و بنگاه‌ها از لحاظ ظرفیت خود برای اقتصادی‌کردن هزینه‌های معامله، اصلی‌ترین جایگزین هستند، محقق می‌شود‌.

رویکرد هزینه معامله برای مطالعه سازمان‌ها، در 3 سطح از تجزیه و تحلیل به‌کاررفته است. اولین سطح، ساختارکلی تشکیلات اقتصادی است. این سطح، هدف تشکیلات سازمانی را به‌صورت مزمن قبول كرده و این سؤال را مطرح می‌سازد که اجزای درحال کار چگونه بايد با یکدیگر مرتبط باشند. هنگامي‌كه این موضوعات مورد بررسي واقع مي‌شوند، يگانگي اداره شرکت و شکل‌های چند بخشی، زیر ذره‌بین قرار می‌گیرند. دومین سطح، سطح میانی است که بر اجزای عمل‌کننده تأکید دارد و این سؤال را مطرح می‌سازد که کدام فعالیت‌ها باید درون شرکت و کدام یک، خارج از آن انجام شود و چرا؟ تصور می‌شود که این کار باعث به‌وجود آمدن معیاری برای تعریف محدوده‌های اثربخشی و کارامد برای اجزای عمل‌کننده خواهد شد. سومین سطح تجزیه و تحلیل، به‌بررسي ترتیبی مي‌پردازد که در آن، دارایی‌های انسانی، سازمان می‌یابد. در اینجا، هدف اصلي عبارت است از تطابق ساختارهای حاکمیت داخلی با جنبه‌های کارگروهی.

این مقاله، تنها به موضوعات دو سطح آخر اشاره دارد. ادبیات قبلی که رویکرد هزینه معامله از آن مشتق شده است، در بخش یک به اجمال تشریح شده و مقدمات رویکرد این مقاله شامل بعدی‌سازی معاملات مطرح شده در بخش قبلي است. کاربردهای مطالعه محدودیت کارامد و مفید و موضوعات روابط استخدامی نيز مطرح شده و در پايان، جنبه‌های انتخابی منابع علمی تئوری سازمان و بررسی مقابله‌ای آنها با رویکرد قدرت، مقايسه شده است.

 

هزینه معاملات

معامله، هنگامی اتفاق می‌افتد که کالا و یا خدمتی، از طریق خط اتصال (که از نظر فنی جداست) انتقال ‌یابد. یک مرحله از فعالیت به پایان می‌رسد و مرحله دیگر آغاز می‌شود. با یک خط اتصال که خوب کار می‌کند، همانند دستگاهی که خوب کار می‌کند، این معاملات به آرامی و روان رخ می‌دهند. درسیستم مکانیکی، در‌پي نقاط اصطکاک هستیم. آیا دنده‌ها در هم گیر می‌افتند؟ آیا قطعه‌ها روغن‌کاری شده‌اند؟ آیا لغزش سوزن و اتلاف انرژی وجود دارد؟ نقطه برابر اصطکاک در اقتصاد، هزینه‌های معامله است. آیا طرفین معامله به‌طور هماهنگ با یکدیگر عمل می‌کنند؟ یا مکرراً سوء تفاهم و تنش وجود دارد که منجر به تأخیر، خرابی و سوء عمل می‌شود. تجزیه و تحلیل هزینه‌های معامله کارهای قبلی معمول، با فناوری و هزینه‌های ثابت تولید، با آزمودن هزینه‌های مقایسه‌ای برنامه‌ریزی، جایگزین می‌شوند و وظیفه تطبیق و نظارت، تحت ساختارهای حاکمیت انجام می‌شود. بعضی از معامله‌ها از لحاظ شکل‌گیری، بسیار ساده و راحت هستند. بعضی دیگر دشوار بوده و مستلزم توجه بیشتری هستند آیا می‌توانیم عواملي را که اجازه می‌دهند تا معاملات را به این دو حالت طبقه‌بندی کنیم، شناسایی کنیم؟ آیا می‌توانیم ساختارهای حاکمیت با معاملات را به طریق شفاف تطبیق دهیم؟ این‌ها موضوعاتي مورد غفلت قرارگرفته‌اند که طراحی سازمان‌ها بايد آنها را درک کند. این‌ها موضوعاتی هستند که نشان ‌مي‌دهند تجزیه و تحلیل هزینه‌های معامله نوید بخش بینشي جدید است.

 

فرضیه‌های رفتاری

اقتصاددانان، وکلا و اشخاص دیگري که در جريان قرارداد، ذینفع هستند، باور دارند که قراردادهای پیچیده برای نوشتن و اجرا، هزینه‌زا هستند، اما این تمایل وجود دارد که این واقعیت را امري مسلم فرض کرده و قبول کنیم تا برای آن استدلال بیاوریم. درنتیجه، برخی عواقب، نتایج و درمان برای قرارداد نویسی پرهزینه، کمتر شرایط دیگر درک مي‌شود.

چیزی که تصور می‌کنم به‌آن نیاز داريم، خودآگاهی و توجه بیشتر به ماهیت انسانی است. 2 فرضیه رفتاری که تجزیه و تحلیل هزینه معامله به آن اتکا دارد و ورودی آنها واقعیت‌گرایی را به این تجزیه‌ها افزوده و آن را از علم اقتصاد نئوکلاسیک متمایز می‌سازد، عبارتند از:

1 . اين تصدیق که نمایندگان انسانی، درمعرض عقلانیت محدود هستند

2 . اين فرض‌ که حداقل برخي نماینده‌ها، به فرصت‌طلبی تمايل دارند

عقلانیت محدود، نیازمند تفکیک و تمایز از عقلانیت افراطی و غیر عقلانی است. بر خلاف شخص اقتصادی که عقلانیت افراطی به او نسبت داده می‌شود، به‌شخص سازمانی، ابزار تجزیه و تحلیل و پردازش اطلاعات اعطا شده است که چندان هم قدرتمند نیست. اين نوع صلاحیت محدود شده‌، به‌هیچ عنوان دلالت به غیر عقلانیت نمی‌کند. به جای آن اما، کارگزاران با عقلانیت محدود در فرموله‌کردن و حل مسائل پیچیده اطلاعات و پردازش اطلاعات (دریافت، ذخیره، بازیابی و انتقال) محدودیت‌هایی دارند و درغیر این صورت، کارگزاران به عمد، منطقی می‌مانند.

براي گسترش محدوده عقلانیت، تمامي تبادل‌های اقتصادی باید به‌طور کارامد و مؤثر، سازمان‌دهی شوند. با فرض عقلانیت محدود، نمی‌توان به پیچیدگی آن در تمامي جنبه‌های قراردادی پرداخت. درنتیجه، قرارداد نویسی ناتمام، بهترین نوع برای حصول به مقصود است. درحال حاضر، قرارداد‌نویسی ـ حتي اگر كامل نباشد ـ درصورتي كه کارگزاران انسانی امکان فرصت‌طلبی نداشته باشند، ممکن نخواهد بود. بنابراین، اگر نمایندگان به‌طور محدود، منطقی و کاملاً قابل اعتماد باشند، قرارداد نویسی جامع میسر خواهد بود. صاحبان سرمایه، از کارگزاران قول می‌گیرند که اگر رویدادي غیر پیش‌بینی شده اتفاق افتاد، براساس اصول ناظر عمل‌کنند. اين درحالی است كه که کارگزار نیز متقابلاً می‌تواند از کارفرما بخواهد تا با حسن نیت رفتار کند. چنین ابزارهایي، اگر برخی عاملین اقتصادی (یا کارگزار و یا کارفرما) صادق نباشند. مفید فایده نخواهند بود. تشخیص نوع فرصت‌طلبی از غیر فرصت‌طلبی، بسیار پر هزینه است. به‌بياني ديگر، درحالی‌که شخصیت سازمانی از نظر محاسبه‌ای نالایق‌تر از شخصیت اقتصادی است، اما از لحاظ انگیزه، پیچیده‌تر است. بنابراین، شخصیت اقتصادی به دنبال منافع مشخص خود است و فرصت‌طلبی‌ از شرایط برای سودجویی شخصی را با فریب فراهم می‌سازد.

مسائل قرارداد نویسی توسط کارگزاری با قول‌های دروغین و بریدن حاشیه‌ها برای فاش نشدن منافع شخصی و مخفي ماندن حقه‌ها پیچیده‌تر می‌شود. کارگزار اقتصادی هم‌زمان درمعرض عقلانیت محدود و فرصت‌طلبی بوده و تجارت خود‌مختار را تباه نمی‌سازد، اما باعث آن می‌شود. برعکس، هنگامي که در نوع رقابت مؤثر قبلی و بعدی قابل فرض هستند، قراردادنویسی مستقل، مؤثر خواهد بود. از این دو رقابت، رقابت از قبل، شرایط آسان‌تری برای تأمین است و تنها، مستلزم وجود تعداد بسيار زیاد پیشنهاد‌کننده محق، در ابتداست. انتقال بعدی، نوعي رابطه معامله‌ای از رابطه‌ای مستلزم تعدادي زیاد به رابطه‌ای مستلزم تعدادي کم است كه درطول اجرای قرارداد، مشکل‌ساز است. اینکه رقابت بعدی به‌همان اندازه مؤثر است و یا به‌دليل اجرای قرارداد، شکست می‌خورد به ویژگی‌های معامله بستگي دارد که ما را به موضوع ابعاد‌سازی رهنمون مي‌سازد.

 

ابعاد‌سازی

بُعدهای اصلی برای توصیف معادلات، عبارتند‌ از:

1 . عدم قطعیت

2 . بسامد اتفاق معاملات

3 . میزان سرمایه‌گذاری ویژه و پایدار مورد نياز برای تحقق عرضه با هزینه کمتر

براي هدف اين مقاله تنها معاملات راجعه مطلوب بوده و از این پس، توجه خود را به عدم نامعلومی (عدم قطعیت) و به‌طور خاص، ویژگی‌های دارایی معطوف خواهيم كرد. ویژگی دارایی، مهم‌ترین بُعد برای توصیف معاملات و مهم‌ترین ویژگی غفلت شده در معاملات قبلی سازمان‌هاست.

این موضوع، زمانی که سرمایه‌گذاری‌های بزرگ ثابت وجود دارد، کمتر از زمانی است که سرمایه‌گذاری،‌ به معامله‌اي ویژه‌ اختصاص يافته است. مواردی که بین کاربران، ویژه نشده‌اند، خطرها کمتری را ایجاد می‌کنند زیرا درچنین شرایطی، خريداران براحتی می‌توانند منابع را جایگزین کنند و تهیه‌کنندگان می‌توانند خروجی درنظرگرفته شده برای خریدار را به خریداري دیگر بفروشند. مشکلات و مسائل مربوط به کالاي فاقد قابلیت عرضه در بازار هنگامي پدیدار می‌شوند که هویت ویژه مشتریان، عواقب هزینه‌زاي مهمی درپي داشته باشد. اين نوع معاملات را معاملات حالت ویژه مي‌نامند.

ویژگی‌های دارایی، ممكن است به 3 شکل پدیدار شوند:

1 . خصوصیات مکانی، وقتی که ایستگاه‌هایی متوالی در فاصله‌اي اندك از یکدیگر واقع شده‌اند تا در هزینه‌های حمل و‌‌نقل و فهرست اموال، صرفه‌جویی شود

2 . ویژگی‌های دارایی فیزیکی، هنگامي که برای تولید قطعه و اجزای آن، نیازمند ابزاري ویژه هستيم

3 . ویژگی دارایی انسانی که از راه یادگیری و انجام دادن، حاصل می‌شود

دلیل بسیار مهم و حیاتی بودن ویژگی دارایی این است که وقتی سرمایه‌گذاری صورت پذیرفته است، خریدار و فروشنده تا مدتي قابل توجه، درگير ارتباطي دوجانبه با یکدیگر خواهند بود.

از منظر تعریف، تا جایی که ارزش سرمایه در کاربردهای دیگر است، بسيار کمتر از استفاده کامل آن، مورد نظر بوده است و تا اندازه زیادی، تهیه‌کننده به‌طوري مؤثر درمعامله دخیل است. علاوه بر این، خريدار در آن معامله نمی‌تواند به دنبال تهیه منابع دیگر باشد و آنها را با شرایط مطلوب و دلخواه کسب کند زیرا هزینه تهیه از مرکز غیر تخصصی، احتمالاً بالاست. بنابراین، خریدار نیز متعهد به معامله است. متقابلاً هنگامي‌که ویژگی‌های دارایی بالاست، خریدار و فروشنده تمام تلاش خود را خواهند کرد تا معامله‌ای را طراحی کنند که از قابلیت ادامه همکاری برخوردار باشد.

منابع و دارایی‌های ویژه مکاني با آنچه که «تامپسون» به‌عنوان هسته فناوری یاد می‌کند، مطابقت دارند. در واقع، مالکیت مشترک ایستگاه‌های ویژه مکانی، آنقدر طبیعی تصور می‌شود که به ندرت ساختارهای حاکمیت جایگزین درنظرگرفته می‌شود. پیوستن ایستگاه‌های جدا، مثلا کوره انفجار و آسیاب‌گردان، به‌منظور تحقق اقتصاد گرمایشی تحت مالکیت مشترک، از نظر فناوری مشخص شده است، اما منعکس‌کننده تصمیماتی است که در هزینه‌های معامله، صرفه‌جویی می‌کنند. بنابراین، مركز توجهات معطوف به اقتصادی‌کردن هزینه معاملات است. ساختار‌های مدیریتی مؤثر و کارامد برای آنها، به دارایی‌های فیزیکی و ویژگی‌دارایی انسانی باز می‌گردد، اما اینها گاهي با یکدیگر همبستگی دارند و اگر آنها را به ترتیب درنظر بگیریم، بحث ما را تسهیل خواهد كرد.

 

محدوده‌های اثربخشی

بررسی محدوده‌های اثربخشی در این بخش، تنها به یک قسمت می‌پردازد. جالب‌ترین قسمت مسائل سازمانی، تنها 2 جایگزین‌ سازمانی درنظرگرفته‌اند: شرکت، يا اجزا را خودش می‌سازد و یا آنها را از تهیه‌کننده‌اي مختار تهیه می‌کند. بنابراین، روش‌های ترکیبی مانند کار مشترک و امتیاز، درنظرگرفته نمی‌شوند. من نیز هسته فناوری را طرفی مدنظرگرفته‌ام که تنها بر یک خط تجارت، یعنی فعالیت‌های بخش خاص تولید در تشکیلات اقتصادی بزرگ، تمرکز دارد. هدف توصيف چگونگی اخذ تصمیمات صرفه‌جویانه است.

 

تشریح الگووار

فرض کنیم 3 مرحله مجزا وجود دارند که به‌دلایل ویژگی‌ مکانی، جز یک شرکت محسوب مي‌شوند. این هسته، فنی است. فرض کنید که مواد خام، مجزا بوده و به‌طور طبیعی از بازار خریداری می‌شوند. فرض مي‌کنیم كه 2 چیز در هر مرحله از تولید اتفاق می‌افتد: یک تبدیل فیزیکی وجود دارد و اجزا به چارچوب اصلی پیوند دارند و فرض کنید که در آخر، شرکت از حق انتخاب بین توزیع خود و توزیع بازار برخوردار است. بگذارید مراحل تولید هسته را با S3 و S2 و S1 نشان دهیم و تصور کنیم كه اینها مستطیل هستند. مواد خام را با R نمایش مي‌دهیم و تصور مي‌کنیم که دایره است. اجزای خریداری شده از بیرون را با C1-B و C2-B و C3-B و اجزایی تهيه شده توسط خود شرکت از داخل شرکت را با C1-O و C2-O و C3-O و به‌صورت مثلث نمایش مي‌دهیم. اگر توزیع توسط بازار صورت گیرد، آن را با D-B و اگر توسط خود شرکت صورت گیرد با D-O نشان داده و آنها را مربع تصور مي‌کنیم. خط پیوسته بین واحدها، نشانگر معامله حقیقی و خط منقطع نشانگر معامله بالقوه بوده و حدود شرکت را با خط منحنی بسته شامل فعالیت‌های دیگر شرکت برای خودش انجام می‌دهد و منحنی بسته (شکل 1) كه حدود مؤثر را تعریف می‌کند، شامل هسته فنی و اجزای C2 و مرحله توزیع D است. اجزاي C3 و C2 و مواد خام، در بازار تولید می‌شوند. روشن است که این وضعيت تنها برای توضیح است و به مقدار زیادی قضایا را بیش از حد واقعي نشان می‌دهد. در هرحال، بسيار آسان است كه این الگو را بسط داده، به هسته آن اضافه کرده، اجزای اضافی را درنظرگرفته، چندین مرحله مواد خام را در آن گنجاند و برای آن، ادغام رو‌به‌عقب را درنظرگرفت و شبکه توزیع را خرد كرد و غیره. نقطه اصلی اما بدون تغییر باقی خواهد ماند. مثلاً:

1 . مالکیت مشترک برخی ایستگاه‌های مرکزی روشن است و به ارزیابی مقایسه‌ای و دقیق، نیازي نیست.

2 . مجموعه‌اي دوم از تراکنش وجود دارد که عرضه آن توسط خود شرکت، کاملاً غیراقتصادی است.

بنابرین تهيه آنها از بازار جذاب است (بسیاری از مواد خام از این نوع هستند).

3 . مجموعه‌ای دیگر از فعالیت‌ها وجود دارند که تصمیم ساختن یا خرید آنها، تنها پس از دسترسی به نتایج هزینه تبدیل و تراکنش روش‌های جایگزین، ممكن می‌شود.

 

شکل1 : محدوده اثربخشی

 

یک مدل ساده

موضوع مهم این است که تصمیم بین شرکت و ساختارهای مدیریت بازار برای تصمیمات مرتبط با نکته 3 يادشده چگونه اتخاذ می‌شود. استدلال هزینه‌های معامله، موضوع اصلی این تجزیه و تحلیل است. موازنه بین اقتصاد هزینه تولید و اقتصاد هزینه مدیریت، نیازمند شناسایی است.

انتخاب بین سازمان، بنگاه و کارخانه، در این آخرین ارتباط، پدید می‌آید. اگر دارایی (منابع) خاص نباشد، بازارها از بُعد هزینه تولید و هزینه مدیریت، ترجیح دارند: اقتصاد ایستا (غیرپویا) بیشتر می‌تواند به‌جای تصمیم به ساختن، از خرید استفاده کند. به‌علاوه، بازارها می‌توانند تقاضای ناپیوسته را پاسخ دهند، به‌این وسیله، تحقق مزایای ریسک زیاد و خرید خارجی، مانع از وقوع بسیاری خطرها می‌شود که خرید داخلی درمعرض آنهاست. همین که دارایی‌ها خاص‌تر می‌شوند، مزایای بازار در 2 بُعد کاهش می‌یابد و داد و ستد براساس ویژگی‌های نيرومند دو جانبه صورت می‌گیرد. در نتیجه، هزینه‌های مدیریتی بازار افزایش ‌یافته و خرید داخل جایگزین خرید خارجی می‌شود. بنابرین، حاکمیت معاملات چندباره در شرایطی که عدم قطعیت وجود دارد، به شرح زیر تغییر خواهد کرد:

1 . قرارداد نویسی دوجانبه و یا بازار کلاسیک، هنگامی که منابع برای طرفین تجارت خاص و ویژه باشد

2 . قراردادنویسی دوجانبه و یا تعهد‌آور هنگامي که دارایی‌ها ویژه هستند

برای داد و‌ستد هماهنگ دو جانبه میان بنگاه‌ها و بازار 3 مزيت وجود دارد:

1 . مالکیت مشترک، انگیزه برای بهینه‌سازی را کاهش می‌دهد

2 . اين مزيت با مزيت اول مرتبط است. سازمان داخلی قادر است برای حل اختلافات، حکم صادر کند

3 . سازمان داخلی در زمان نیاز به‌حل اختلاف، دسترسی راحت‌تر و کامل‌تری به اطلاعات دارد

هرچه عدم قطعیت و تردید زیادتر باشد، انگیزه برای انتقال معامله دو جانبه از بازارها به شرکت‌ها، افزایش می‌یابد زیرا هزینه‌های هماهنگي خط اتصال، مستقیماً با توجه به نیاز سازگاري با شرایط درحال تغییر، دگرگون مي‌شود.

 

دو مثال

بحث‌ هزینه‌های معامله مورد اشاره در بالا، از نوع دستوری بوده است: چه نوع ساختار حاکمیتی باید انتخاب شود؟ در مقابل مثال‌های زیادی، چیزهای مشاهده شده را توصیف می‌کنند (توصیفی است نه دستوری). سؤال مهم این نیست که آیا از ابتدا ساختار حاکمیت مناسبی انتخاب شده است یا نه، سوال اساسی این است که آیا عامل‌های هزینه معامله که احتمالاً به‌علت ساختارهای نامناسب به‌صورت مشکل ظهور کرده‌اند، مسئول پیکره‌‌بندی مشروط هستند؟

کارخانه بدنه خودرو. «کلین» و همکارانش (1978) هنگامي‌كه رابطه‌ مبادله‌ای دوجانبه‌ای بین فیشر بادی و جنرال موتورز در دهه 1920 شکل گرفت، مسئله‌اي را مورد بررسی قرار داده‌اند. حقایق اولیه عبارتند از:

1 . در 1919، جنرال موتورز قراردادي 10 ساله با فیشر بادی منعقد كرد که براساس آن، جنرال موتورز توافق کرد تا تمامي بدنه‌های کامل برای تولید خودرو را از فیشر خریداری کند.

2 . قیمت تحویل، براساس اضافه قیمت تمام شده، توافق شد که شامل شروطی بود که براساس آنها جنرال موتورز بیشتر از شرکت‌های رقیب هزینه پرداخت نخواهد کرد و اختلاف قیمت، توسط حکمیت قانونی حل و فصل خواهد شد.

3 . تقاضا برای تولید بدنه کامل خودرو‌ در جنرال موتورز، بیش از حد پیش‌بینی شده، افزایش یافت. درنتیجه، جنرال موتورز از شرایطی که تحت آن باید قیمت‌ها تعدیل می‌یافت، ناخشنود شد و با اصرار از فیشر خواست تا کارخانه بدنه را نزدیک کارخانه مونتاژ جنرال موتورز مستقر كند تا حمل و‌نقل و صورت‌برداری را اقتصادی‌تر کند، اما فیشر بادی در برابر این خواسته، مقاومت کرد.

4 . جنرال موتورز شروع به خرید سهام فیشر در 1924 کرده و در 1936 توافق ادغام 2 شرکت را تکمیل کرد. از آنجا که خودروهای جنرال موتورز طراحی بدنه خاصی داشت، تولید بدنه‌های کامل، نیازمند سرمایه‌گذاری‌های ویژه معاملاتی بود و ملاحظات ویژگی مکانی، این نیاز را شدت می‌بخشيد. علاوه بر این، معامله با نیاز مهم و عدم قطعیت هزینه، محاصره شده بود. از آنجا که چیز کمی وجود داشت تا از خرید بیرون حاصل شود، درحالی‌که هزینه‌های مدیریت، از بازار بالاتر بود، این معامله برای خرید داخلی، مشخص شده بود. با توجه به مشکلاتی که قرارداد نویسی مستقل با آن روبه‌رو می‌شد، مي‌شد این وضع را پیش‌بینی كرد که احتمال تغییر از قرارداد بلند مدت به مالکیت مشترک، با بحث اقتصادی‌کردن هزینه قرارداد، مطابقت دارد.

 

ادغام رو به جلو. «چندلر» (1977)، «پورتر» و «لیوسی» (1971) گزارش کرده‌اند که ادغام رو‌به‌ جلو، از تولید تا توزیع در 30 سال آخر قرن نوزدهم، به‌صورتي گسترده اتفاق افتاده‌است. دلایل این امر بی‌شمار است، اما يكي از این دلایل، پیدایش زیرساخت‌ها (به شکل راه‌آهن، تلفن و تلگراف) و پیشرفت‌های تولیدی متنوع است. پاسخ به این پیشرفت‌ها و توسعه‌‌ها، متحد‌الشکل بود. ادغام رو‌به جلو، شامل خرده‌فروشی برخی کالاها (تجهیزات کشاورزی و چرخ خیاطی) و نه تنها عمده فروشی، برای دیگران، گسترش یافته (تنباکو و برخی کالای‌های مارک‌دار) و برای برخی دیگر، جزئی است. عوامل‌ تعیین‌کننده کدامند؟

 

 ادغام به خرده فروشی برای کالاهایی اتفاق می‌افتد که نیازمند اطلاعات نقطه فروش قابل توجهی باشند و احتمالاً شامل نمایش و خدمات بعد از آن است.

 

 ادغام به عمده فروشی برای کالاهایی بود که فاسد شدنی و مارک‌دار بودند.

 

 ادغام رو به جلو به‌اين دليل اتفاق مي‌افتد که قرارداد برای گردش موجودی و فروش موجودی قدیمی، دارای قدرت تحمیل خود به دیگران نبوده و درصورت اصرار، شهرت شرکت تولید‌کننده را به‌خطر مي‌اندازد.

 

 کالاهای فاقد هیچ‌کدام از این ویژگی‌ها، از طریق شبکه توزیع بازار فروخته می‌شوند زیرا هیچ خطری آنها را تهدید نمی‌‌كند.

 

 فرایند ادغام رو‌به جلو، متحمل مقادیر متفاوت ویژگی منابع و خطر فرصت‌طلبی است که نتیجه اصلی برهان هزینه‌های معامله است و به‌نظر می‌رسد كه اصلی‌ترین عاملی است که میزان انتخابی ادغام رو‌به‌جلو گزارش شده توسط چندلر را توضیح می‌دهد.

 

مدیریت منابع انسانی؛ رابطه استخدامی

برای مدیریتی منابع انسانی، همان اصول‌ كلي يكساني به‌کار می‌رود که برای اداره اثربخش معاملات درکل، مورد استفاده قرار مي‌گيرند. بنابراین، استفاده از ساختار پیچیده برای اداره معاملات ساده، موجب هزینه‌های ناخواسته می‌شود، اما استفاده از ساختار ساده برای اداره معامله پیچیده، زمينه‌ساز بروز مشکلاتی خطرناك مي‌شود. پرسش‌هاي مطرح شده این است که تفاوت‌های منابع انسانی چگونه توصیف شده‌اند؟ جایگزین‌هاي رابطه استخدامی کدامند؟ و تناظر مناسب بین آنها چیست؟

اين بحث، 2 بخش دارد: بخشي كه اداره منابع انسانی را درسطح پرسنلی مورد خطاب قرار می‌دهد و بخش دوم كه به بررسی سازمان اتحادیه می‌پردازد (عمدتاً درسطح تولید تشکیل می‌شود).

 

ساختار

معاملات با 3 ویژگی توصیف می‌شوند: تکرار، عدم قطعیت و ویژگی دارایی. دارایی‌های که در اینجا مورد توجه قرار دارند، در برگیرنده خدمات نیز هستند که در آن، جنبه‌های تکرار منتفی خواهد شد و توجه به‌جنبه‌های سازمانی داخلی عدم قطعیتی و ویژگی منابع معطوف می‌شود.

توجه داشته باشید که برای پدید آمدن مسئله مدیریت منابع انسانی، كسب مهارت ضروری است، اما کافی نیست. ماهیت مهارت نیز اهمیت دارد و تمایز بین ویژگی معاملات و دارایی‌های انسانی ویژه نیز امري حیاتی است. بنابراین، فیزیک‌دانان، مهندسان، وکلا و غیره، واجد مهارت‌هايي ارزشمند هستند و انتظار دارند كه به‌همين دليل به ایشان پاداش داده شود. نه کارفرما و نه کارمند، علاقه خاصی به حفظ روابط استخدامی مستمر ندارند، مگر اینکه این مهارت‌ها وابسته و مختص‌به کارمندي خاص باشند.

کارفرما می‌تواند نیروی جایگزین را براحتي استخدام كرده و کارمند نیز می‌تواند بدون از دست‌دادن ارزش کارامدی خود، به استخدام کارفرمایي دیگر درآید. البته وابستگی به مهارت‌ها، به‌دليل تجربه‌کاری، مشکلی را به‌وجود نمی‌آورد، بنابراین، مهارت‌های تایپ‌کردن با تمرین بهتر می‌شود، اما اگر به‌همان اندازه برای کارمندان فعلی و بالقوه، با ارزش باشند، هیچ نیازی برای طراحی رابطه استخدامی ویژه درخصوص این مهارت وجود ندارد. برعكس، دانش سیستم بایگانی یک شرکت خاص، ممکن است کاملاً ویژه و تخصصی باشد و تداوم رابطه استخدامی در آن، منبع ارزش افزوده است.

بنابراین، برای گزاره نئوکلاسیک که کسب مهارت ارزشمند به پاداش بیشتر می‌انجامد، برهان هزینه معامله، گزاره‌های زیر را اضافه می‌کند: توانایی‌هایی که ضمن انجام‌دادن کار، شكل مي‌گيرند و به‌طور ناقص می‌توانند بین کارمندان انتقال یابد. لازم است اين مهارت درساختار مدیریتی حفاظتی روابط استخدمی، گنجانده شده و نباید در برابر ديگر ارزش‌ها قربانی شوند. مسئله قابل توجه در اینجا، همان چیزی است که از آن به‌عنوان «مسائل داخلی شرکت‌های سهامی و حفاظت اعضاء علیه میل به یغماگری یکدیگر، نام برده می‌شود». این امر درجایی که ویژگی‌های دارایی بنگاه هستند، مشکل ایجاد می‌کند.

قرینه سازمانی داخلی برای عدم قطعیت، روشی است که با آن، سودمندی منابع انسانی را می‌توان ارزیابی كرد. این امر اساساً مشکل اندازه‌گیری است که «آرمن آلچیان» و «هارولد دمستز» در بررسی شرکت‌ها به آن اشاره كرده‌اند. بحث آنها این است که بنگاه‌ها هنگامي پدید می‌آیند که وظایف از نظر فناوری، تفکیک شده باشند. مثال استاندارد براي اين امر، حمل دستی بار است. 2 مرد، مشترکاً باري را به سوي کامیون‌ها حمل می‌کنند. تنها با ملاحظه مقدار بار کل حمل‌شده در هر روز، ممکن نیست كه بازدهی‌های هر يك از آنها را مشخص کرد. بنابر تعریف، خروجی، حاصل سیستم است، نه مجموع ورودی‌های مجزاي اعضاي آن. هنگامي که در این مفهوم، وظایف غیرقابل تفکیک می‌باشند، بازدهی فردی نمی‌تواند با اندازه‌گیری خروجی، ارزیابی شود و به ارزیابی ورودی نیاز است. گاهي، بازده براساس شدتی استنتاج مي‌شود که کارگزاران با آن کار می‌کنند. این بُعدی است که «آلچیان» و «دمستز» بر آن تأکید کرده‌اند. اما در اغلب موارد، ارزیابی خروجی، امري ظریف‌تر است. آیا کارمند در طراحی و اجرای پاسخ مناسب با شرایط پیش‌بینی شده، همکاری و کمک کرده است؟ آیا اهداف شخصی خود را با هزینه دیگران دنبال کرده است؟ اندازه‌گیری این امر جز با مشاهده بلند مدت در فواصل بی‌اندازه، كاري دشوار خواهد بود.

بنابراین، منابع انسانی می‌توانند با ویژگی‌های زیر تعریف شوند:

1 . میزانی که جزو ویژگی‌های سازمان هستند

2 . سهولتی که بازده مي‌تواند با آن اندازه‌گیری شود

حقیقتی که «آلچیان» و «دمستز» در ارزیابی سازمان اقتصادی خود، مدنظرگرفتند، تنها دومین ویژگی ساختار ظریف رابطه استخدامی را توضیح می‌دهد. هر چند‌كه براي هر ارزيابي مناسب هر 2 بُعد ضروری و مهم به‌شمار مي‌آيند. بگذارید H₁ و H₂ نشانگر درجه پایین و بالاي ویژگی منابع انسانی و M₁ و M₂ نشانگر شرایط قابل اندازه‌گیری آسان و سخت باشد.

طبقه‌بندی آزمايشي چهارگانه ساختار مدیریت داخلی، به شرح زیر پیشنهاد شده است:

 

1 . H₁ , M₁: بازار داخلی تک موقعیت. منابع انسانی ناویژه بوده و اندازه‌گیری آنها آسان است. نه بنگاه و نه کارگر، علاقه‌اي ‌به نگهداری این وابستگی ندارند. کارگران، می‌توانند بدون از دست دادن فرصت، بین کارفرمایان جابجا شوند و شرکت‌ها، بدون متحمل شدن هزینه‌های شروع تجارت، می‌توانند جایگزینی را تضمین کنند. بنابراین، هیچ ساختار ويژ‌ه حاکمیت برای تقویت رابطه، طراحی نشده و هنگامي‌كه طرفین از همکاری با یکدیگر ناخشنود مي‌شوند، رابطه استخدامی به پایان می‌رسد. به این شرایط، بازار داخلی تک موقعیته گفته می‌شود. مثال‌ها، شامل کارگران مهاجر مزرعه و نگهبانان است. کارمندان حرفه‌هایی که مهارت‌ مورد نيازشان تخصصی نيست نیز در این طبقه‌بندی قرار می‌گیرند.

 

2 . H₁ , M₂: گروه‌کاری مقدماتی. در این طبقه، منابع انسانی ناویژه هستند، اما کار را به آسانی نمی‌توان اندازه‌گیری كرد. این همان سازمان تیمی است که «آلچیان» و «دمستز» (1972) به آن اشاره كرده‌اند. عضویت درچنین تیم‌هایی می‌تواند بدون اتلاف بازده، تغییر کند. غرامت و جبران آن را براحتی و براساس هرشخص، نمی‌توان مشخص كرد. به نظر می‌رسد که مثال حمل بار دستی، در اين مورد مصداق داشته باشد. این ساختار برای اينکه از گروه رابطه‌ای توصيف شده در پایین تمیز داده شود، گروه‌کاری اولیه نامیده می‌شود.

 

3 . H₂ , M₁: بازار تعهد‌آور. در این طبقه، ویژگی یادگیری سازمانی قابل توجه بوده و اندازه‌گیری کار نیز آسان است. تجربه فناورانه ویژه و تجربه سازمانی ویژه، هر دو مشتق هستند. هم بنگاه و کارگران، از تداوم رابطه استخدامی، سود می‌برند. بنابراین، رویه‌های حفاظت از رابطه استخدامی، طراحی خواهند شد تا مانع خروج اختیاری شوند. به‌چنین کارگرانی، بازنشستگی غیراستحقاقی و ديگر مزایا تعلق می‌گيرد تا مانع از ترک کار اجباری و ناخواسته آنها شود.

 

4 . H₂ , M₂: گروه‌کاری رابطه‌ای. در اين طبقه، منابع انسانی آنها مخصوص بنگاه بوده و اندازه‌گیری آنها بسیار دشوار است. به‌نظر می‌رسد که این طبقه با نوع سازمان قبیله‌ای بزرگ که «ویلیام اوچی» (1980) به آن اشاره کرده است، مطابقت دارد. در اینجا، شركت وارد رفاه اجتماعی قابل توجهی خواهد شد تا این اطمینان حاصل شود که کارمندان متوجه هستند و خود را وقف اهداف شرکت كرده‌اند. کارمندان، از امنیت شغلی قابل توجهی برخوردارند و اطمينان لازم در برابر استثمار شدن، در آنها وجود دارد. هیچ يك از این اهداف نمي‌توانند مستقل از دیگری محقق شوند.

تیم‌های رابطه‌ای، به دشواری توسعه می‌یابند و معلوم نیست که چقدر شایع و قابل تحمل هستند. گفته‌شده است که برخی شرکت‌های ژاپنی، به این شکل سازمان‌دهی شده‌اند، اما تفسیر آنها محل بحث است. برخی جوامع آرمان‌گرا، به روش تیم‌های رابطه‌ای، سازمان‌دهی شده‌اند اما اكثر آنها با مشکلات جدی تداوم عضویت اولیه - که اغلب بسيار متعهد بوده‌اند - رو‌به‌رو شده‌اند.

مطابقت ساختارهای حاکمیت داخلی با ویژگی‌های معادله‌ای داخلی مورد اشاره در بالا درشکل 2 خلاصه شده‌است. باید پذيرفت که توصیف معاملات داخلی به‌صورت دوتایی، موضوع را تا اندازه زیادی ساده می‌کند. در هرحال چارچوب کلی در جای خودش، مورد بحث و پالایش قرار مي‌گيرد.

شکل 2: ساختار داخلی سازمان

 

چند نکته درباره سازمان اتحادیه

بحث مطرح شده در مورد ساختارهای حاکمیت داخلی، عمدتاً به کارکنان اشاره دارد تا کارگران سطح تولید. از آنجا که اتحادیه درميان كارگران ظاهر می‌شود، این سؤال پیش می‌آید که آیا برهان هزینه معامله، كاربردي مفید برای مطالعه تمامي سازمان‌ها دارد یا خير؟

رویکرد هزینه معامله برای مطالعه متحد‌سازی، منجر به کاربرد قابل آزمایش می‌شود که از تئوری مشهودتر متحد‌سازی که برای تجزیه تحلیل متکی به قدرت و سیاست است، اشتقاق نمي‌گیرد. کاربردهای اصلی عبارتند از:

1 . انگیزه برای سازمان‌دهی کارگران تولید درساختار حاکمیت جمعی با میزان ویژگی منابع انسانی افزایش می‌یابد.

2 . درجه‌ای که ساختار حاکمیت داخلی را بسط می‌دهد، مستقیماً با میزان ویژگی منابع انسانی تغییر خواهد کرد.

بنابراین، تجزیه و تحلیل هزینه معامله، پیش‌بینی می‌کند که اتحادیه درصنایعی مانند راه‌آهن که در آن مهارت کاملاً تخصصی ویژه است، زودتر پدید خواهد آمد و بعد‌ها در صنایعي دیگر نظير نیروی کشاورزي مهاجر که در آن مهارت ویژه نیست، ظهور خواهد کرد. همچنين پیش‌بینی می‌کند که ساختار حاکمیت، کاملاً و بیشتر در صنایعی با ویژگی بیشتر گسترش پیدا خواهدکرد تا در صنایعی با ویژگی کمتر. به‌نظر می‌رسد كه داده‌های اولیه، هر دو فرض را تأیید می‌کند. فرضیه هزینه معادله، اين امکان را نمي‌كند كه اتحادیه‌ها در فضایی با ویژگی منابع انسانی ناچیز ظاهر خواهند شد.

هرجا که این امر اتفاق می‌افتد، فرض مي‌شود نتایج با قدرت حاصل شده‌اند تا اینکه حاصل توجه به کارامدی ‌بوده باشند. بنابراین، کارمندان درچنین شرایطی متمایل‌ترند تا در برابر اتحادیه‌سازی مقاومت کنند. تلاش موفق برای اتحادیه‌سازی، اغلب نیازمند کمک به فرایند سیاسی است و چون قدرت و نه کارامدی درخطر است، حاصل ساختار حاکمیت، نسبتاً سنتی خواهد بود.

 

قدرت

مدل وابسته به منابع، در پاره‌اي اوقات به کارایی اشاره دارد، اما در بیشتر مواقع در توصیف خروجی‌های‌ سازمان، به قدرت اتكا مي‌كند. از آنجا که قدرت، بسيار مبهم تعریف شده است، برای توصیف هر چیزی می‌توان از آن استفاده كرد. استدلال غیر‌ واقعی مخالفان به تجزیه و تحلیل وابسته به منابع، براحتی درک می‌شود. به‌علاوه، دسترسی آسان به توضیحات آماده شده قدرت درخروجی‌های سازمان، تاثير تأسف‌بار حذف تجزیه و تحلیل کارایی از مرحله مرکزی را در پی دارد.

براساس ادعای «جفری پفر» اگر اجرای اصلی در شرکت‌های سهامی، از بازاریابی حاصل ‌شود،‌ نشانه‌هایی از قدرت در سازمان وجود دارد. از نقطه نظر قدرت، ظاهراً بحث این است که افراد بازاریاب در این شرکت، قدرت کنترل منابع حیاتی را دارند، از دسترسی ممتاز به اطلاعات برخوردارند و به‌صورت استراتژیک، در موقعیتی قرارگرفته‌اند كه از عهده عدم قطعیت سازمانی برآیند. من با هیچ‌یک از اینها مخالف نیستم، اما این بحث مستقیم را مطرح می‌کنم که عمل بازاریابی در این سازمان،‌ به‌طور ویژه برای بقای رقابت، ضروری است.

مالکیت نظارت بر منابع حیاتی، به‌آن قسمت‌هایی از مؤسسات تجاری واگذار خواهد شد که برای بقای سازمان حیاتی‌تر هستند. آنان به آنها دسترسی ممتازي به اطلاعات خواهند داشت و با عدم قطعیت سازمان، مقابله خواهند کرد. اين قسمت دربرخی سازمان‌ها ممکن است بازاریابی باشد، دربرخی دیگر بخش تحقیق و توسعه و درسازمان‌هاي دیگر، بخش تولید. در واقع ما مطرح کردیم که قصور در اختصاص کنترل بر قسمتی از مؤسسه تجاری که در آن، زیست‌پذیری تغییر می‌کند، با فرضیه بهره‌وری متناقض بوده، اما احتمالاً به‌عنوان خروجی قدرت، توضیح داده خواهد شد.

تغییر شکل سرمایه‌دار بازرگان، توسط «گلن پورتر» و «هارولد لیورسی» توصیف شده است. آنها گفته‌اند که در 2 قرن اول بعد از استقرار انگلیسی‌ها در قاره امریکای شمالی, سرمایه‌داران بازرگان شهری، ثروتمندترین، آگاه‌ترین و قدرتمند‌ترین قشر جامعه اولیه امریکا بودند، اما در اوايل قرن نوزدهم با بازرگانان متخصص جایگزین شدند. آنها به مهم‌ترین افراد در اقتصاد تبديل شدند. بازرگانان متخصص اواخر قرن 18، دریافتند که عملکرد آنها با پیدایش شرکت‌های تولیدی ادغامی، کاهش یافته است. سرانجام، سلطه بلند بازرگانان به پایان خود نزدیک شد. این موضوع در بسیاری از صنایع تولیدکنندگان کالا و نیز توزیع‌کنندگان وجود داشت و اقتصاد جدید با سلطه مؤسسات تولیدی ادغام شده، ظهور پیدا کرد.

در توضیح این تغییرات، تئوري قدرت با 2 واقعيت مشکل‌ساز روبه‌روست:

1 . چرا بازرگانان سرمایه‌دار و متخصص، به‌چنین فعالیت‌های اقتصادی اجازه دادند به طریقی شکل بگیرند که قدرت را از دست آنها خارج سازند؟

2 . چرا قدرت به‌طور انتخابی تنزل یافت و نقش بازرگان توسط برخی شرکت‌های خاص، غصب شد و نه شرکت‌ها‌ی دیگر؟

همان‌طور که شرح داده شد، رویکرد هزینه معامله هر سوال را درغالب کارایی توضیح می‌دهد. شاید تئوری قدرت می‌تواند بعضی اوقات جزئياتي را به آن بیفزاید، هر چند كه وقتي حدودش با دقت زياد مشخص شده باشد، موجب ابعاد‌سازی تئوری قدرت خواهد شد.

 

نتیجه‌گیری

تجزیه و تحلیل هزینه‌های معامله، رویکردي میان رشته‌ای است. اين روش برای مطالعه سازمان‌هایی به‌كار مي‌رود که به علم اقتصاد، تئوری سازمان‌ها و جنبه‌های قانون قرارداد، متصل هستند. این رویکرد، تفسیري متحد برای مجموعه‌ای از پدیده‌های سازمانی نابرابر ارائه می‌دهد، اما کاربرد‌های دیگری نیز دارد. محدودیت‌های تجزیه و تحلیل هزینه‌های معامله نیز مي‌بايستي مدنظر قرارگیرد. درواقع دلیلی وجود دارد تا باور کنیم که سطح اين رويكرد تنها خراشیده شده است.

برهان هزینه‌های معامله، بیشتر با مطالعه مؤسسات بازرگانی ارتباط دارد تا مؤسسات غیر بازرگانی زیرا نیروهای انتخابی طبیعی در اولی، با اطمینان بیشتری عمل می‌کنند. اقتصادی‌کردن هزینه‌های معادله، برای تمامي شکل‌های سازمانی، اهميت دارد. متقابلاً، فریضه‌های ذیل به‌طورکلی مورد استفاده قرار خواهند گرفت: ساختارهای حاکمیت که داراي ابزارهای بهتر اقتصادی‌کردن هزینه‌های معامله هستند، جایگزین آنهایی خواهند شد که ابزارهای بدتری دارند. کاربردهای حاکمیت تجزیه و تحلیل هزینه‌های معامله، در سازمان‌های غیر‌تجاری که در آنها اقتصادی‌کردن هزینه‌های معامله، ارزش‌های دیگر (مثلاً قدرت) را قربانی خواهد کرد، کاملاً محقق نخواهد شد.

　

　

 

منابع

 

1 . Alchian, A. and H., Demsetz (1972), Production, Information costs and economic organization, American Economic Review, LXII, no. 5, 777 - 795.

2 . Berle, A., and G. C. Means, (1932), the modern corporation and private property, Macmillan, New York.

3 . Goffman, Erving, (1969), Strategic Interaction, Philadelphia, University of Pennsylvania Press.

4 . Heckerman, D. G., (1975), Motivating managers to make investment decisions, Journal of Financial Economics 2, no. 3, 273 - 292.

5 . Jensen, Michael, and William Meckling, (1976), Theory of the firm, Journal of Financial Economics, vol. 3, 305 - 360.

افکار سنجی

اشاره

یکی از نشانه‌های زندگی اجتماعی، داد و ستد انسان‌ها با یکدیگر است که در بستر تاریخ، پیشینه‌ای طولانی دارد. اینکه امروزه مشتری‌مداری یکی از مباحث عمده شامل تجارت و بازرگانی می‌شود، پدیده‌ای نوین است که بیش از چند دهه از آن نمی‌گذرد. بر اساس پژوهش‌های آماری، امروزه هزینه جذب یک مشتری، بین 5 تا 11 برابر نگهداری مشتری قدیمی است و این امر، یکی از دلایل مهم مشتری‌مداری در فضای رقابتی امروز است. با توجه به اهمیت یادشده در کشورهای در حال پیشرفت و کشورهای توسعه یافته، سازمان‌ها برای جذب مشتری از هر ترفندی استفاده می‌کنند. یکی از این روش ها، افکارسنجی است.

امروزه، تغيير در روند تجاري مانند آزادسازي اقتصادي، جهاني سازي و تکامل سريع اينترنت نقش سازمان‌ها را در زمينه ارتباط با مشتري متحول کرده است. در اين ميان مشتريان به دليل آگاهي فزاينده، دسترسي آسان به اطلاعات فراوان و در نتيجه دارا بودن حق انتخاب بي‌سابقه، موجب تغيير در محيط بازار شده‌اند. در سایه همین رویکردهای جدید مدیریتی، نقش و اهمیت مشتری رشد تصاعدی پیدا کرده و دیگر حدی برای مشتری‌مداری وجود ندارد. بر پایه چنین رویکردی به اندازه‌ای که سازمان‌ها به حرف و حق مشتری اهمیت قائل هستند، می‌توان سازمان‌ها را به سه گروه عمده تقسیم کرد:

 

الف- مشتری‌گرایی: در مشتری‌گرایی، بیشتر با حدس و گمان و مشاهده بازار، تمایل مشتریان به خرید درنظر گرفته می‌شود و صاحب کالا در صدد است با توجه به گرایش‌های مشتری، کالای بیشتری بفروشد.

 

ب- مشتری‌مداری: فروشنده درمشتری‌مداری اقدام به سنجش افکار، احوال، نظرات و پیشنهادهای خریدار می‌کند و سعی بر آن دارد که تمایلات، خواسته‌ها و نیازهای مشتریان را با توجه به امکانات براورده سازد. با این روش و اعتقاد، بهبود مستمر با نظر مشتری انجام می‌گیرد.

 

پ- مشتری محوری: در مشتری محوری، مشتری کارفرماست و تولیدکنندگان موظفند آنچه را که مشتری می‌خواهد، حتی‌الامکان تولید و به مصرف‌کننده اعطا کنند. در این نگرش، هر کالایی مخصوص یک مشتری ومحور کار، مشتری فرمانی است.

در چنين شرايطي، تنها سازمان‌هايي باقي مي‌مانند که بتوانند عمليات بازاريابي، فروش و خدمات را بهتر از رقبا انجام داده، با کسب رضايت مشتريان و حفظ وفاداري آنها، ميزان درامد و سود خود را بالاتر ببرند. از این رو، بسیاری از سازمان‌ها سرمایه‌گذاری عظیمی در امر تحقیقات انجام داده‌اند، پژوهش، یکی از روش‌های دانایی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با شناخت محیط و مشتریان خود، مبنایی درست را برای اندیشیدن و نهادینه‌سازی اهداف و خواسته‌های خود، انتخاب کند. مطالعه افکار عمومی و شناخت آنها، از قرن‌ها پیش مورد توجه سیاست‌گذاران (اجتماعی، سیاسی، فرهنگی و اقتصادی) بوده‌است. آگاهی از افکار عمومی مشتریان، یکی از مهم‌ترین نیازهای هرسازمان است. نهادها، سازمان‌ها، موسسات، کارخانه‌ها و حتی نویسندگان، هنرمندان ورزشکاران وغیره نیز، برای شناخت مخاطبان، دوستداران و مصرف‌کنندگان تولیداتشان، نیازمند مراجعه به افکار عمومی هستند.

اگر نظرسنجي وجود نداشته باشد، سازمان‌ها از نوع نيازها و خواسته‌هاي مشتریان و اولويت‌هاي آنان مطلع نمي‌شوند و در نتيجه، تعادل را برهم مي‌زنند. افكارسنجي، با فرايندی متعادل، قابل اطمينان و علمي، مجموعه نيازها و تقاضاهاي مشتریان را جمع‌آوري مي‌كند و مسئولان را به‌طور غيرمستقيم تحت فشار قرار می‌دهد. اين فشار در صورت عدم توجه، ممكن است متراكم شده و حالتی غيرمسالمت‌آميز پيدا كند. بنابراين، وقتي كه نظر مشتریان به روش علمي جمع‌آوري مي‌شود و مسئولان در جريان آن قرار مي‌گيرند، خود به خود يك الزام آنان را مجبور به پاسخگويي كامل مي‌كند.

 

افکار سنجی 

افکار سنجی، اجرای اقدامات و تلاش‌های سازمان یافته برای نشان دادن عقاید مردم نسبت به موضوعی خاص در محلی خاص و مقطع زمانی معین است و نتیجه آن نشان می‌دهد که افراد به چه دلیلی عقیده‌ای خاص را پذیرفته‌اند و با چه شدت و قوتی از آن پشتیبانی می‌کنند. بنابراین، افکارسنجی فعالیتی است که علاوه بر فعالان سیاسی (به منظور جلب آرای مردم و یا شناخت و هدایت افکار عمومی) برای برنامه‌ریزان (به‌منظور تنظیم سیاست‌ها و خط‌مشی‌ها) جامعه‌شناسان (با هدف شناخت گرایش‌ها و رفتار مردم) ارباب جراید و رسانه‌ها (برای اندازه‌گیری میزان رضایت) مدیران صنایع (برای ارتقای کیفیت و تولیدات) و اقتصاددانان و تجار (برای فروش و بازاریابی) نیز کاربرد داشته است. همچنین، با توجه به اینکه بخش عظیمی از نیروی انسانی در نهادها، سازمان‌ها، ادارات، کارخانه‌ها و ... مشغول فعالیت هستند، شناخت افکار عمومی حاکم بر آن بخش در زمینه‌های گوناگون نظیر: رضایت شغلی، نیازهای فرهنگی، شایعه و شایعه پراکنی و ... می‌تواند برای مدیران این واحدها به‌عنوان ابزاری کاربردی مفید باشد.

افکار سنجی، به‌عنوان یکی از روش‌های علمی توانسته است در عصر جدید، بین نهادها و سازمان‌های مختلف اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی جهان، جایگاهی مناسب پیدا کند. این شیوه، یکی از ابزارهای مهم، دقیق و علمی این سازمان‌ها به‌منظور نهادینه‌سازی اهداف و خواسته‌های آنهاست. در رابطه‌ای 4 جانبه بین سازمان‌ها - نهادها، مردم ـ افکار عمومی، مسئولین - مدیران و در نهایت کالاها - خدمات عرضه شده، می‌توان از افکارسنجی به‌عنوان پلی ارتباطی به‌منظور نزدیک ساختن آنها به یکدیگر، نام برد.

چند ویژگی و فایده کلی ذیل را می‌توان برای افکارسنجی متصور شد:

1 . در حوزه اقتصاد و تجارت، ابزاری است به‌منظور بازاریابی و فروش کالا، یافتن و حفظ مشتری و رضایت شغلی، راه‌های افزایش بازده کاری

2 . در حوزه سیاست، وسیله‌ای است به‌منظور بررسی دیدگاه‌ها و آراء مردم در خصوص گروه‌ها و احزاب سیاسی و همچنین بررسی میزان مشارکت سیاسی و انتخاباتی

3 . در حوزه فرهنگ، بررسی نگرش‌ها، ارزش‌ها و هنجارهای عمومی جامعه، درخصوص روادیدهای اجتماعی مختلف (ورزش، سینما، فیلم، مطبوعات، دین و ...)

4 . در حوزه اجتماعی، ابزاری است برای تحقیق در زمینه میزان رضایتمندی مردم از عملکرد سازمان‌های مختلف، میزان علاقه‌مندی کارکنان سازمان به کار و شغل و بررسی پدیده‌هایی اجتماعی نظیر مشورت‌ها و تجمعات.

به‌طور جزیی، مشخص و محدود، می‌توان چند ویژگی ذیل را برای افکارسنجی بیان کرد:

1 . بالاترین میزان رضایتمندی کارکنان یک سازمان از طریق نیاز سنجی و شناخت خواسته‌های آنها

2 . پاسخگویی به مردم و افکار عمومی در خصوص فعالیت‌ها و خدمات مختلف

3 . بررسی عملکرد و فعالیت سالانه سازمان و بازخورد آن در افکارعمومی و مقایسه آن با سال‌ها و دوره‌های گذشته

4 . بررسی نتایج ایجاد تغییرات جدید در سازمان و بازخورد آن در جامعه

5 . نظرسنجی پیش از موعد.در مورد انتخابات مختلف

6 . بررسی امنیت اجتماعی و عملکردهای نهادهای مسئول

7 . بررسی دیدگاه مردم در خصوص سیاست خارجی و ارتباط با کشورهای خاص

8 . بررسی رضایت شغلی در تمامی سازمان‌ها

9 . بررسی نوع کالاهای مصرفی شهروندان و نیازها و خواسته‌های جدید مصرفی

بنابراین، می‌توان گفت که افکارسنجی به‌عنوان روشی علمی (کمی) می‌تواند در تمامی حوزه‌های نظام اجتماعی، مثمرثمر واقع شود و به کمک دستگاه‌ها و سازمان‌های اجرایی بشتابد. درعین‌حال، این روش به دلیل علمی و تجربی بودن، فیلترهای مختلفی برای خود قائل است و با کمک گرفتن از پژوهشگران مختصص به‌منظور بررسی موضوعات پیشنهادی سازمان‌های مختلف، شامل مراحلی مختلف و پیچیده است که عبارتند از: طرح اولیه، مشاوره با اساتید فن، بررسی‌های مقدماتی و نظری، تهیه الگوی کاری، انتخاب ابزار گردآوری اطلاعات، طبقه‌بندی داده‌ها، تحلیل و تفسیر و در نهایت پیشنهادات و راهکارهای علمی.

خلاصه فرایند انجام طرح نظر سنجی در جدول 1 ارائه شده است.

 

جدول 1

 

مفهوم مشتری‌مداری (رضایتمندی مشتری) 

مديريت ارتباط با مشتري، فرايندی تجاري است كه تمام جوانب مشخصه‌هاي مشتري را آدرس‌دهي مي‌كند، دانش مشتري را بــه‌وجودمي‌آورد، روابط را با مشتري شكل مي‌دهد و برداشت آنها را از محصولات يا خدمات سازمان ايجاد مي‌كند. مديريت ارتباط با مشتري، توسط 4 عنصر از چارچوبی ساده، تعريف شده است: دانش، هدف، فروش و خدمت. مديريت ارتباط با مشتري، با درنظرگرفتن اينكه چه محصولات يا خدماتي، به چه مشترياني، در چه زماني و از طريق چه كانالي عرضه شود، بهبود را در پي خواهد داشت. اين مديريت، از اجزاي مختلفي تشكيل شده است. پيش از اينكه فرايند آن آغاز شود، شركت بايد اطلاعات مشتري را در اختيار داشته باشد. اين اطلاعات مي‌تواند از داده‌هاي داخلي مشتريان و يا داده‌هاي منابع خارجي خريداري شده، به‌دست‌آيد. منابع مختلفي براي داده‌هاي داخلي وجود دارد، مثلا پــرسشنامه‌ها، وبلاگ‌ها، سوابق كارت اعتباري و.... منابع داده خارجي يا بانك‌هاي داده خريداري شده، مانند آدرس‌ها، شماره تلفن‌ها، پروفايل‌هاي بازديد از وب‌سايت‌ها، كليدي براي به‌دست‌آوردن دانش بيشتر از مشتري است. بيشتر شركت‌ها، از بانك‌های داده‌اي عظيمي شامل داده‌هاي بازاريابي، منابع انساني و مالي برخوردارند. بنابراين، سرمايه‌گذاري در زمينه انبارداده، يكي از اجزاي حياتي در استراتژي مديريت ارتباط با مشتري است.

 

اهميت افکارسنجی در دستيابي به رضايتمندي مشتري 

از آنجا که رضايتمندي مشتري، يکی از عوامل مهم موفقيت سازمان است، مي‌توان استنتاج کرد که سازمان به‌منظور کسب موفقيت، بايد مشتريانی رضايتمند داشته‌باشد زیرا مشتریان راضي، از 3 طريق زمینه‌ساز افزايش درامد و سود مي‌شوند: 

        تكرار خريد مشتري 

       خريد كالاي جديد  

       خريد كالا توسط مشتريان جديدي كه توسط مشتريان راضي به خرید آن كالا تمايل یافته‌اند.

بی‏‌تردید، سازمانی به این توفیق‏ دست خواهدیافت که‏ شناختی صحیح از مخاطبان و دیدگاه‌ها، انتظارات، سلائق و خواسته‏های آنها داشته باشد و به آن احترام بگذارد. رسیدن به این شناخت میسر نمی‏شود مگر از طریق سنجش‏ افکار که در واقع، راهی برای‏ برقراری ارتباط متقابل، منطقی و تنگاتنگ بین سازمان و مشتریان است و بزرگترین رسالت روابط‌عمومی‌ها نیز چیزی جز اجرای این‏ مهم نیست. بنابراین برای تحقق رعایت‏ شان و کرامت انسانی و همچنین پیاده‌سازی اصل‏ مشتری مداری، باید از خواسته‏ها، نظرات، عقاید و پیشنهادات مراجعه‏کنندگان، مشتریان و کارکنان‏ در خصوص مسائل گوناگون از طریق افکارسنجی اطلاع‏ یافت و درواقع عدم توجه و اقبال به این موضوع موجب‏ بروز مشکلات و تبعات‏ گوناگونی برای فعالیت سازمانی محسوب می‏شود زیرا در شرایط فعلی، با توجه به‏ حضور سازمان‌های متفاوت اعم‏ از: دولتی، خصوصی و تعاونی‏ در امر تهیه، تولید و توزیع خدمات و کالا در بازارهای داخلی و خارجی، سازمانی گوی سبقت را از دیگران می‏رباید که در چارچوب خواسته‏های‏ مشتریان گام بردارد. ازاین‏رو، برای دستیابی به‏ نقطه ‏نظرات، دیدگاه‌ها، انتظارات و توقعات مخاطبان،‏ می‏بایستی روش افکارسنجی‏ را در دو طیف و گروه انجام‏ داد که بخش اول، درون‏ سازمانی و بخش دوم، برون‏‌سازمانی است. در این خصوص، روابط عمومی می‌بایستی براساس‏ پژوهش، به‌یافته‌های خود جامعیت بخشد و شرایط را با لحاظ کردن‏ انتظارات و خواسته‏های‏ مشتریان، برای‏ اجرای برنامه‌‏ها و سیاست‌های‏ سازمانی آماده سازد. به‌منظور افزايش سطح رضايتمندي، ابتدا بايد سطح رضايتمندي فعلي مشتريان را مشخص کرد. هدف از سنجش رضايتمندي مشتري، به‌دست آوردن بازخوردي از عملکرد شرکت به‌منظور اداره فعاليت‌ها به‌نحوي است که روابطي بلند مدت با مشتريان به‌وجودآورد. به گفته راپ: رضايتمندي مشتري به‌عنوان هدفی استراتژيک، هنگامی محقق می‌شود که سطح و میزان آن به‌طور مستمر سنجيده شود. اين سنجش‌هاي مکررة اطلاعاتي در این زمینه‌ها که فرايند تا چه اندازه خوب کار مي‌کند و کارکنان تا چه اندازه خوب کار مي‌کنند، ارائه مي‌دهند. سنجش رضايتمندي مشتري، بينشي است که برنامه‌ريزي، کنترل و مديريت مورد نياز را ارائه مي‌دهد و موارد زير را بهبود مي‌بخشد:

1 . کفايت و عملکرد فني محصولات و خدمات

2 . نگاره زمانبندي و پيشرفت

3 . منابع و هزينه

4 . رشد و ثبات

5 . کيفيت محصولات و خدمات

6 . عملکرد فرايند چرخ عمر محصولات و خدمات

7 . اثر بخشي تکنولوژي

8 . رضايتمندي مشتري

سنجش، فراهم آورنده اطلاعات مورد نياز براي کسب بينش اوليه در خصوص مشکلات بالقوه و ايجاد تغييراتي براي جلوگيري از آنهاست. سنجش رضايتمندي مشتري، دراغلب موارد فرصت‌ها را آشکارساخته و اجازه مي‌دهد تا از اين فرصت‌ها استفاده شود.

شکل 1 : تقسیم‌بندی مدل‌های سنجش رضایتمندی مشتری

وقتي سنجش رضايتمندي مشتري به صورت موشکافانه انجام شود، ارائه دهنده اطلاعات روشني درباره اقدامات اصلاحي مورد نياز و راهنمايي هايي براي مديران، کارکنان و مشتريان شرکت است. بخش رضايتمندي مشتري به تنهايي براي بهبود و داشتن موفقيت يا رسيدن راه رضايتمندي مشتري کافي نيست. رضايتمندي مشتري به طرحی استوار نیاز دارد. مسئوليت رضايتمند کردن مشتريان بايد برعهده تمام بخش‌هاي سازمان باشد. به‌بیانی ديگر، تمامی نيروهاي انساني سازمان بايد داراي تعهد کامل به رضايتمندي مشتري باشند. سپس می‌بایستی توانمندسازي صورت‌گیرد وتمامی افراد مسئول ايجاد تغييرات در راستاي بهبود رضايتمندي مشتري باشند.

در اواخر دهه 90، از سوي محققين علوم مديريت كيفيت و نيز دانشمندان علوم اقتصاد و بازاريابي، مدل‌هايي به‌منظور اندازه‌گيري رضايت مشتري در بنگاه‌هاي اقتصادي معرفي شده است. روش‌هاي اندازه‌گيري رضايت مشتري را به‌طور كل مي‌توان به 2 دسته تقسيم کرد:

1 . روش عيني

2 . روش‌هاي نظري يا مفهومي (کل شماره1).

روش‌هاي عيني، روش‌هايي هستند كه از طريق اندازه‌گيري شاخص‌هايي كه قوياً با رضايت مشتري همسو هستند به‌طور غير مستقيم به اندازه‌گيري ميزان رضايت مشتريان مي پردازند. اعتبار و صحت اين مدل‌ها با شك و ترديد همراه است بنابراين از اين روش‌ها كمتر براي اندازه‌گيري رضايت مشتري استفاده می‌شود. در مقابل روش‌هاي نظري يا مفهومي با استفاده از ارزيابي نظرات مشتريان به‌طور مستقيم رضايتمندي آنان را اندازه می‌گيرند، مقايسه سطح رضايت مشتريان نه تنها در بين رقبا بلكه مابين صنايع مختلف و سازمان‌هاي گوناگون نيز به منظور به‌كارگيري استراتژي‌هاي رقابتي مناسب، امري ضروري است، اما انجام اين كار و جمع‌آوري داده‌ها براي يك سازمان به‌تنهايي بسيار هزينه زاست.

 

نتیجه‌گیری  

چنان‌كه اشاره شد در بازار امروز سودآوري و رشد سازمان‌ها، رابطه مستقيم و تنگاتنگي با درجه رضايت مشتريان دارد. يكي از مهمترين اقدامات در چرخه جلب رضايت مشتري سنجش ميزان رضايت او از كالا و خدمات دريافتي است. در اين مرحله واحد بازاريابي سازمان عرضه كننده رأساً يا از طريق مؤسسات تحقيقاتي مستقل با اجراي برنامه‌هاي نظرسنجي مناسب ميزان رضايت مشتريان از ابعاد مختلف عملكرد عرضه كننده، كالا و خدمات دريافتي را مي‌سنجد. درجه رضايت مشتريان، علاوه بر اين كه ميزان موفقيت سازمان عرضه كننده در دستيابي به بخشي از اهداف را نشان مي‌دهد، امكان اصلاح و بهبود كيفيت و روش‌ها را براي سازمان عرضه كننده فراهم مي‌كند. به دليل اهميت روزافزون امر سنجش رضايت مشتري، برخي سازمان‌هاي عرضه كننده برنامه‌هاي دوره‌اي مناسب براي اين امر طراحي كرده‌اند. البته هنوز سازمان‌هاي زيادي وجود دارند كه به دليل ناباوري نسبت به اين امر مهم، هرگونه پرداخت و تحمل هزينه در اين رابطه را بي‌مورد مي‌دانند. اين سازمان‌ها بايد به اين نكته توجه كنند كه بي توجهي به احساس مشتري مي‌تواند در آينده نزديك به وخيم شدن اوضاع منجر شود.

 

منابع

1 . بیرو ، آلن، فرهنگ علوم اجتماعی، ترجمه محمدباقر ساروخانی، انتشارات کیهان، چاپ چهارم، 1380.

2 . حاجیانی، ابراهیم، ماهنامه پیام جهاد، نشریه داخلی جهاد دانشگاهی، زمستان ۱۳۸۰.

3 . دادگران، محمد، شيوه هاى سنجش افكار با تاكيد بر نقش مخاطب، فصلنامه تحقيقات روابط عمومى، سال اول، پاييز۱۳۷۸.

4 . عبدالهی، منصور، روابط عمومی تجاری چیست و چگونه ظهور یافت؟، ماهنامه صنعت خودرو، شماره 130، مرداد 1388.

5 . لازار، ژوديت، افكار عمومى، ترجمه مرتضى كتبى، نشرنى، تهران چاپ اول، ۱۳۸0. 

مذاکرات تجاری و فنون مذاکره

مقدمه:
مدیران در انجام وظایف خویش نقش های متعددی را ایفا می کنند. نقش هدایت، دیده بانی، تشریفات، ترویج و نقش های دیگر که طبیعت کار آن ها است. مذاکره نیز یکی از نقش های بسیار مهمی است که مدیران بخش قابل ملاحظه ای از وقت خود را به آن اختصاص می دهند. مذاکره با بانک به منظور تامین منابع مالی مورد نظر سازمان، مذاکره با فروشندگان مواد اولیه و قطعات مورد نیاز برای تولید، مذاکره با خریداران عمده و کارفرمایان طرف شرکت به منظور فروش محصولات، مذاکره با مسئولان دولتی برای دریافت تسهیلات لازم و احیانا استفاده از فرصت های مطروحه و همچنین مذاکره با سهامداران به منظور جلب همکاری آن ها همه تلاش هایی هستند که مدیران به قصد توفیق و حصول نتیجه، وقت زیادی از خود صرف آن می کنند(فیشر ویوری، 18)
علاوه برمدیران شرکت کارمندان بخش فروش و ارائه دهندگان خدمت نیز برای موفقیت در امر فروش نیاز به آگاهی از روش ها وفنون مذاکره دارند. ارائه خدمات بیشتر به مشتری ها و طرف مقابل در مذاکرات تجاری توسط برقراری تعامل سازنده ومثبت با آنها و از طریق ارتباط موثر امکان پذیر می باشد. شما به عنوان یک مذاکره کننده نقطه ارتباط مشتری با کمپانی وسازمان هستید پس به عنوان منبع اصلی برقراری ارتباط کمپانی با مشتری نحوه برقراری ارتباط شما با طرف مقابل اهمیت زیادی دارد و در واقع می توان گفت که این مهم ترین کار یک کارمند بخش فروش، مدیر و به طور کلی یک مذاکره کننده می باشد(ایونسون، 1380، صص 73-72) این گزارش دارای دو قسمت می باشد که در قسمت اول به شرح وتعریف مذاکره، انواع مذاکره کننده و مراحل مذاکره می پردازیم. در قسمت دوم تعدادی از تکنیک های ارتباطی موثر مانند ارتباطات کلامی، ارتباطات غیر کلامی و...   در مذاکرات تجاری و برخود با مشتری ارائه می شود.

تعریف مذاکره:
برای مذاکره در کتاب ها ومقالات تعریف های مختلفی ذکر شده است. به طور کلی می توان گفت که به دلیل تنوع در ارتباطات میان افراد تعریف های متعددی برای مذاکره ارائه شده است. در این جا به بیان تعدادی ازتعاریف مذاکره می پردازیم :
1 – مذاکره نوعی ابزار ارتباطی بین دو طرف است که به منظور نیل به توافق در باره منافع مشترک و در عین حال متضاد به کار گرفته می شود(فصلنامه مطالعات مدیریت، 1378، ش 21و22، ص20)
2 - مذاکره نوعی ابزار ارتباطی بین دو طرف برای نیل به توافق پیرامون نیازها و نظرات متفاوت است(همان، ص19 )
3 – مذاکره یک ابزار اساسی است تا شما آنچه را که می خواهیداز دیگران به دست اورید(حیدری، 1370، ص1)
4 – مذاکره فرایند دست یابی به تصمیم مشترک از طریق مفاهمه است(مجله تدبیر، 1374، ش51، 82)
5 – در فرهنگ لغت انگلیسی مذاکره تلاش و کوشش جهت نیل به توافق بین دو نفر یا بیشتر از دو نفر است در صورتی که افراد شرکت کننده در مذاکره دارای حق وتو می باشند(سناف، 2008، ص 1)

انواع مذاکره کنندگان :
در اکثر متون مختلف مذاکره کنندگان به سه دسته تقسیم می شوند:ملایم، سخت و اصولی. مذاکره کننده ملایم خواستارآن است که از برخورد های شخصی پرهیز کند لذا به سادگی به امتیاز دادن می پردازد تا نیل به توافق را هموار سازد. وی دنبال دست یابی به یک راه حل دوستانه است. لذا غالب اوقات خود را در وضعیتی می بیند که در سوء استفاده قرار گفته و احساس تلخی را نصیب خودکرده است.
مذاکره کننده سرسخت هر موقعیتی را به عنوان جدال خواست های طرفین می بیند که در این درگیری و تقابل، طرفی که مواضع افراطی تر اتخاذ کند و بیشتر ایستادگی کند نتیجه بهتری خواهد گرفت. مذاکره کننده سرسخت می خواهد پیروز شود با این وجود نتیجه کارچنین شخصی اغلب منجر به ایجادپاسخی به همان میزان سخت وخشن می شود که او را مایوس می کند و نیروی او را ازبین می برد و برروابط وی با طرف مقابل لطمه می زند.
راه سومی هم برای مذاکره وجود دارد. راهی که نه سخت است و نه ملایم بلکه هم سخت است و هم ملایم. این روش روش مذاکره اصولی ست. روش مذاکره اصولی این است که بایستی در مورد موضوعات بر اساس شایستگی و قدر واعتبار آن ها تصمیم گرفت نه از طریق چک وچانه زدن و پای فشردن بر روی آن چه که هریک از دو طرف می گوید که می کند یا نمی کند. روش مذاکره اولی به شما می گوید که هر جا امکان دارد به دنبال منافع متقابل باشید و هر جا که منافع شما در تضاد قرا می گیرد شما باید مصرا به دنبال آن باشید که نتیجه و حاصل مذاکره مبتنی بر نوعی معیار منصفانه، مستقل از اراده وخواست هر یک از طرفین باشد. روش مذاکره اصولی در مورد شایستگی ها سخت است و در مورد مردم ملایم. این روش از هیچ نوع حیله و نیرنگ ویا هیچ نوع وضع حالت بخصوصی بهره نمی گیرد. مذاکره اصولی به شما نشان می دهد که چگونه آنچه را که استحقاق آن را دارید بدست آورید و در عین حال آراسته ومحبوب ونجیب باشید. روش مذاکره اصولی به شما این توان را می دهد که جانب انصاف را رعایت کنید و در همین حال شما را در برابر کسانی که درصددند از منصف بودن شما بهره برداری کنند مصون ومحفوظ می دارد(حیدری، 1370، صص 3-2)

در ادامه این بحث به بیان تعدادی از خصوصیات یک مذاکره کننده موفق می پردازیم :                                         
- متفکر و سریع الانتقال
- قدرت ارتباط با دیگران
- تحلیل گر و پرسش گر
- هدف مندی سازمانی ونه خود بینی
- شکیبا و خونسرد
- انسانی مودب و موقر
- خوش مشرب و خوش اخلاق

راهبردهای اساسی درمذاکره:
راهبردهای مذاکره را به سه دسته کلی می توان تقسیم کرد:اول برد – برد؛ دوم برد – باخت و سوم باخت -  باخت. در استراتژی اول، فرایند مذاکره به نحوی طی می شود که هر دو طرف از نتایج آن منتفع شوند و خود را برنده مذاکره تلقی نمایند. در استراتژی دوم، یکی از طرفین فرایند مذاکره از فرایند مذاکره بهره مند می شود اما طرف مقابل احساس خسران و زیان می کند. در استراتژی سوم، هیچ یک از طرفین از انجام مذاکره نفعی نمی برد و در واقع هردوطرف احساس باخت می کنند.
بهترین استراتژی مذاکره، استراتژی برد – برد است که البته خیلی هم آسان نیست فرایند مذاکره را به نحوی اداره نمود که طرفین برنده باشند، به ویژه وقتی که وضعیت بحرانی شود و حساسیت نسبت به موضوع افزایش یابد وطرفین به جای برخورد عقلایی ومنطقی با موضوع به نحو احساسی برخورد کنند. در این استراتژی طرفین به نیازهای یکدیگر توجه دارند ودر کلیه مراحل مذاکره به این نکته عنایت دارند که این توافق چه نفعی برای طرف مقابل در پی خواهد داشت. البته ممکن است این سوال مطرح شود که اگر ما در مذاکره برنده باشیم استراتژی برد – باخت، خیلی هم چیز بدی نیست و تا وقتی که منافع ما تامین باشد بردن یا باختن طرف مقال چندان اهمیتی برای ما نخواهد داشت.
در پاسخ به این پرسش می توان گفت که بازنده، بیکار نخواهد نشست و در فکر تلافی وجبران خسارت خود خواهد بود و این تلافی ها ممکن است برد موقت ما را به باخت دائم مبدل  سازد. به عنوان مثال می توان به اعتصاب کارکنان کنترل ترافیک هوایی اشاره کرد که در زمان ریاست جمهوری رونالد ریگان در آمریکا اتفاق افتاد. برخورد ریگان با اعتصاب کنندگان به گونه ای بود که منجر به شکست اعتصاب گردید و نتیجه به نفع ریگان اعلام شد اما این برد اولیه در نهایت به باخت تبدیل شد. در پی اعتصاب این افراد، کارگران زیادی شغلشان را از دست دادن و اتحادیه ای که در ان عضویت داشتند، منحل شد و مردم از دریافت خدمات به موقع محروم شدند و بدیهی است که در این میان نمی توان ریگان را یک برنده به حساب آورد(فصلنامه مطالعات مدیریت، 1378، ش 21و22، صص 29-28)
 از بعد مشتری مداری نیز این امر قابل تامل است چرا که اگر ضرر وزیانی به مشتری وارد آید مشتری دوباره به سراغ شرکت ما نخواهد آمد و در واقع بازنده اصلی ما هستیم(سناف، 2008، ص2)

سبک های مذاکره:
سبک مذاکره در هر کشور از ویژگی های فرهنگی آن کشور است. بنابراین به تعداد فرهنگ های گوناگون سبک های مذاکره وجود دارد و به سختی می توان به شناخت دقیقی از این گوناگونی ها دست یافت. بااین وجود به چند مورد از طبقه بندی های بسیار کلی در این زمینه اشاره می کنیم:

1-    سبک کل گرا در مقابل سبک مرحله به مرحله :
در سبک کل گرا، مذاکره کننده دارای دیدی کلی نسبت به موضوع است و می کوشد تا موضوع را به صورت یک کل منسجم د نظر آورد ودر مورد جنبه های اساسی و عمومی آن با طرف مقابل به توافق برسد. در مقابل عده ای علاقه مندند تا فرایند مذاکره را به صورت مرحله به مرحله پیش ببرند. در چنین وضعیتی طرفین، موضوع رابه اجزایی تقسیم می کنند ودر هرمرحله به طور جداگانه به یکی از آن اجزا می پردازند و پس ازتوافق در مورد یک مرحله به مرحله بعدی می رسند مانند آمریکایی ها(فصلنامه مطالعات مدیریت، 1378، ش21و22، ص29)
تحقیقات نشان می دهد که چینی ها بیشتر به سبک کل گرا گرایش دارند و به دیدن کل علاقه مندند و ترجیح می دهند اجزای سازنده موضوع را با هم ترکیب کنند و آنان رادر غالب یک کل واحد به نحوی بررسی نمایند که همه اجزا دررابطه ای هماهنگ با یکدیگر قرار گیرند. به این ترتیب چینی هازمانی در باره یک قراداد به توافق می رسند که کل آن رابه عنوان یک مجموعه واحد به خوبی ادراک کرده باشند. پس ازاین زمان است که می توان به توافق های جزیی وکم اهمیت تر بپردازند. به نظر چینی ها مهم این است که در باه کلیات و جنبه های عمومی، توافق حاصل شود و به همین دلیل رسیدگی به امور جزیی به جلسات بعدی واگذار می گردد. شاید این بستگی دارد به فرهنگ چینی ها که از برخورد ها و تضاد ها گریزان هستند(کیرک برید، 1988، ص 7)
 در روش کل نگر لازم است که در باره اصول کلی توافق به عمل آید ولذا ابتدا یک چارچوب کلی برای مذاکره تعیین می شود و وقتی طرف مقابل در مورد اصول کلی موافقت کرد دیگر به وی اجازه داده نمی شود تا از چارچوب تعیین شده فراتر رود. یکی از محققین که درباره سبک مذاکره چینی ها تحقیقاتی انجام داده است چنین می نویسد:غربی ها پافشاری چینی ها در مورد تعیین چارچوب کلی را، چندان مهم تلقی نمی کنند و به آسانی بر سر اصول کلی به توافق می رسند و به علت همین توافق آسان است که در روند مذاکره به سادگی مزایایی را ازدست می دهند(پای، 1982، ص42)

2-سبک مصالحه در مقابل مواجهه :
در سبک مصالحه یا سازگاری، طرفین مذاکره سعی دارند ارتباطات میان خود را به نحوی تنظیم کنند که به تضاد ومواجهه منجر نشود ودر مجموع، برای هماهنگی و سازش با طرف مقابل، ارزش زیادی قائل هستند. کسانی که به این سبک معتقدند از برخورد با طرف مقابل پرهیز می کنند و چنان چه احساس کنند طرف مقابل از تاکتیک های مواجهه و برخورد استفاده می کنند بسیار ناراحت می شوند. سبک مذاکره چینی ها را می توان در زمره این طبقه بندی به حساب آورد.
پیروان سبک مواجهه و برخورد از مصالحه وسازش روی گردانند. فرایند مذاکره را محملی برای احقاق حق خود قلمداد می کنند و از هر فرصتی برای تحقق اهداف خود بهره می گیر ند و به طور کلی پیروان این سبک کسی را که به دنبال سازش با طرف مقابل باشد، فردی ترسو ضعیف و بی ارزش می شمارند(فصلنامه مطالعات مدیریت، 1378، ش21و22، ص30)

3 – سبک اغوا گرانه
در این سبک طرفین مذاکره سعی می کنند چارچوب فکری یکدیگر را مورد شناسایی قرار دهند و با مطرح کردن اطلاعات، پذیرفتن اشتباهات و گاه ابراز سخنانی اغوا کننده، حریف  را به قبول نظزات خود ترغیب نمایند. از جمله کشور هایی که درکاربرد سبک اغوا گرانه عمومیت بیشتری دارد کشور برزیل است. چند تن از پزوهشگران در باره سبک مذاکره برزیلی ها به تحقیق پرداختند و چنین نتیجه گرفته اند که برزیلی ها در مذاکرات خود از روش های متنوعی بهره می گیرند : از جمله این که با طرح سخنان خوشایند و مطبوع طرف مقابل رامورد لطف قرارمی دهند و با موجه جلوه دادن خود، در جهت حصول توافق تلاش می ورزند. چنان به نظر می رسد که برزیلی ها از روش های مدیریت بر مبنای اثر گذاری بر طرف مقابل و به ویژه از شیوه های خاص طرف توجه قرار گرفتن به خوبی آگاهند. منظور از این شیوه ها این است که فردکاری می کند تا دیگران او را خوب و مثبت ارزیابی کنند و از این رو، فرد می کوشد تا به صورت منفی و ناخوشایند در نظر دیگران ظاهر نشود و بر آن ها اثر مثبت بگذارد. برزیلی ها بسیار پر حرف هستند واز روش های غیر کلامی نیز بسیار کمک می گیرند و خلاصه با جلوگیری از برخورد و تضاد واجتناب از تعارض، برای ترغیب حریف به قبول پیشنهادشان تلاش می ورزند(همان، ص33)

مراحل مذاکره:
1 – ایجاد رابطه
نخستین قدم در مذاکره، رابطه سازی بین طرفین مذاکره است. در فرهنگ های مختلف برای این مرحله از مذاکره امتیازهای متفاوتی در نظر گرفته می شود. مثلا ژاپنی ها برای برقراری رابطه اولیه نسبت به آمریکایی ها اهمیت زیادی قائل هستند(فصلنامه مطالعات مدیریت، 1378، ش21و22، ص22)
2 – تبادل اطلاعات
کسب اطلاعات در مورد مذاکره به ما کمک می کند با قدرت بیشتری به فرایند مذاکره وارد شویم. هر قدر قبل از نشستن بر سر میز مذاکره، اطلاعات ببیشتری درباره سازمان و نحوه مدیریت طرف مذاکره، انگیزه طرف مذاکره، میزان قدرت فرد مذاکره کننده در مورد سازمان متبوعش، تغییرات اخیر در سازمان وی وتحوات احتمالی آتی قابل پیش بینی، معیارهای اقتصادی وسایر معیارهای مرتبط با ماهیت موضوع مذاکره به دست آوریم، سهم ما درسایر موارد مذاکره بیشترمی شود. فقدان اطلاعات در مذاکره سبب ضعف ما خواهد شدو گاهی نیز به از دست رفتن منافع حیاتی ما منجر می شود. به طور کلی منظور از تبادل اطلاعات عبارت است از بیان وضعیت و نیازهای یک طرف و درک وضعیت ونیازهای طرف مقابل(همان، ص24)
3 – ترغیب
ترغیب عبارت است از اعمال نفوذ بر فرد یا گروه به منظور انجام دادن یک کار خاص. در ترغیب طرفین سعی می کنند بر قبولاندن نظرات خود به طرف مقابل، در او نفوذ کنند(همان، صص25-24)
4 – توافق
مرحله نهایی مذاکره توافق واحتمالا عقد قرارداد است. موفقیت در این مرحله به معنای پایان موفقیت آمیز مذاکره است(همان، ص25)

  چند نکته در مورد مذاکرات بین المللی فروش:
   - روس ها معروفند به:    let me chek))    
( یعنی در مورد هر چیزی صحبت کنید و توافق کنید می گویند بگذارید چک کنم و بعد می گویند متأسفانه قبول نکردند )
 - در ژاپن همیشه قبل از شروع مذاکرات در محل حاضر شوید.
 - ولی در امریکای لاتین سر وقت بودن امتیازی محسوب نمی شود.
 - در آلمان سر میز مذاکرات به کسی کارد و چنگال ندهید، به اعتقاد آلمانی ها این امر دوستی ها را از بین میبرد.
 - در ایتالیا به کسی دستمال هدیه ندهید.
 - در تایوان و چین هرگز به شخصی ساعت دیواری ( به عنوان کادوی تبلیغاتی ) هدیه ندهید، زیرا این امر علامت قطع ارتباط است.
 - در اسپانیا هیچگاه از بیمه عمر صحبت نکنید.
 - در هنگ کنگ نباید به کسی گل سفید تعارف کرد.
 - در فرانسه استفاده از گل زرد علامت پیمان شکنی است.
 - در مکزیک از رنگ زرد در لباس پوشیدن استفاده نکنید.
 - در مالزی رنگ سبز، علامت مرگ است.

نکاتی مفید جهت برقراری یک مذاکره تجاری موفق :
1 ) هنگام مذاکره و صحبت با طرف مقابل سعی شود که از جملات مثبت و یا به عبارتی جملاتی که تداعی کننده همکاری باشد استفاده کنید. عباراتی مانند «بیایید با هم کار کنیم» یا «شما ممکن است علاقه مند باشید به... ».
2 ) سعی کنید که قبل از شروع مذاکره اهداف مورد نظر خود ویا سازمان را بر روی یک برگ کاغذ نوشته و آن ها را اولویت بندی کنید.
3 ) تعیین و مشخص کردن موانع و عواملی که باعث می شود مذاکره به صورت موفق به پایان نرسد مهم می باشد. بنابراین در طول جلسه باید به این نکته توجه داشته باشیم تا ازارائه راه ها و پیشنهاداتی که باعث به بن بست رسیدن مذاکره می شود جلوگیری کنیم(ادوارد، 2007، ص1)
4 ) یک مذاکره کننده موفق حواس خود را به دقت بر آنچه گفته می شود و چگونگی گفته شدن آن متمرکز می کند. گوش دادن موثر، طرف مقابل را به بیان کامل تر مواضع خود ترغیب می کند. با اطلاع بهتر از مواضع طرف مقابل شما می توانید با سهولت بیشتری در جهت کسب نتایج مطلوب خود مذاکره کنید.
5 ) آنچه از گفتار طرف مقابل درک کرده اید را با عیاراتی مثبت و از دیدگاه او تکرارکنید چراکه پیامی که در یافت می شود الزاما همان پیامی نیست که مقصود وهدف طرف مقابل است(مجله تدبیر، 1374، ش 51، ص82)

در ادامه این بحث به بیان تکنیک های ارتباطی موثر درمذاکرات تجاری وبرخورد با طرف مقابل می پردازیم.
ارتباطات کلامی :
کلمات در پیامی که به دیگری منتقل می کنید تاثیر فراوانی دارد. در محیط کار، شما نماینده وسفیر کسب وکارتان هستید و باید کلماتی را انتخاب کنید که نشان دهنده شخصیت کمپانی تان باشد. توجه به نکات زیر هنگام مذاکره و سخن گفتن با مشتری در برقراری ارتباط موثر به شما کمک خواهد کرد.
الف) کلمات مناسبی انتخاب کنید
1-    پیش از لب به سخن گشودن کمی فکر کنید و کلمات قابل فهم بکار ببرید.
2-    وقتی با مشتری صحبت می کنید که هیچگونه آشنایی با شرکت یا سازمان ندارد استفاده از کلمات مناسب کمک شایانی به برقراری ارتباط خواهد کرد(ایونسون، 1380، ص72)
3-    وقتی بین استفاده از دولغت مترادف مردد می شویدهمواره از لغات ساده تراستفاده کنید(همان، ص78)
4-    سعی کنید کلمات دقیق روان و پرمحتوا انتخاب کنید. مثلا به جای استفاده از کلمات پر زرق و برق، ناگهانی وتغییر پذیر می توانید به ترتیب از کلمات جالب سریع و متغیر استفاده کنید(قربانی، 1382، صص162-161)
ب) علاوه بر انتخاب کلمه مناسب به لحن ونحوه بیان نیز دقت کنید
1-    درهنگام صحبت کردن با مشتری ناراضی، از لحن جدی وکمک کننده استفاده کنید
2-    در هنگام سوال کردن ازمشتری ازلحنی مشتاقانه استفاده کنید، لحنی که نشان دهد واقعا به شنیدن پاسخ سوالتان علاقه دارید( ایونسون، 1380، ص72)
    ج)از کلمات گرم ومثبت استفاده کنید
کلماتی که حالت مثبت واطمینان بخش دارند تداعی کننده یک برخورد مثبت واحترام آمیز برای مشتری است. عباراتی نظیر«بله!بسیار خوشحال خواهم شد که این کار را انجام دهم» پیامی برای طرف مقابل ارسال می کند که حاکی از خوشحالی و علاقه مندی شما برای کمک کردن به طرف مقابل باشد(همان، ص73)
     د) واضح و روشن سخن بگویید.
سعی کنید کلمات را به شکل درست ورسمی بیان کنید. به جای عبارت«چی می خوای؟»از جملات «چه چیزی می خواهید سفارش دهید؟» ویا «چه کمکی از دست من برمی آید» استفاده کنید(همان، ص79)

 چگونگی  پرسش در مواجهه با مشتری و مذاکرات تجاری:
در هنگام برقراری ارتباطات کلامی و سخن گفتن با مشتری آشنایی با روش های طرح سوال و فنون پرسش کردن می تواند نقش یک سلاح قوی برای برقراری ارتباط با مشتری را ایفا کند.
فروشنده با استفاده از طرح سوال مناسب می تواند مشتری را به پاسخ وادار کند تا این که :به ارزیابی اوبپردازد، نیاز های او را تشخیص دهد، علاقه خود را به مشتری نشان دهد و در نهایت با شناخت هرچه بیشتر مشتری برای متقاعد کردن او اقدام کند(قربانی، 1383ص99)

انواع روش های طرح سوال:
الف) سوالات باز(open questions)
سوالاتی که دارای یک جواب مثبت یا منفی نباشند. از سوال باز برای شروع صحبت استفاده کنید. سوالات باز مشتری را به صحبت وا می دارد و بهترین راه برای درک نیاز های مشتری است. در خدمت شما هستم چه امری دارید ؟چه خدمتی می توانم برای شما ارائه کنم ؟ و... نمونه‌های از سوالات باز هستند(بلوریان تهرانی، 1379، ص173)
ب) سوالات بسته (closed questions)
سوال بسته مشتری را محدود می نماید که پاسخ بلی یا خیر بدهد. به عبارت دیگر برای پاسخ گویی به این گونه سوالات کافی است که یکی از چند گزینه را انتخاب کنید. نمونه هایی از سوالات بسته عبارت اند از : چایی میل دارید یا قهوه؟ آیا مایلید که یک حساب در این شعبه باز کنید؟(همان، ص174)
ج) سوالات هدایت کننده (leading questions)
سوالاتی که در عین سوالی بودن مشتری را نیز به انتخاب گزینه خاصی که مورد نظر فروشنده یا مذاکره کننده است ویا بیشترین منافع را برای او تامین می کند هدایت می نماید. برای پولتان احتیاج به یک حساب قرض الحسنه دارید این طور نیست؟ شما به ارزش پول معتقدید غیر از این است؟ همیشه منطقی است که بهترین محصول را بخریم این طور نیست؟(قربانی، 1383، ص 100)

ارتباطات غیر کلامی:
افزون بر مباحث کلامی در ارتباطات عوامل دیگری نیز در برقراری یک ارتباط موثر تاثیر گذارهستند که ارتباطات غیر کلامی نامیده می شوند. ارتباطات غیر کلامی که به زبان بدن (Bady  Language ) معروف است شامل ژست ووضع بدن(Gesture )، فواصل میان فردی، لبخند، شیوه های دست دادن و ارتباط چشمی (Eye Contact) می باشد.
در ابتدای مذاکره وسخن گفتن با مشتری قبل از این که شروع به صحبت کنید سیگنال هایی از طرف شما به طرف مقابل روانه می شود و به نوعی شروع به صحبت می کند. از آنجا که ارتباطات کلامی نیمی از انتقال پیام را دربرخورد های چهره به چهره (face to face) شامل می شود، آگاهی و رعایت آن ضرورتی انکار ناپذیرآست(بیورسث، 2007، ص1)
1)    ژست و وضع بدن
وضع و حالت بدن از مهمترین مواردی است که مردم با آن توجه می کنند. طرز قدم برداشتن، ایستادن ونحوه نشستن افراد پشت صندلی مبین وضعیت روانی فرد می باشد. علاوه بر این در مورد وضع بدن لازم است بدانیم که وضع بدنی وجسمانی باز(ژست ووضع بدنی باز حالتی است که در آن دست ها وپاها کشیده وصاف است و به طور کلی چهره ووضع بدنی به سمت طرف مقابل بوده و نشان دهنده توجه به شخص مقابل است)این پیام را برای مشتری در پی دارد که آماده برقراری ارتباط با او هستید(همان، ص2)
رعایت نکات زیر در هنگام راه رفتن و ایستادن نشان دهنده اطمینان خاطر و اعتماد به نفس شما درمقابل مشتری است:
1-    سعی کنید در هنگام راه رفتن بدن صاف و گردن راست باشد
2-    هماهنگی قدم ها را رعایت کنید و از کشیدن قدم ها روی زمین خودداری کنید(انزلی، 1370، ص680)
3-    هنگام ایستادن دست ها باید کشیده وصاف باشد، شکم به داخل، شانه ها رو به عقب وسر رو به بالا قرار گیرد(بیورسث، 2007، ص1)
به هنگامی که با مشتری به صحبت می نشینید همیشه روبروی مشتری قرار بگیرید وهرگز به پشتی صندلی تکیه نکنید. تکیه دادن به پشتی صندلی می تواند بی تفاوتی شما را به نمایش بگذارد. نکته مهم این است که افراد تحت تاثیر زبان تن افرادی که با آنها حرف می زنند قرار می گیرند. وقتی راست وقائم می نشینید، به جلو متمایل می شوید وبه پیرامونتان توجه دارید سبب می شود که مشتری به این نتیجه برسد که آنچه به او انتقال می دهید بسیار مهم است.
2)    فاصله :
ادوارد حال یکی از متخصصین انسان شناسی در یک مطالعه مقدماتی بر روی اثرات فاصله در هنگام برقراری ارتباط، چهار بعد یا منطقه ازابعاد فضای اطراف بدن را تشخیص داده است. این مناطق عبارت اند از:منطقه صمیمی، شخصی، اجتماعی و عمومی. شما در حین برقراری ارتباط با مشتری یا طرف مذاکره می توانید با دستکاری این فاصله ها سرعت تشکیل روابط گرم وصمیمانه خود را افزایش دهید وبر عمق آن ها بیافزایید(لوئیس، 1380، ص147).
 عوامل داخلی و خارجی زیادی در تایید فاصله بین افراد مختلف تاثیرگذاراست. میزان آشنایی(هرچه روابط گرم تر باشدفاصله در هنگام ایستادن کمتر خواهد بود)، شخصیت(افراد درون گرا سعی می کنند بین خود و دیگران بیشتر از افراد برون گرا فاصله ایجاد کنند) ملیت وزمینه اخلاقی(هنجارها وانتظارات فرهنگی در برخورد های افرادبا یکدیگر تاثیر بسزایی دارد)از عوامل مهم در تعیین فاصه می باشد(همان، ص142)
فواصل میان فردی به گروه های زیر طبقه بندی می شود:
الف- فاصله صمیمی (زیر 45 سانتی متر)
مخصوص فعالیت هایی مانند عشق ورزی، هم آغوش شدن با نزدیکان در دیدو بازدید است. افراد فقط به همسر، بچه ها ووالدین و دوستان بسیار نزدیک خود اجازه می دهند که به این منطقه وارد بشوند. دقت کنید که ناخواسته حریم خصوصی کسی را موردحمله قرار ندهید. وارد شدن به حریم خصوصی افراد به خصوص در فرهنگ های مختلف سبب می شود که طرف مقابل تحت تاثیر قرار گیرد وبرانگیخته شود.
ب - فاصله شخصی نزدیک (45 تا 75 سانتی متر)
معمولا دوستان نزدیک به این منطقه می توانند وارد شوند. افراد به شیوه های مختلف از منطقه شخصی خود محافظت می کنند. شخص با استفاده از ژس وحالت بدنی بسته مانندروی هم گذاشتن پاها، یا روی سینه گذاشتن دست ها سعی می کند که از مداخله و ورود ناخواسته دیگران به قلمرو شخص خود محافظت کند.
ج -  فاصله شخصی دور (75 تا 120 سانتی متر)
در کشور های غربی اقایان ترجیح می دهند در هنگام صحبت کردن با دوستان نه چندان نزدیک خود، همکاران وهمسایه ها آنان را در این فاصله نگه دارند.
د -  فاصله اجتماعی نزدیک (120 تا 210 سانتی متر)
از این منطقه درهنگام برخورد با بیگانگان و دربرخورد های غیرشخصی استفاده می شود.
ه - فاصله اجتماعی دور (2. 1 تا5. 2 متر)
فاصله ای است که در آن معمولا معلمین هنگام صحبت کردن در مقابل گروهی از دانش آموزان یا دانشجویان از آن استفاده می کنند. همچنین این فاصله برای جلسات مهم ونسبتا شخصی، بحث ها، تبادل افکار و... مناسب است.
و‌-    فاصله عمومی (5 تا 7 متر)
در این فاصله ترجیحا معلمین، اساتید وسخنرانان که در مجالس بزرگ وگسترده سخنرانی می کنند قرار می گیرند. حفظ این فاصله توسط سخنرانان واساتید اعتبار واقتدار به همراه دارد(لوئیس1380، صص 159-148)
همان طور که بیان شد آگاهی و شناخت از انواع فاصله، در هنگام برقراری ارتباط باعث ایجاد یک ارتباط موثر ومفید با طرف مقابل خواهد شد. حال این سوال مطرح می شود که بهترین ومناسب ترین فاصله در برخورد با مشتریان و مذاکرات تجاری کدام یک از فواصل بیان شده می باشد؟
مناسب ترین فاصله در مذاکرات تجاری فاصله شخصی دور و فاصله اجتماعی نزدیک است. فروشنده و یا ارائه دهنده خدمت می تواند با حفظ این فاصله تعامل مناسبی با مشتری برقرار سازد و به هدف مورد نظر خود که افزایش فروش وارائه خدمت است دست یابد.

3)خنده :
خنده یک وضع وحالت صورت می باشد که در برقراری ارتباط بسیار موثر است. خنده ها، علاقه، هیجان، یکدلی ونگرانی را نشان می دهد. خنده باعث ایجاد محیطی مثبت و سرخوش می شود(بیورسث، 2007، ص2)
انواع خنده ها ومفهوم آن ها:
1-    خنده ساده- شدت کم
گوشه های دهان به میزان کمی عقب کشیده شده، بالا می روند. پیامی که خنده در این صورت با خود به همراه دارد یکی از موارد عدم اطمینان، شک وتردید است. جهت برقراری یک ارتباط موثر لازم است که از این نوع خنده بپرهیزید چرا که تداعی کننده یک برخورد غیر دوستانه می باشد.
2-    خنده ساده – شدید
در این نوع خنده لب ها کمی از هم فاصله می گیرند به طوری که می توان قسمت کوچکی از دندان های فوقانی را نیز مشاهده کرد. این نوع خنده پیام اطمینان و دل گرمی را به شخص می رساند. خنده ساده – شدید بهترین نوع خنده است که شما می توانید  در هنگام ملاقات با افرادی مثل همسایگان، مشتریان و در کل با افرادی که دوستی و صمیمیت خیلی نزدیکی ندارید استفاده کنید.
3-    خنده بالا – شدت کم
اتصال دندان ها به لب های پایین برقرار است و فقط دندان های پیشین فوقانی دیده می شوند( دندان های زیرین دیده نمی شوند). پیامی که بدین ترتیب ارسال می شود بیانگرآن است که فرد از برخوردی که دارد خوشحال است. اگر دوست دارید پیامی را که می خواهید با خنده خود به طرف مقابل بدهید اثری قوی تر، مطمئن تر و دوستانه تر از یک خنده ساده با شدت بالا داشته باشد می توانید از یک خنده بالا با شدت کم استفاده کنید.
4-    خنده بالا - شدت بالا
دندان های فوقانی بیشترآشکار می شوند، شکاف دهان عریض تر می شود و روزنه های دید چشم باریک تر شده که در مجموع باعث بالا رفتن شدت خنده می شود. از این نوع خنده در مواردی مانند برخورد با دوستان نزدیک ویا معاشرین تجاری که مدت های زیادی با آنان ارتباط گرم ودوستانه داشته اید می توانید استفاده کنید.
5-    خنده گسترده
هر دوردیف از دندان های فوقانی و تحتانی آشکار می شوند. علاوه بر این خنده با صدای بلند نیز همراه است. پیام این نوع خنده نهایت شادی، رغبت و لذت را می رساند. استفاده از یک خنده گسترده در هنگام برخورد با مشتریان ومذاکرات  تجاری به دور از آداب ومعاشرت است وباید ازآن پرهیز کرد (لوئیس، 1380)
خنده مناسب وصحیح در هنگام برخورد با مشتریان ومذاکرات تجاری تاثیر زیادی در برقراری ارتباط داردچرا که می تواند به ایجاد یک محیط صمیمی ومثبت بین فروشنده ومشتری کمک کند(بیورسث، 2007، ص2)همان گونه که در بالا بیان شد خنده ساده- شدید وخنده بالا- شدت کم بهترین نوع خنده در تعامل با مشتری است. لازم به ذکراست که از این دو نوع خنده در تبلیغات و ساخت بنرهای تبلیغاتی نیز استفاده می شود.
4)    دست دادن
دست دادن به یکدیگر از رسوم دیرینه بشر است که از بدو پیدایش به صورت های گوناگونی انجام گرفته وبه شکل امروزی درامده است و آن، حکایت از ابراز محبت ودوستی وخوشحالی از به هم رسیدن دو انسان است (انزلی، 1370، ص386) علاوه بر این از مولفه های مهم دیگری که در رویارویی با مشتری وبرقراری ارتباط موثر نیاز است تا یاد بگیریم، دست دادن محکم واستوار می باشد(بیورسث، 2007، ص1)
در دست دادن رعایت نکات زیر لازم است:
1-    دست دادن باید خیلی گرم ومشتاقانه باشد و در حالی که دست خود را به سمت طرف مقابل دراز می کنید باید لبخندی حاکی از خوشحالی و رضایت خاطر در چهره آشکار شود و کلماتی متناسب مو قع از قبیل ابرازخوشحالی ازملا قات برزبان آورده شود(انزلی، 1370، ص388)
2-    دست دادن مانند راه رفتن باید نشانه ای از اعتماد به نفس و علاقه به آشنایی وملاقات باشد. دست دادن سرد و بی حال توام با بی اعتنایی و بی تفاوتی اثر مورد نظر را در طرف مقابل ایجاد نمی کند(همان، ص389)
3-    هنگام دست دادن باید تماس چشمی به طور مداوم با طرف مقابل برقرار باشد.
4 - فشردن و نگه داشتن دست طرف مقابل باید در حد استاندارد با شد. زمان استاندارد جهت نگه داشتن دست طرف مقابل در حدود 3 تا 5 ثانیه می باشد(بیورسث، 2007، ص2)

شیوه های دست دادن :
الف- نوع فرا دست
اگر قصد دارید به طرف مقابل بگویید که می خواهید نقش غالب را در مقابل او ایفا کنید، دست خود را طوری بچرخانید که کف آن در هنگام دست دادن به سمت پایین قرار گیرد(لوئیس، 1380، ص191) این نوع دست دادن نشان دهنده تسلط و برتری نسبت به طرف مقابل می باشد.
ب – سبک مبتنی بر همکاری:
در جایی که می خواهید به هنگام برقراری ارتباط با طرف مقابل، برابری ومساوات را  رعایت کنیداز این سبک استفاده می کنیم. از این شیوه دست دادن در برخورد با مشتری و مذاکرات تجاری استفاده می شود چرا که این سبک نشان دهنده مشارکت و همکاری است وهمچنین پیش زمینه یک رابطه گرم وصمیمی نیزمی باشد(همان، ص192)
ج – روش ملیحانه
اگر می خواهید خواسته های طرف مقابل را بر خواسته های خود ترجیح دهید و درامور جاری از او استفاده کنید این سبک را به کار ببرید. این نوع دست دادن همچنین در مواردی مناسب است که بخواهید با کارگزار یا کارفرمایی صحبت کنید و اسباب خاطر او را فراهم آ ورید(همان، ص194)
5)ارتباط چشمی
در غالب فرهنگ ها پرهیز از نگاه به طرف مقابل مورد تایید وقبول افراد نمی باشد و امری مذموم تلقی می شود. اگر بتوانید به چشم مشتری نگاه کنید و رفتاری نرم و راحت را با او در پیش داشته باشید آنگاه احتمال بسیار بیشتری وجود خواهد داشت که تاثیر مناسب را برجای بگذارید(فورسایت، 1383، ص 85)                         در برقراری ارتباط چشمی سه سوال اساسی مطرح می شود:1- به کجا باید نگاه کرد؟ 2- چه مدت باید نگاه کرد؟ 3- چه زمانی باید نگاه کرد؟ باید به این نکته توجه کرد که پاسخ به سوالات مطرح شده به طرز برخورد شما با شخص مقابل بستگی دارد. برقراری ارتباط چشمی در مواجهه با مشتری و جلسات تجاری نسبت به زمانی که یک برخورد دوستانه و غیر رسمی دارید متفاوت است.
الف – Where to look
چشم ها معمولا در جلسات تجاری به یک مثلث متمرکز می شود. این مثلث تشکیل شده از یک خط افقی که از گوشه های بیرونی چشم های طرف مقبل می گذرد ودوخط مایل که از گوشه های خارجی چشم شروع شده و در روی خط میانی صورت که همان خط میانی بینی باشد به همدیگر می رسند (آماج تجاری). ثابت کردن نگاه در این ناحیه جدیت و اعتماد به نفس شما را می رساند. در یک برخورد دوستانه و غیر رسمی نگاه خود را به پایین تر بیا ندازید، یعنی از لب ها رد شده و به چانه برسند(آماج دوستانه )این موضوع علاقه وصمیمیت بیشتری را نسبت به طرف مقابل نشان می دهد(لوئیس، 1380، ص213)
ب – How long to look
ارتباط چشمی در برخورد های تجاری و مواجهه با مشتری باید  70 تا 80 درصد از وقت مکالمه شما را اشغال کند. کمتر از این مقدار نشان دهنده کمبود اعتماد به نفس، ملامت و خستگی است و بیشتر از ان نیز علامت عناد مخالفت و رک بودن بیش از حد تعبیر می شود دربرخورد های رسمی واجتماعی لازم است که طول نگاه خود را افزایش دهید. افزایش تماس چشمی بیان کننده صمیمیت و دوستی بیشتر است(بیورسث، 2007، ص3)
ج – When to look
به محض شروع یک مکالمه و هنگام صحبت کردن طرف مقابل بهترین زمان برای برقراری ارتباط چشمی است(لوئیس، 1380، ص217) هنگام گفتن خداحافظی نیز تماس چشمی را قطع نکنید چرا که این امر باعث می شود تاثیر مثبتی از ما درطرف مقابل باقی بماند.
تماس چشمی نه تنها نشان دهنده اعتماد شما است بلکه به شما کمک خواهد کرد آنچه که شخص به طور شفاهی بیان می کند را بهتر درک کنید. گوش دادن مهمترین مهارت در برقراری ارتباط انسانی است و ارتباط چشمی مناسب نقش مهمی را در نشان دادن توجه وعلاه به دیگران ایفا می کند (بیورسث، 2007، ص 3) بنابراین به دنبال قطع خیلی مختصر ارتباط چشمی (3 تا 4ثانیه) در گفتار بی صدا که دقیقا مانند ویرگول در یک جمله نوشته شده عمل می کند دوباره تماس چشمی را برقرار کنید تا ارتباط موجود تداوم یابد.

نتیجه گیری:
با توجه به آن چه که گذشت می توان این گونه بیان کرد که روش  مذاکره اصولی به شما این توان را  می دهد که جانب انصاف را رعایت کنیدودر همین حال شما را در برابر کسانی که در صددند از منصف بودن شما بهره برداری کنند، مصون ومحفوظ می دارد.                                                                                                                       
برعکس چانه زدن بر روی مواضع، روش مذاکره اصولی یعنی تمرکز بر روی منافع، حق انتخاب هایی که برای هردوطرف رضایت بخش باشدواستاندارد های منصفانه، معمولا به یک توافق معغول و به خردانه منتهی می گردد. این روش به  شما اجازه می دهدکه به تدریج یک تصمیم مشترک، با کارایی لازم و فارغ از هزینه های متعارف پافشاری روی مواضع دست یابید، فقط باید خود را از قید وبند این مواضع رها سازید و جدا کردن اشخاص ازمساله به شما اجازه می دهد که مستقیما و به طور نمایان با اشخاص طرف مذاکره به عنوان یک انسان روبرو شوید و به این ترتیب نیل به توافق دوستانه را میسرسازید.                                                                                            
مسلما هر مذاکره  ویژگی های خاص خود را داردو با دیگر مذاکرات متفاوت است ولی عناصر اساسی مذاکره تغییر نمی کند. آشنایی ونحوه برقرار کردن یک ارتباط موثر سبب موفقیت در مذاکره خواهد شد. یک مذاکره کننده یا فروشنده باید باروش های برقراری ارتباط و متقاعد کدن به گونه ای آشنا باشد و در آن تبحر داشته باشد که بتواند در مقابل سخت گیرترین خریداران موفق باشند و فرایند رسیدن به توافق را به نحوی هدایت کند وخاتمه پذیرد که طرفین احساس کنند برنده شده اند. رضایت طرف مقابل از مذاکره و برخورد احترام آمیز سبب خواهد شد که وی به عنوان یک ابزار تبلیغی و به نوعی به یک پشتیبان برای سازمان تبدیل بشود.


منابع و ماخذ:
کتاب: 
1-    انزلی حسن، آداب معاشرت وراه زندگی، انتشارات انزلی، 1370
2-    اینسون رنه، 101 تکنیک برای جذب وحفظ مشتری، ترجمه امیر توفیقی، انتشارات رسا، 1380
3-    بلوریان تهرانی محمد، طراحی استراتژی، برنامه ریزی و مهارت های فروش و فروشندگی، انتشارات سازمان بازرگانی]1379
4-    قربانی مجتبی، کاربرد علوم رفتاری در ارتباطات در خدمت رضایت و تکریم مشتری، انتشارات دبیزش، 1383
5-    فورسایت پاتریک، 101 راه برای افزایش فروش، ترجمه علی ضرغام، انتشارات قدیانی، 1383
6-    لوئیس دیوید، زبان بدن از موفقیت، ترجمه جالینوس کرمی، انتشارات جالینوس، 1380 

مقاله:
1-    راجر فیشر و ویلیام یوری، اصول وفنون مذاکره، ترجمه مسعود حیدری، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1370
2-    زاهدی شمس السادات، بررسی تطبیقی سبک های مذاکره در جهان، فصل نامه مطالعات مدیریت، شماره 21، 1378
3-    غفاریان وفا، هنر گوش کردن در مذاکره، مجله تدبیر، شماره 51، اردیبهشت 74 
4-Biorseth Lillian- Business  Body Language –www.sideroad.com- 2007

5-Edward Lean-effective Tips On Good Business Negotiation-www.careermage.com-2007

6-Kirkbride-chiness  bargaining  and negotiating behavior-www.chiness negotiating.com-1998

7-Pye li-chiness commercial negotiating style-www.chiness negotiating.com
8-senoff M ichael-win win is for losers-www.careermage.com

تهیه و تنظیم : مجتبی صنعتی

هوش‌رقابتي

 

اشاره

مفهوم امروزين توسعه تکنولوژي و رشد تجارت جهاني، اين‌ است‌ که: محيط تجاري به‌سرعت و به‌طور مستمر‌ درحال تغيير است. مديران بيش‌ ازاين‌ نمي‌توانند براي تصميم‌گيري‌هاي راهبردي خود‌ ‌بر اشراق و شهود تکيه کنند. در بيشتر کارها، نتيجه تصميمي نادرست، غير‌قابل چشم پوشي است. شرکت‌ها براي ارائه ارزشي بالاتر و تأمين‌رضايت مشتريان در‌ هرزمينه‌اي، به‌اطلاعات نيازمندند. آنها بايد اطلاعات بسيار زيادي از شرکت‌‌هاي رقيب، واسطه‌ها و ديگر نيروها و عوامل فعال در بازار، داشته ‌باشند. اطلاعات، يکي از اقلام مهم دارايي‌هاي استراتژيک و ابزارهاي بازاريابي به‌شمار مي‌آيند. هوش‌رقابتي، به‌‌معناي نظارت هدفمند و هماهنگ بر رقباي خود و شناسايي آنها در‌چارچوب يك بازار مشخص، در واقع فرايند به‌كارگيري شيوه‌هاي قانوني و اخلاقي براي كشف، تهيه و تحويل بموقع اطلاعات مورد نياز به تصميم‌گيرندگاني است كه مي‌خواهند توان رقابتي كسب‌وكار خود را افزايش دهند.

امروزه، داشتن توان رقابتي اساس بقاي شركت‌‌هاست. برخورداري و حفظ توان رقابتي، بيش از هر چيزي نيازمند اطلاعات است. هوش‌رقابتي به‌ شركت‌ها كمك مي‌كند تا تصميماتي آگاهانه در‌تمامي ‌امور خود نظير بازاريابي، تحقيق و توسعه، سرمايه‌گذاري و راهبرد‌هاي كسب‌وكار اتخاذ كنند. هوش‌رقابتي، فرايندي مداوم است كه اطلاعاتي قابل استفاده‌ در اختيار تصميم‌‌گيرندگان مي‌گذارد. هدف اصلي هوش‌رقابتي، دستيابي به داده‌ها و اطلاعاتي در‌مورد محيط، رقبا و بازار است. از اين‌رو، هوش‌رقابتي مؤثر نه تنها نيازمند اطلاعاتي درخصوص رقباست، بلكه‌ به اطلاعاتي درمورد‌ ديگر تمايلات محيطي نظير تمايلات صنعت، تمايلات قانوني و نظارتي، تمايلات بين‌المللي، تحولات فناوري، تحولات سياسي و شرايط اقتصادي نياز دارد. هوش‌رقابتي، ابزاري براي مديريت استراتژيک و يکي‌ از سريع‌ترين زمينه‌هاي رشد کسب‌وکار دنياست. همچنين هوشمندي رقابتي، يکي‌ از تکنيک‌هاي مهم در ايجاد مزيت رقابتي به‌شمار مي‌آيد.

 

تاريخچه

هوش‌رقابتي، مفهومي جديد نيست. شرکت‌ها همواره تلاش‌كرده‌اند تا بدانند رقباي آنها چه مي‌کنند. اين مفهوم از دهه 1980 جاي خود‌را در محافل آکادميک باز کرد. برخي نويسندگان ادعا کرده‌اند‌ كه مايکل پورتر (1980) محقق معروف مديريت استراتژيک، با معرفي نيروهاي پنجگانه رقابتي و استراتژي‌هاي ژنريک، مفهوم هوش‌رقابتي را خلق‌کرده است. او در ايجاد انجمن متخصصان هوشمندسازي رقابتي‌ در 1986، پيشگام بوده و نخستين شماره مجله هوش‌رقابتي را در 1990 منتشر كرده است. برخي کشورها، نظير: فرانسه، ژاپن، سوئد و ايالات متحده در استفاده از سيستم‌هاي هوش‌رقابتي، پيشرفت‌هايي قابل ملاحظه داشته‌اند. در اين‌کشورها، هوش رقابتي جايگاه خود را به‌عنوان عاملي مهم در کسب مزيت رقابتي، پيدا کرده است. هوش‌رقابتي، مفهومي با‌ ‌رشد سريع بوده و جامعه متخصصان هوش‌رقابتي، هر ساله 40 درصد رشد داشته است. شرکت‌هاي مشهوري مانند: جنرال الکتريک، موتورولا، مايکروسافت، HP، lBM، ATeT، اينتل، 3H، زيراکس، مرک، کوکاکولا و کرايسلر، از سيستم‌هاي هوش‌رقابتي استفاده مي‌كنند.

 

تعريف هوش‌رقابتي

نويسندگان مختلف بر اين باورند که هوش‌رقابتي داراي‌ اين مشخصات است: هوش‌رقابتي هنر جمع‌آوري، پردازش و ذخيره‌سازي اطلاعات است که افراد تمام سطوح سازمان، فراخور نياز خود به آن دسترسي دارند و به آنها کمک مي‌کند تا آينده خود‌ را شکل دهند. همچنين در‌برابر تهديدهاي رقابتي، از آنها حفاظت مي‌كند. هوش‌‌رقابتي مي‌بايستي قانوني بوده، به اخلاقيات احترام بگذارد. هوش‌رقابتي، دانش را با استفاده از قواعدي ويژه‌ از محيط پيراموني به سازمان منتقل مي‌کند. متاسفانه واژه‌هاي هوش‌رقابتي، تحقيقات بازار و هوش سازماني، عموماً به‌جاي‌ يکديگر مورد‌ استفاده قرار‌‌ مي‌گيرند. هوش‌رقابتي، هم محصول است و هم فرايند. محصول به اين‌ معنا‌ كه اطلاعاتي قابل استفاده است كه بتوان از آن براي انجام فعاليت‌هايي خاص بهره‌ گرفت. فرايند به اين معنا كه دربرگيرندة شيوه‌هاي منظم جمع‌آوري، تحليل و ارزيابي اطلاعات مورد‌‌ نظر است. «پيتر دراکر» هوش را با دانش مرتبط ‌ساخته و اطلاعات را داده‌هاي طبقه‌بندي شده، مرتبط و هدفمند مي‌داند و اذعان مي‌‌کند‌ كه سازمان‌ها مي‌بايستي به‌منظور حفظ بقاي خود، سيستم‌هاي توانمندي ايجاد كنند تا بتوانند به‌توليد ارزش افزوده بپردازند. سازمان‌ها مي‌بايستي دانش محور بوده و متخصصاني در اختيار داشته باشند که عملکرد شرکت‌ها را هدايت کرده و زير نظر داشته باشند. اين‌کار، از راه بازخوردگيري نظام يافته از همکاران، مشتريان و مديران، امكان‌پذير است. بنابراين، در تعريف هوش‌رقابتي، مي‌‌توان گفت: هوش‌رقابتي، جمع‌آوري اطلاعات مربوط به محيط و رقبا، به‌منظور خلق و حفظ مزيت رقابتي است. هوش‌رقابتي، فرايندي سيستماتيک براي حصول اطمينان از به‌روز بودن اطلاعات دقيق و مرتبط به رقباست.

 

اهميت و كاربرد هوش‌رقابتي

سيستم هوش‌رقابتي، به مجموعه‌اي از برنامه‌ها و منابعي گفته‌ مي‌شود که توسط مديران و‌ به‌منظور دسترسي به اطلاعات روزمره محيط بازاريابي، مورد استفاده قرار‌ مي‌گيرند. امروزه، برخورداري از توان‌ رقابتي، اساس بقاي شركت‌هاست. لازمه اين امر، بيش‌ از هر چيزي اطلاعات است. هوش‌رقابتي به شركت‌ها كمك مي‌كند تا تصميماتي آگاهانه درخصوص تمامي امور خود نظير: بازاريابي، تحقيق و توسعه، سرمايه‌گذاري و راهبرد‌هاي كسب‌وكار، اتخاذ كنند. هوش‌رقابتي، فرايندي مداوم است كه اطلاعاتي قابل استفاده‌ در اختيار تصميم‌گيرندگان مي‌گذارد. هدف اصلي ‌هوش‌رقابتي، دستيابي به داده‌ها و اطلاعاتي در مورد محيط، رقبا و بازار است. از اين‌رو، هوش‌رقابتي مؤثر نه تنها نيازمند اطلاعاتي در‌زمينه رقباست، بلكه به‌اطلاعاتي در‌خصوص ديگر تمايلات محيطي نظير: تمايلات صنعت، تمايلات قانوني و نظارتي، تمايلات بين‌المللي، تحولات فناوري، تحولات سياسي و شرايط اقتصادي نياز دارد. تمركز هوش‌رقابتي‌ گرچه‌‌ بر تصميم‌گيري است، اما قلمرو آن گسترده بوده و در‌برگيرندة پژوهش در‌زمينه موضوعاتي مانند: قابليت‌هاي رقبا، تحليل اتحاد و يا سرمايه‌گذاري مشترك با رقبا، برنامه‌هاي آتي رقبا، راهبرد‌هاي بازار يا خطوط توليد خاص، دلايل دگرگوني در شركت‌ها يا راهبرد واحدهاي كسب‌وكار و غيره است. درحال حاضر، نه تنها شركت‌هاي بزرگ بلكه بسياري از كسب‌وكارهاي كوچك نيز از مزاياي حاصل از هوش‌رقابتي بهره مي‌گيرند. بسياري از اين شركت‌ها از هوش‌رقابتي براي دستيابي به سهمي از بازار و به‌دست‌ آوردن سهم رقباي ناشناخته، استفاده مي‌كنند. آنها از هوش‌رقابتي، بيشتر براي مقاصد زير بهره مي‌برند:

 شناخت محيط كنوني بازار

 پيش‌بيني محيط آتي بازار

 تحليل عوامل اقتصادي،‌ سياسي و فناورانه مرتبط با كسب‌وكار خود

 شناسايي نقاط ضعف و يافتن راه‌حل براي آنها

 تغيير در راهبرد كنوني يا تعديل آن

 

حيطه هوش‌رقابتي

برخي محققان، سه نوع هوش‌رقابتي زير را دسته‌بندي کرده‌اند:

هوش بازار: اين نوع هوش به‌معناي ترسيم نقشه‌اي از روند وضعيت كنوني و آتي نيازها و ترجيحات مشتريان، بازارهاي جديد، فرصت‌هاي بخش‌بندي خلاق بازار و مهم‌ترين تحرکات و تغييرها در حوزه بازاريابي و توزيع است.

 

هوش استراتژيك: اين نوع هوش، ارزيابي تغييرات در استراتژي رقابتي طي بازه زماني مشخصي است که از تغييرات در ساختار رقبا، جايگزين‌هاي جديد محصول و تازه واردهاي صنعت، حاصل مي‌شوند.

 

هوش تکنولوژيکي: در اين نوع هوش، هزينه- منفعت تکنولوژي كنوني و جديد، ارزيابي شده‌ و تغييرهاي تکنولوژي پيش‌بيني مي‌شوند.

البته هوش رقابتي مي‌تواند بيش از اين سه گروه باشد، به‌گونه‌اي که به هوش استراتژيک و اجتماعي نيز بسط يابد. هوش استراتژيک و اجتماعي شامل مواردي درخصوص: قوانين، ماليات و تامين مالي، مسائل اقتصادي - سياسي و نيز مسائل مربوط به منابع انساني است.

سه ماموريت اصلي برنامه هوشمندي رقابتي عبارتند از:

1 . درک کلي از يک صنعت و شرکت‌هاي رقيب

2 . شناسايي زمينه‌هاي آسيب‌پذير و ارزيابي تاثير اقدامات استراتژيک بر شرکت‌هاي رقيب

3 . شناسايي حرکت‌هاي بالقوه‌اي که شرکت رقيب ممكن‌ است انجام داده و موجب به‌خطر افتادن موضع يا پايگاه شرکت در بازاري خاص شود.

 

فرايند هوش‌رقابتي

هوش‌رقابتي، صرفاً وظيفه يا کارکردي معمول در شرکت نبوده و در واقع فرايندي جامع است. فرايند هوش‌رقابتي را مي‌توان در‌ چهار مرحله زير تعريف كرد:

 

 برنامه‌ريزي و هدايت

 جمع‌آوري داده‌ها

 تجزيه و تحليل

 انتشار

 

برنامه‌ريزي و هدايت: فرايند، با تعريف و تبيين اقدام هوشمند آغاز مي‌شود. درک نيازمندي‌هاي کاربر، به‌حدي اهميت دارد که موفقيت فرايند متاثر از آن است. چارچوب زماني نيزاز اهميت خاصي برخوردار است. با چارچوب زماني، ميزان تخصيص منابع مشخص شده و تعيين مي‌شود که کدام روش فرايند جمع‌آوري اطلاعات، مي‌بايستي مورد استفاده قرار گيرد.

 

جمع‌آوري: اين مرحله، شامل جمع‌آوري داده‌هاي خام براي استفاده‌ درسيستم هوشمند است.

نويسندگان مختلف، سه نوع داده زير را معرفي کرده‌اند:‌

 

1 . اطلاعات سفيد (اطلاعات قفل شکسته): اين اطلاعات، عموماً در پايگاه‌هاي عمومي داده‌ها، روزنامه‌ها، اينترنت و نظاير آنها قابل دسترسي هستند.

 

2 . اطلاعات خاکستري: اطلاعاتي خصوصي‌تر که‌ از نمايشگاه‌هاي تجاري و يا نشرياتي که توسط رقيب ناديده گرفته شده‌اند، جمع‌آوري مي‌شوند. يک فروشنده مي‌تواند با بازديد از شرکت رقيب، اطلاعاتي درباره آن شركت به‌دست‌ آورد.

 

3 . اطلاعات سياه: اطلاعاتي که به‌صورت غير‌قانوني جمع‌آوري شده‌اند، نظير: شنود تلفني و يا هك كردن رايانه‌اي.

معمولاً 80 درصد از اطلاعات، سفيد بوده و 20 درصد از آنها، خاکستري يا سياه هستند.

 

تجزيه وتحليل: عامل محوري، فرايند است. در اين مرحله، اطلاعات نا مرتبط و از هم گسسته، به هوش تبديل مي‌شوند. اين مرحله، ترکيبي از علم و هنراست. و در آن اطلاعات ساده، پس از تجزيه و تحليل، به توليد هوش مي‌انجامند.

 

انتشار(اشاعه): تحليل‌گر، اقداماتي مناسب را براي توزيع و انتقال اطلاعات (هوش) به‌کاربر نهايي پيشنهاد مي‌دهد. ذخيره‌سازي و تحويل اطلاعات، مي‌بايستي برطبق ضوابط حراست و امنيت اطلاعات باشد.

 

واحد سازماني براي هوش ‌رقابتي

در بسياري از شرکت‌هاي ايالات متحده، در نمودار سازماني خود عنوان‌هايي شغلي نظير: رئيس تجزيه و تحليل رقابت، مدير‌استراتژيک رقابتي، مدير خدمات اطلاعاتي يا دستيار مدير در ارزيابي رقابت را گنجانده‌اند. اين امر دليلي است براي اثبات اهميتي که به تجزيه و تحليل وضع رقابتي داده مي‌شود. هوش‌رقابتي، فعاليتي‌غير‌حرفه‌اي نيست و به مهارت‌هايي ويژه نياز دارد. به‌همين علت، اغلب شرکت‌ها، واحد سازماني ويژه‌اي به‌نام: هوشمندي رقابتي ايجاد مي‌کنند. صرف‌نظر از اندازه سازمان و يا وسعت حيطه برنامه تحليل رقباي آن، شرکت‌ها مي‌بايستي مسئوليت تحليل رقبا را به فرد يا گروهي واگذار كنند. تعداد افرادي که به‌طور مستقيم زير‌نظر مدير تحليل رقابتي کار مي‌کنند، ‌به حيطه برنامه شرکت بستگي دارد. بهترين روش، شروع كار با کوچک‌ترين گروه است. گروهي کوچک اما با تجربه، همواره بهتر از تشكيل گروهي بزرگ اما بدون تجربه است. ضروري نيست که تمامي‌ اعضاي بخش تحليل رقابتي، تمام وقت باشند. معمولاً از ميان کارمندان واحد هوشمند رقابتي، يک نفر به‌عنوان رابط بخش با ديگر کاربران اطلاعات سازمان، تعيين مي‌شود.

 

روش‌هاي دستيابي به هوش‌ رقابتي

به‌رغم پيچيدگي فزايندة ابزار و شيوه‌هاي دستيابي به هوش‌رقابتي، هنوز هم سازمان يا واحد داخلي هوش‌رقابتي هر شركت يا كسب‌وكاري، مهم‌ترين نقش را در اين زمينه بازي مي‌‌كند. چنين واحدي، مسئول جمع‌آوري، ارزيابي و تحليل داده‌هاي خام، تهيه، ارائه و ترويج هوش‌رقابتي است. اين واحد به‌تنهايي مي‌تواند تمام فعاليت‌ها را انجام داده و يا بخشي از آنها را به پيمانكاران بيروني واگذار‌كند. در اين حال، واحد هوش‌رقابتي مسئول اصلي تصميم‌گيري در‌خصوص واگذاري مسئوليت جمع‌آوري داده و تحليل و ارزيابي آنهاست. در اين زمينه، عمده‌ترين روش‌هاي دستيابي به اطلاعات، عبارتند از: منابع چاپي، منابع و پايگاه‌هاي اطلاعاتي اينترنتي، مصاحبه‌ها، نظرسنجي‌ها و مشاهدات مستقيم. همچنين، مي‌توان از گروه‌هاي تخصصي علاقه‌مند (كارشناسان، انجمن‌هاي‌تجاري، گروه‌هاي مصرف‌كننده)، منابع بخش‌ خصوصي (رقبا، عرضه‌كنندگان، توزيع‌‌كنندگان، مشتريان) رسانه‌ها (مجلات، روزنامه‌ها، بنگاه‌هاي خبري، گزارش‌هاي مالي) و ديگر منابع اطلاعاتي، بخوبي بهره‌گرفت. تمام ابزارها و شيوه‌ها، براي اهداف گوناگون هوش‌رقابتي، متناسب نيستند. تشخيص نيازهاي هوش‌رقابتي و تعيين متناسب‌ترين ابزار و روش‌ها، بر عهدة واحد هوش‌رقابتي است. حتي ممكن است كه شركتي كار جمع‌آوري داده‌هاي خام را به شركت مشاور هوش‌رقابتي واگذار‌كند. در اين زمينه، عواملي گوناگون نظير: نيازهاي هوش‌رقابتي، محدوديت‌هاي زماني، محدوديت‌هاي مالي، محدوديت منابع انساني و غيره، دخالت دارند. مثلاً، هنگامي‌كه استفاده از منابع چاپي، نيازمند هزينه‌اي كمتر است، بهره‌گيري از منابع اينترنتي با سرعت بيشتري انجام مي‌شود. نظرسنجي‌ها، اطلاعات بسياري در‌زمينه محصولات و رقبا، فراهم مي‌سازند. در يك نمونه‌گيري محدود براي دستيابي به چشم‌اندازي عميق، مصاحبه‌ها اولويت بيشتري دارند. از اين‌رو، براي تصميم‌گيري در‌خصوص نوع ابزار و روش مورد استفاده، عامل انساني و قضاوت وي نقشي اساسي دارد. هوشمندي رقابتي، فرايندي قانوني است و بر جاسوسي تجاري و يا تحقيقات مخفيانه دلالت ندارد. هوشمندي‌ رقابتي براي يافتن اطلاعات رقبا و بازار، معمولاً از اطلاعات عمومي در دسترس، نظير اطلاعات موجود در اينترنت استفاده مي‌کند.

 

مهارت‌هاي مورد نياز براي دستيابي به هوش‌ رقابتي

به‌طوركلي، داده‌هاي جمع‌آوري شده مي‌بايستي طي مراحلي مختلف، به اطلاعاتي قابل استفاده‌ تبديل شوند تا بتوان از آنها در تصميم‌گيري‌ها بهره‌ گرفت. از اين‌رو، در چنين فرايندي برخورداري از قابليت‌هاي تحليلي نقشي بسيار مهم در دستيابي به هوش‌رقابتي دارد. مهم‌ترين قابليت‌هاي تحليلي عبارتند از: تحليل نقاط قوت و نقاط ضعف، تحليل گزارش‌ها و اخبار مالي، تحليل صنعت، تحليل فناوري، تحليل ادغام و اكتساب، تحليل مسائل حقوقي، محك‌زني، مهندسي معكوس و غيره.

 

نتيجه‌گيري

امروزه، سازمان‌ها با توجه به رشد سريع علم و فناوري، براي رسيدن به اهداف وچشم اندازهاي خود مي‌بايستي انجام يک سري بررسي‌هاي محيطي را به‌منظور کنترل محيط پيرامون خود، در دستور کار قرار داده و تصميماتي همسو با اطلاعات كسب ‌شده‌ اتخاذ كنند. با به‌کار‌گيري هوش‌رقابتي و نهادينه‌سازي آن در سازمان‌هاي تجاري و حتي کسب‌‌و‌کار‌هاي کوچک، مي‌توان در محيط‌هاي پيچيده و همواره در‌حال تغيير، تصميماتي درست براساس اطلاعاتي درست اتخاذ كرد تا با استفاده از آن، تهديدات محيطي را به فرصت تبديل كرده و يا خطرات ناشي از آن را به‌حداقل رساند. همچنين مي‌توان از فرصت‌هاي محيطي ايجاد شده، به‌نحوي مطلوب استفاده كرد. در واقع، از هوش‌رقابتي مي‌توان به‌عنوان مزيتي رقابتي و نقطه قوت سازمان‌هاي تجاري نام برد.

به‌دست‌ آوردن اين اطلاعات از بازار (رقبا، توليدکنندگان، توزيع کنندگان، فروشندگان، بانک‌ها، سهامداران، بورس و غيره) از راه‌هاي گوناگوني صورت‌ مي‌پذيرد. هوش‌رقابتي، به‌عنوان روشي جديد در زمينه جمع‌آوري و استفاده از اطلاعات بخش‌هاي مختلف سازمان‌هاي رقيب، اين كاررا با در‌نظر گرفتن اخلاقيات حرفه‌اي، انجام مي‌دهد.

 

منابع

1 . ديويد، فرد آر، مديريت استراتژيک، ترجمه دکتر علي پارسائيان و دکتر سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي، تهران، 1379.

2 . کاتلر، فيليپ و گري آرمسترانگ، اصول بازاريابي دکتر علي پارسائيان، نشر ادبستان، تهران، 1379.

3 . تارخ، محمد جعفر، هوش‌رقابتي، نشر دانشگاه صنعتي خواجه‌نصيرالدين طوسي، 1390.

4 . کاتلر، فليپ. مديريت بازاريابي، ترجمه بهمن فروزنده، نشرآموخته، تهران،1389.

اهميت کيفيت خدمات در رضايتمندي مشتريان

اشاره

ميزان استفاده از خدمات و اشتغال به كارهاي خدماتي در تمامي جوامع، رو‌به افزايش است. هرچه تجارت و فعاليت‌ها
پيچيده‌تر، تخصصي‌تر و رقابتي‌تر باشند، امور خدماتي نيز رشد بيشتري مي‌يابند. مديران، ناگزيرند براي اداره بهتر سازمان‌هاي خود در دنياي فعال و پر رقابت كنوني، با اصول بازاريابي خدماتي آشنا شده، از فنون بازاريابي در ارائه خدمات و ارضاي نياز مشتريان خود بهره گيرند. لذا، امروزه بخش خدمات به بخش بزرگ و اصلي بازار بسياري از كشورها تبديل شده‌است. مثلاً، «كاتلر» در كتاب «مديريت بازاريابي» خود نوشته است: 79 درصد از كل مستخدمين امريكا، در اين بخش به‌كارگيري شده‌اند.

افزايش رقابت، تغيير محيط كسب و كار و جهاني سازي، از جمله تغييرات عمده‌اي هستند كه در صنعت خدمات به‌وقوع پيوسته است. تقاضا براي خدمات، به سرعت درحال تغيير است و رفتار مشتريان نسبت به دهه قبل، تغيير كرد‌ه‌است. با گذر مشتريان ازمرحله سنتي به الكترونيكي، به ‌استراتژي‌هاي جديدي براي جذب مشتريان جديد و حفظ مشتريان كنوني نياز است.

درگذشته، به دلايل متعددي نظير فزوني تقاضا بر عرضه و محدود بودن رقابت در زمينه‌هاي مختلف، به‌خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان توجه چنداني نمي‌شد و افراد مجبوربودند کالاها يا خدمات موردنياز خود را با هرکيفيتي دريافت‌کنند. در
سال‌هاي اخير، به‌علت افزايش عرضه و رقابت، سازمان‌هاي توليدي و خدماتي براي حفظ بقاء و افزايش سودآوري و سهم بازار خويش، مجبور به ارائه کالاها و خدماتي متنوع‌تر، با کيفيت‌تر و متناسب با خواسته‌ها، تمايلات و سليقه‌هاي مشتريان شدند. از سويي‌ديگر، آگاهي مشتريان از کالاها و خدمات نيز افزايش يافته و با افزايش تعداد رقبا، ديگر پذيراي هرنوع کالا يا خدمتي نيستند. مشتريان امروزي، به دنبال محصول يا خدمتي هستند که به بهترين وجه، نيازها، خواسته‌ها و سليقه‌هاي آنها را براورده سازد و از کيفيت و قيمتي مناسب برخوردار باشد.

يکي از عوامل موثر در موفقيت سازمان‌ها (توليدي/ خدماتي) درنيل به اهداف رضايتمندي مشتري، بهبود در کيفيت خدمات ارائه شده به آنهاست. اکثر نظريه پردازان و محققان، بر اهميت دو مفهوم رضايت مشتري و کيفيت خدمات، توافق دارند و آنها را مفاهيمي بنيادي در مديريت خدمات مي‌دانند به‌طوري که «کاتلر» اظهار مي‌دارد: «بازاريابي نه بر محور امکانات توليدي که بر اساس تامين رضايت مشتري استوار شده است».

تحقيقات انجام شده نشان مي‌دهند که رضايت مشتري، تاثيري عمده بر حفظ مشتريان و در نتيجه سودآوري و موفقيت شرکت در عرصه رقابت داردزيرا براساس ابراز نظر «استونر» و «ادوارد»: هزينه جذب يک مشتري جديد، 5 برابر هزينه نگهداري يک مشتري قديمي است و ديگر اينکه اگر از همان آغاز به نيازهاي مشتريان توجه نشود، به‌کارگيري ابزار بهبود کيفيت منجر به توليد محصولات و خدماتي خواهد شد که کسي آنها را نمي‌خرد.

رضايت مشتري، کليدي براي حفظ وفاداري مشتري و عملکرد مالي برتر شرکت است، از سوي ديگر در دنياي رقابتي امروز، کيفيت خدمات يکي از زمينه‌هايي است که سازمان‌ها مي‌توانند از طريق آن به مزيت رقابتي دست يابند. کيفيت خدمات، به عنوان نگرش يا قضاوتي جهان شمول درباره برتري و رجحان يک خدمت، از مقايسه ميان انتظارات مشتري و ادراک آنان از عملکرد واقعي خدمات، ناشي مي‌شود. بيشتر تحقيقات انجام شده، اهميت اين دو مفهوم را بخوبي نشان داده‌اند.

 

کيفيت خدمات 

ميزان استفاده از خدمات و اشتغال به کارهاي خدماتي در تمامي جوامع رو‌به افزايش است. هر چه تجارت و فعاليت‌ها پيچيده‌تر، تخصصي‌تر و رقابتي‌تر باشد، امور خدماتي رشد بيشتري مي‌يابد. مديران ناگزيرند براي اداره بهتر سازمان‌هاي خود در دنياي فعال و پر رقابت كنوني، با اصول بازاريابي خدماتي آشنا شده، از فنون بازاريابي در ارائه خدمات و ارضاي نياز مشتريان خود بهره‌گيرند.

خدمات، ويژگي‌هايي دارند كه آنها را از كالاها متفاوت مي‌سازند .اين ويژگي‌ها از نظر «آرشلي» (2002 )«هيذر» و «رندر» (1999) عبارتند از: ناملموس¹ بودن، فساد پذيري²، درگيري ذهني بالاي مشتري، همزمان بودن توليد ومصرف و همگني³. «روستا» و ديگران (1384) چهار ويژگي اصلي خدمات را كه به 4I شهرت دارند، اين‌گونه بيان كرده است:

 

1 . ناملموس بودن: خدمات ناملموسند يعني نمي‌توان آنها را پيش از خريد ديد، لمس و يا حس كرد. وظيفه بازاريابي خدمات اين است كه خدمات را به گونه‌اي قابل لمس كند، يا نفع كاربر را نشان دهد. مثلاً، بانك بايد آسايش و امنيت مردم را در تهيه وجوه مورد نياز خود در مناطق مختلف كشور، تبليغ كند. 

2 . نامشابه بودن و ناپيوستگي⁴: كيفيت خدمات اغلب متفاوت و ناپيوسته است.خدمات وابسته به افرادي است كه آن را ارائه مي‌كنند. 

3 . تفكيك ناپذيري: سومين عامل اختلاف بين خدمات و محصولات كه با عامل دوم يعني ناپيوستگي نيز ارتباط دارد، تفكيك ناپذيري خدمات است. در اغلب موارد، مصرف‌كنندگان نه مي‌توانند و نه مي‌خواهند كه «خدمت» را از ارائه كننده آن و وضعيت و شرايط دريافت خدمات، جدا سازند. 

4 . غير قابل ذخيره بودن⁵: ذخيره خدمات با محصولات متفاوت است. در خدمات، هزينه ذخيره يك خدمت برابر است با هزينه كسي كه خدمت را ارائه مي‌دهد به اضافه وسيله مورد نياز او براي ارائه خدمت. اگر پزشكي آماده ديدن بيماران باشد، اما كسي از او وقت نگرفته باشد، هزينه ثابت مربوط به حقوق ثابت بيكاري پزشك، هزينه ذخيره خدمت بالايي را تشكيل مي‌دهد.

اين ويژگي‌ها، باعث شده‌اند تا بحث تعريف و اندازه‌گيري كيفيت در حوزه خدمات، به طور كامل از حوزه كالاها متفاوت باشد . لذا کيفيت خدمات را به صورت «متناسب با نيازهاي مشتري» تعريف مي‌کنند. محققين، كيفيت را از ديدگاه‌هايي مختلف تعريف کرده‌اند.

شكل 1: مدل كيفيت خدمات فني - عملياتي

مطالعه در زمينه كيفيت خدمات به اواسط دهه 1980 باز مي‌گردد، زماني‌كه «گرانروز» مدل كيفيت فني - عملياتي (شكل شماره 1) خويش را ارائه كرد. او سه جزء اصلي را براي خدمات شناسايي كرد:  

1 . كيفيت فني⁶: آن چيزي است كه مشتري، به عنوان نتيجه تعامل خود با سازمان خدماتي به طور واقعي دريافت مي‌دارد . 

2 . كيفيت عملياتي⁷: عبارت است از چگونگي به دست آوردن پيامدهاي فني توسط فرد است . 

3 . وجهه⁸: براي شركت‌هاي خدماتي بسيار مهم است و مي توان انتظار داشت كه وجهه توسط كيفيت فني و عملياتي به‌وجود مي آيد .

برخي تعاريف کيفيت خدمات عبارتند از:

«اسابونگ» و همکاران (1996) کيفيت خدمات را «تفاوت انتظارات مشتريان از عملکرد خدمت در مقايسه با ادراکات از خدمت دريافت شده» تعريف مي‌کنند.

«جفان» (2002) کيفيت خدمات را «مقايسه ذهني مشتريان، بين کيفيت خدمتي که مي‌خواهند دريافت کنند با آنچه که به‌طور واقعي دريافت مي‌کنند» تعريف كرده است.

کامل‌ترين تعريف از کيفيت خدمات توسط «پاراسورمن» و همکارانش (1985) ارائه شده است: «کيفيت خدمات شکلي از نگرش مرتبط با رضايت اما نه معادل با آن است که از مقايسه ميان انتظارات مشتري از خدمات و عملکرد خدمات به دست مي‌آيد». به بياني ديگر، آنها کيفيت خدمات را تابعي از تفاوت ميان انتظارات و ادراک مشتري مي‌دانند.

کيفيت خدمات، مزاياي زيادي براي شرکت‌ها به ارمغان مي‌آورد و به آنها اجازه مي‌دهد تا از طريق فروش و سهم بازار، به اين شرط که فرصت‌هايي را براي فروش جانبي، بهبود روابط مشتري و ارتقاء سطح همکاري ايجاد کنند، خود را از رقباي خويش متمايز سازند. اين امر در نهايت منجر به رضايتمندي و حفظ مشتريان مي‌شود.

 

رضايت مشتري 

رضايت‌مشتري يکي از مباحث مهم و حياتي براي سازمان‌هاي امروزي است. بر اساس مطالعات انجام شده طي دهه اخير، رضايتمندي مشتري به عنوان عاملي مهم در ادبيات مديريت و بازاريابي شناخته شده است. «سرديشماخ» و همکاران⁹ (2002) رضايتمندي مشتري را متغيري کليدي در بازاريابي خدمات مطرح كرده‌اند كه موجب توسعه ارتباطي بلند مدت
مي‌شود.

رضايت مشتري ناشي از نتيجه تشخيص و ارزيابي موثر انتظار و عملکرد محصول يا خدمت است. بنابراين، رضايت احساس مثبت در هر فرد است که پس از استفاده از کالا يا خدمتي خاص، ايجاد شده و از تقابل بين انتظارات¹⁰ مشتري و عملکرد عرضه کننده که منجر به ادراکات¹¹ مشتري مي‌شود، شکل مي‌گيرد. اگر کيفيت کالا يا خدمت دريافت شده، همسطح انتظارات مشتري ارزيابي شود، در او احساس رضايت ايجاد مي‌کند، اما اگر کمتر از انتظارات او باشد، باعث نارضايتي وي مي‌شود. از آنجا که ادراک رضايت، آشکارا توسط انتظارات قبلي تحت تاثير قرار مي‌گيرد، مشخص است که رضايت، از قضاوت مشتري به صورت عدم تطابق به‌عنوان تفاوت ميان انتظارات از خدمات ارائه شده و ادراک وي از عملکرد واقعي خدمات به‌دست
مي‌آيد. شکل 2، چگونگي ارتباط قضاوت و رضايتمندي با رويکرد عدم تاييد - انتظار را نشان مي‌دهد.

شكل 2: شكل‌گيري رضايتمندي

«جمال» و «ناصر»¹² (2002) رضايتمندي مشتري را احساس يا نگرش مشتري نسبت به محصول يا خدمت، بعد از استفاده از آن تعريف كرده‌اند. اين دو پژوهشگر، بيان مي‌کنند كه رضايتمندي مشتري، نتيجه اصلي فعاليت بازارياب است که به‌عنوان ارتباطي بين مراحل مختلف رفتار خريد مصرف کننده عمل مي‌کند. مثلاً اگر مشتريان به وسيله خدماتي خاص راضي شوند، به احتمال زياد خريد خود را تکرار خواهند کرد. همچنين، مشتريان راضي احتمالاً با ديگران درباره تجارب خود صحبت مي‌کنند و در نتيجه، در تبليغات دهان به دهان (شفاهي- کلامي) مثبت، درگير مي‌شوند. در مقابل، مشتريان ناراضي احتمالاً ارتباط خود را با شرکت قطع مي‌کنند و در تبليغات دهان به دهان منفي درگير مي‌شوند. به علاوه رفتارهايي نظير تکرار خريد و تبليغات دهان به دهان، بقاء و سودآوري شرکت را به‌طورمستقيم تحت تاثير قرار مي‌دهند.

بر‌اساس متداول‌ترين تعريف براي رضايت مشتري که مورد قبول بسياري از صاحب‌نظران قرار گرفته است: «رضايت مشتري نتيجه‌اي است که از مقايسه پيش از خريد مشتري، از عملکرد مورد انتظار با عملکرد واقعي ادراک شده و هزينه پرداخت شده، به دست مي‌آيد.»

در انتها بايد گفت که امروزه به دليل وجود رابطه‌اي روشن و مستحکم ميان کيفيت کالا/ خدمات، رضايتمندي مشتريان و سودآوري، ايجاد و كسب رضايتمندي مشتري، هدفي ضروري براي سازمان‌ها به شمار مي‌آيد.

 

کيفيت خدمات و رضايت مشتري 

امروزه، مشتري مداري و مشتري‌گرايي، يکي از مقوله‌هاي بسيار مهم در امر توسعه همه جانبه سازمان‌هاست. به دليل وجود رابطه‌اي روشن و مستحکم ميان رضايتمندي مشتريان، کيفيت کالا/ خدمات و سودآوري، ايجاد و دستيابي به رضايتمندي مشتري هدفي ضروري براي سازمان‌ها تلقي مي‌شود. هم‌اكنون، سازمان‌ها بخوبي مي‌دانند كه ارائه خدمات با كيفيت به مشتري براي بقا و موفقيت در محيط رقابتي و جهان كنوني، امري ضروري است.

امروزه، شکست يا موفقيت سازمان‌ها به رضايت مشتريان از محصولات يا خدمات شرکت و به اينکه قادر به نگهداري چند درصد از مشتريان خود هستند، بستگي دارد. حفظ تعداد زياد مشتريان که بر اساس سطح رضايتمندي مشتريان امکان پذير است، يک موفقيت محسوب مي‌شود و کمک بزرگي به سنجش جامع کيفيت کالاها و خدمات از طريق اندازه‌گيري کيفيت رفتار واقعي مشتري مي‌کند. در محيط‌هاي رقابتي و پوياي امروزي، سازمان‌ها به توليد کالا و خدمات با کيفيت عالي که رضايت و وفاداري مشتري را در برداشته باشد، نياز دارند.

شكل 3: مدل ميانجي و عوامل مقدم

«دابولکر» و همکارانش، رابطه ميان دو مفهوم کيفيت خدمات و رضايت مشتري را مورد بررسي قرار دادند. آنها مطابق شکل 3 - مدل ميانجي و عوامل مقدم- نشان داد‌ه‌اند كه کيفيت خدمات، مقدم بر رضايت مشتري است. آنها عوامل مقدم، پيامدها و عوامل ميانجي را براي ارائه درک بهتري از کيفيت خدمات و رابطه آن با رضايت مشتري مورد بررسي قرار داده و مدلي را توسعه دادند که براساس آن، کيفيت خدمات شامل چهار ويژگي ذيل است: 

 قابليت اطمينان 

 توجه شخصي 

 راحتي 

 ويژگي‌ها

بر‌اساس اين مدل، کيفيت خدمات منجر به رضايت مشتري و رضايت مشتري زمينه‌ساز نيات رفتاري مي‌شود.

گفتيم كه در تمام صنايع خدماتي، کيفيت خدمات تلاشي مهم و حربه‌اي رقابتي در زمينه حفظ مشتريان و مزيت رقابتي است. لذا سازمان‌هاي خدماتي براي حفظ مشتريان خود و كسب مزيت رقابتي، مي‌بايستي بيشترين توجه را به نيازها، نظرات و اعتراضات آنها در ارتباط با خدمات ارائه شده خود داشته باشند. آنها بايد بدانند که در اين زمينه، صداي مشتري صدايي است که سياست‌هاي خدماتي بايد بر پايه آن شکل گيرند. در اين بين، مواردي مانند: تکريم مشتريان، تعامل مناسب با مشتريان، نظرسنجي از مشتريان، داشتن رابطه‌اي مناسب و دوطرفه با مشتريان، بررسي مشکلات مشتريان و رسيدگي بموقع به شکايات آنان، آگاهي از رضايتمندي مشتريان، بالا بردن کيفيت و سرعت ارائه خدمات، تطبيق سياست‌ها با نيازهاي مشتريان، بررسي صحت خدمات ارائه شده به مشتريان و... مي‌تواند کمک بسيار زيادي به سازمان‌ها در امر حفظ مشتريان كند. اين امر مي‌تواند منافع زيادي را براي سازمان‌ها به ارمغان آورد که برخي از اين منافع عبارتند از: تعهد و وفاداري مشتريان، ايجاد درامد از طريق تکرار داد و ستد، محدود کردن هزينه‌هاي به دست‌آوردن مشتريان جديد نظير هزينه‌هاي تبليغات، ارتقاء براي راه اندازي فعاليت‌ها، ايجاد رابطه سودمند دوطرفه بين ارائه کننده و دريافت کننده خدمات، افزايش سطح تحمل مشتري از نواقص احتمالي خدمات، تبليغات مثبت دهان به دهان و در نهايت افزايش سهم بازار.

با توجه به مطالب ارائه شده و به دليل اهميت کيفيت در صنايع خدماتي و آثار برجسته آن بر رضايتمندي مشتريان، همواره اين سوال مطرح مي‌شود که چگونه مي‌توان کيفيت خدمات را ارزيابي کرد؟

صاحب‌نظران، روش‌ها و مدل‌هاي مختلفي را براي سنجش کيفيت در سازمان‌هاي خدماتي ارائه کرده‌اند که از جمله مشهورترين آنها، مدل‌هاي سروکوآل¹³، سروپروف¹⁴ و سروايمپروف¹⁵... است. به‌طور کلي، مي‌توان مدل‌هاي کيفيت خدمات را به دو دسته زير تقسيم كرد:

 

1 . مدل‌هاي مبتني بر مدل شکاف: مدل‌هايي که براي تشريح و اندازه‌گيري کيفيت خدمات، مدل شکاف را مبناي کار خويش قرار داده‌اند. 

2 . مدل‌هاي ديگر: مدل‌هايي که با مدل شکاف متفاوت بوده و از روش ديگري غير از تفاوت ميان انتظارات و ادراک مشتري، براي اندازه‌گيري و تشريح کيفيت خدمات، استفاده مي‌كنند.

براساس الگوهاي مبتني بر مدل شکاف کيفيت خدمات، ميزان شکاف ميان ديدگاه ارائه دهندگان کيفيت خدمات و مشتريان در خصوص کيفيت خدمات را مي‌توان به يکي از موارد ذيل منتسب کرد: 

شکاف اول: تفاوت ميان انتظارات مشتري و ادراک مديريت از اين انتظارات، در واقع مدير از انتظارات مشتريان آگاه نيست. 

شکاف دوم: تفاوت ميان ادراک مدير از انتظارات مشتري و مشخصات کيفيت خدمات، يعني داشتن استانداردهاي کيفيتي غلط. 

شکاف سوم: تفاوت ميان مشخصات کيفيت خدمات و خدمات ارائه شده. اين شکاف، شکاف عملکرد خدمات ناميده مي‌شود. 

شکاف چهارم: تفاوت ميان ارائه خدمات و اطلاعات ارائه شده به مشتري درباره خدمات. 

شکاف پنجم: تفاوت ميان انتظارات مشتري و ادراک مشتري از عملکرد خدمات. اين شکاف به ميزان و جهت 4 شکاف ديگر وابسته است و مهم‌ترين شکاف در ميان شکاف‌هاي پنجگانه به شمار مي‌آيد.

در شکل4 مشاهده مي‌شود كه از يک‌سو بخش اعظمي از خدمات مورد انتظار مشتريان بر تجارب گذشته، نيازهاي شخصي و تعاريف و تفاسير ديگران بنا نهاده شده و از سويي ديگر، تجارب، تخصص، تحصيلات، علاقه و انگيزه، فرهنگ فردي و سازماني نيز تاثيري شگرف بر عملکرد واقعي سازمان برجاي مي‌گذارد. شناخت مباني شکل دهنده انتظارات مشتريان، تحليل مستمر شکاف‌هاي حاصل و اعمال مديريتي بهينه براي کاهش عدم تطابق‌هاي نامطلوب احتمالي، از جمله گام‌هاي بسيار ضروري در مسير موفقيت سازمان‌هاي عصر نوين به شمار مي‌آيند.

 

شكل 4: مدل شكاف

نتيجه‌گيري

درتمامي صنايع كيفيت خدمات، تلاش حساس¹⁶بازرگاني درجهت نگهداري مزيت رقابتي در بازار موثر است. براي رقابت سازمان‌ها دربازاري با محصولات غيرمتفاوت¹⁷، كيفيت خدمات حربه¹⁸ رقابتي اصلي تلقي مي‌شود. سازمان‌هاي برخوردار از كيفيت خدماتي عالي، مي‌توانند پس از بهبود سطح كيفيت خدمات، دوره بازاريابي ممتازي را ازطريق درامد عالي توسط افزايش نرخ فروش جنبي¹⁹، حفظ مشتري و توسعه سهم بازار تجربه كنند.

درك مشتري از كيفيت خدمت و ترجيح آن تاثير مهمي بر موفقيت سازمان‌ها دارد. تجزيه و تحليل بازارها بر پايه ادراكات مشتري، يك نظام²⁰ توزيع خدمت را طرح‌ريزي كرده كه نيازهاي مشتري را در نظر گرفته و افزايش سطوح عملكرد خدمت براي كسب و نگهداري مزيت رقابتي براي سازمان‌ها از اهداف آن به شمار مي‌رود. كيفيت خدمت دراين زمينه به علت رابطه آشكار آن با هزينه‌ها، عملكرد مالي، رضايت و نگهداري مشتري توجه بالايي را به خود مي‌طلبد.كيفيت خدمت يكي از عوامل مهم در تعيين موفقيت و يا شكست تجارت الكترونيك به شمار مي‌رود.

 

　

 

پانوشت‌ها

1 . Intangibility

2 . perishability

3 . Homogeneity

4 . inconsistancy

5 . inventory

6 . Technical quality

7 . Functional quality

8 . Image

9 . Sirdeshmukh &etal

10 . Expectation

11 . Perceptions

12 . Gamal& Naser

13 . SERVQUAL

14 . SERVPERF

15 . SERVEIMPERF

16 . Critical

17 . Undifferentiated

18 . Weapon

19 . Cross - sell

20 . system

 

منابع

1 . استونر، جيمز، اي. اف و همکاران، 1382: مديريت (جلد اول)، علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، نشر نيل، تهران.

2 . انواري رستمي، علي اصغر و همکاران، 1384: بررسي مقايسه‌اي کيفيت خدمات بانکي از ديدگاه مشتريان و کارکنان، فصلنامه مدرس علوم انساني، ويژه نامه مديريت.

3 . بحري نژاد، ريحانه و محمد خلج، 1387: بانکداري الکترونيکي و نقش آن در تامين رضايت مشتري، دومين کنفرانس.

4 . Bloemer, Josee & David Dekker, (2007): Effects of personal values on customer satisfaction An empirical test of the value percept disparity model and the value disconfirmation model, International Journal of Bank Marketing, Vol. 25 No. 5, pp. 276 - 291.

5 . Wang, I-Ming & Shieh Chich-Jen, (2006): The Relationship between Service Quality and Customer Satisfaction ,Journal of Information and Optimization Sciences, Vol. 27 No. 1,pp.193 -209.

 

مباني تصميم‌گيري (راهنماي تصميم‌گيري بهتر)

صميم، بخش مهمي از زندگي را تشکيل مي‌دهد. هر يك از ما، هر روز در زندگي خود بارها مجبور به تصميم‌گيري‌هاي کوچک و بزرگ هستيم. تصميمات، زندگي را شکل مي‌دهند و ما از طريق انتخاب‌ها و تصميمات‌ خود قدرت مي‌گيريم‌. تصميم‌گيري، قضاوت و انتخاب بين دو يا چند چيز يا راه‌حل است که هر کس در زندگي شخصي و محيط کار و اجتماع خود، با هر مقام و مسئوليتي که باشد، انجام مي‌دهد و گاه مي‌تواند بسيار مهم و حياتي باشد. تصميم‌گيري نشانه رشد و بلوغ و مسئوليت‌پذيري افراد است. تصميم‌گيري درست و سنجيده، موجب شادي و موفقيت در فرد شده و سازگاري و اعتماد به‌نفس او را افزايش مي‌دهد و اين حالت نه‌تنها در تصميم‌گيرنده بلکه در اطرافيانش اثر مثبت گذاشته و بهداشت رواني فرد و اعضاي خانواده را تامين مي‌کند. تصميم‌گيري، هنر و شاخصي مهم براي شناخت رشد عقلي، عاطفي، اجتماعي و رواني افراد است، کساني که به چنين رشدي نرسيده باشند، احتمال بيشتري وجود دارد که اجازه دهند ديگران برايشان تصميم‌گيري كنند.

 

تعريف تصميم‌گيري

فرايند بررسي، پيش‌بيني و ارزيابي نتايج از راه‌حل‌هاي موجود و انتخاب قطعي يک راه‌حل براي رسيدن به هدف را تصميم‌گيري مي‌گويند.

 

نقش و اهميت تصميم‌گيري

1 . زمينه رشد عاطفي، اجتماعي و رواني بيشتر را فراهم مي‌آورد

2 . تصميم‌گيري درست و سنجيده، کسب موفقيت و در نتيجه احساس رضايتمندي هر چه بيشتر را در فرد فراهم مي‌کند

3 . حس مسئوليت‌پذيري را در فرد توسعه داده و به او کمک مي‌کند تا پيامدهاي تصميم خود را شخصاً بر عهده بگيرد

4 . نياز به استقلال‌ طلبي فرد را ارضاء مي‌كند

5 . موجب افزايش اعتماد به‌نفس و خودباوري در شخص مي‌شود

بايد ياد بگيريم كه تصميم‌گيري كاري ترسناك نيست. در واقع تصميم‌گيري فرصتي براي كنترل زندگي، كار و ... است. البته براي اين كار مسير تصميم‌گيري را بايد بشناسيم. تصميم خوب فقط در يک لحظه اتفاق نمي‌افتد بلکه در جريان يک فرايند شکل مي‌گيرد. تصميمات ما مشابه بازي شطرنج هستند كه نتيجه يك تصميم مي‌تواند بر تصميم بعدي تاثير بگذارد. تصميمات اشتباه ممکن است باعث فجايعي بزرگ شوند.

 

انواع تصميم

1 . عادي يا ساده: تصميم‌گيري‌هايي که در مورد مسائل روزمره و عادي زندگي گرفته مي‌شود. نظير انتخاب مسيري خاص براي رفتن به محل کار.

2 . اضطراري: تصميماتي که در شرايط اضطراري، هنگامي که به‌طور ناگهاني با مسئله‌اي مواجه مي‌شويم، اتخاذ مي‌کنيم. مثلاً هنگامي که دوستي با تعارف اولين سيگار، پيشنهاد رفتاري پرخطر را مي‌دهد.

3 . احساسي: تصميماتي که بر اساس واکنش‌هاي هيجاني نظير احساس ترحم، ترس، نگراني، غم و ... گرفته مي‌شوند، مانند کمک به ديگران در شرايط بحراني و خاص نظير وقوع زلزله يا سيل، مرگ بستگان و ...

4 . آني: تصميماتي که در شرايط غيرمترقبه گرفته مي‌شوند، مانند پديدار شدن عابري در مسير خودرو.

5 . تقديري: هنگامي که فرد از قدرت و مهارت تصميم‌گيري بهره اندكي داشته باشد، تصميم را به شانس واگذار مي‌کند. مثل انتخاب يکي از گزينه‌هاي تست وقتي که جواب را نمي‌دانيم.

6 . منطقي: تصميماتي که به‌دليل تاثيرات طولاني در زندگي نيازمند فکر و تامل بيشتري هستند، مثل انتخاب همسر و شغل.

7 . عملياتي: تصميماتي که در فرايند‌هاي عملياني گرفته مي‌شوند و از جمله تصمياتي هستند كه در زيرمجموعه‌هاي تصيمات استراتژيك قرار دارد.

8 . استراتژيک: تصميماتي که در برنامه‌ريزي استراتژيک گرفته مي‌شوند و مختص افق‌هاي بلندمدت هستند.

 

عوامل تاثيرگذار بر تصميم‌گيري

1 . طلاعات (دانش و آگاهي): ما معمولاً تصميمات خود را بر اساس اطلاعاتي مي‌گيريم كه به دست مي‌آوريم. دانش و اطلاعات نادرست، باعث اشتباه و گمراهي در تصميم‌گيري مي‌شود.

 

2 . فشارهاي اجتماعي (فرهنگ، رسوم، آداب، عرف، قوانين): اين عوامل، تاثيرات زيادي بر تصميمات ما دارند. به دلايل فرهنگي و موقعيت‌هاي اجتماعي و قانوني، ما نمي‌توانيم بسياري از تصميمات را بگيريم.

3 . موقعيت اجتماعي (شغل و تحصيلات و ...)

4 . فشارهاي همسالان و گروه (افراد و چيزهايي که تعلق‌خاطر داريم): ممكن است بسياري از تصميمات ما بر كساني كه به آنها تعلق‌خاطر داريم (دوستان، همسايگان و ...) تاثيرگذار باشد. به‌همين دليل، ممكن است در تصميمات خود تغييراتي ايجاد كنيم.

5 . ويژگي‌هاي شخصي (عقايد، ارزش‌ها، احساسات و باورها)

6 . سن (نوجواني، جواني و...)

7 . موقعيت‌هاي مکاني و زماني (قرار گرفتن در مکان يا زماني خاص)

8 . والدين و رسانه‌ها

 

 

مدل تصميم‌گيري عقلايي

تصميم‌گيري عقلايي: اين تصميم‌گيري به‌نام تصميم برروي كاغذ نيز معروف است. به‌طوري‌كه بر اساس داشته‌ها و موقيعت‌هايي كه در ظاهر وجود دارند تصميم‌گيري مي‌كنيم. در تصميم‌گيري عقلايي:

1 . تصميم‌گيرنده مي‌تواند مشكل را شناسايي كند

2 . هدف مشخص دارد

3 . همه فرصت‌ها را مي‌شناسد

4 . ترتيب اولويت‌ها را مشخص كرده است

5 . همه اولويت‌ها را ثابت حفظ مي‌كند

6 . محدوديت مالي و اقتصادي ندارد

ولي با توجه به اينكه عوامل فوق تقريباً قابل دسترسي نيستند و هميشه ما داراي محدويت هستيم و با توجه به اينكه:

1 . مشكلات ساده نيستند

2 . اهداف واضح نيستند

3 . گزينه‌ها زياد هستند

4 . محدوديت مالي و زماني بيشتر مواقع وجود دارد

اين روش، بسيار خطرناك است زيرا در اين نوع تصميم‌ها، احتمالات و محدوديت‌ها مدنظر گرفته نمي‌شود.

 

اطمينان - ريسك و عدم اطمينان درتصميم‌گيري

اطمينان، يعني تصميم‌گيرنده مي‌تواند تصميمي درست بگيرد زيرا نتيجه هر گزينه‌اي معلوم است. با توجه به اينكه اين اتفاق همواره رخ نمي‌دهد ريسك ورود احتمالاتي را درباره كار ارائه مي‌دهد. وقتي تصميم‌گيرنده نه آگاهي كامل از مشكل داشته باشد و نه ايده‌اي در مورد احتمال آنچه كه رخ خواهد داد دارد، انتخاب و تصميم خود را در شرايط عدم اطمينان مي‌گيرد.

 

روش‌هاي تجربي در تصميم‌گيري

با استفاده از روش‌هاي تجربي، تصميم‌گيرندگان مي‌توانند سرعت فرايند تصميم‌گيري را افزايش دهند. روش‌هاي تجربي بر دو نوعند:

1 . روش تجربي مبتني بر اطلاعات در دسترس: تصميمات را براساسي بنا مي‌كنند كه قابل حصول بوده و اثري قوي بر احساسات دارند. به‌طور مثال، تمامي اشخاص مي‌دانند كه سفر هوايي از لحاظ امنيتي بهتر از خودرو است اما با شنيدن خبر سانحه هوايي، تصميم به تغيير وسيله سفر گرفته و ديگر حاضر به استفاده از هواپيما نيستند.

2 . روش تجربي مبتني بر نمونه: باعث مي‌شود تا تصميم‌گيرنده، احتمال وقوع يك رخداد را با آنچه كه برايش آشناتر است، يكي بگيرد. مثلاً، استخدام كاركنان از يك دانشگاه خاص به اين دليل‌كه سازمان از يكي از كاركنان خود كه فارغ‌التحصيل دانشگاه مورد نظر است، رضايت كاري نداشته است. در اين صورت، سازمان همواره در استخدام، سابقه دانشگاه را در استخدام‌هاي خود در نظر خواهد گرفت.

 

مشکلات و برنامه‌ريزي

مديران با 2 مشكل روبه‌رو هستند. مشكل داراي ساختار خوب و مشكل داراي ساختار بد. مشكلات داراي ساختار خوب، قابل فهم، آشنا و به آساني قابل تعريف و با تصميمات برنامه‌ريزي شده قابل‌حل هستند. مشكلات داراي ساختار بد، جديد يا غيرمعقول و مبهم يا داراي اطلاعاتي ناقص هستند و بايد با تصميمات غير برنامه‌اي، حل شوند.

 

شيوه‌هاي تصميم‌گيري

1 . دستوري: تحمل كمتر بر ابهام و روش عقلايي در فكر كردن است (كوتاه‌مدت و سريع تصميم مي‌گيرند)

2 . تحليلي: تحمل زياد بر ابهام و روش عقلايي فكر كردن است (خواهان اطلاعات زياد و گزينه‌هاي زياد هستند)

3 . ادراکي: داراي دورنماي وسيع‌تر و گزينه‌هاي بيشتر (تمايل به تصميم‌گيري درازمدت و در پي راه‌حل‌هاي خلاق)

4 . رفتاري: شهودي مي‌انديشند و داراي تحمل كمتر در مقابل عدم اطمينان (بخوبي با ديگران كار مي‌كنند و پيشنهادات ديگران را مي‌پذيرند)

براي يک تصميم خوب، ابتدا بايد از پيگيري تصميمات قبلي دست برداشت زيرا در اين صورت، امکان اخذ تصميمي بهتر به‌وجود مي‌آيد. اگر از تصميمي ضعيف دست برداريد، جاي خالي مناسبي خواهيد داشت كه مي‌توانيد آن را با چيزي بهتر پر كنيد و از مردد بودن و گرفتن نيمي ديگر از تصميمي كه بر اساس فقط نيمي از حقيقت گرفته شده باشد، اجتناب كنيد.

 

مزايا و معايب تصميم‌گيري گروهي

گروه‌ها، مزيت‌هاي معيني دارند كه عبارتند از: داشتن اطلاعات كامل‌تر، گزينه‌هاي زيادتر، پذيرش فزاينده يك راه‌حل و حقانيت بيشتر. از سوي ديگر معايب تصميم‌گيري گروهي عبارتند از: زمان‌بر بودن، حاكميت اقليت بر تصميم، ايجاد فشار براي تبعيت كردن و مسئوليت مبهم.

 

عقل سرد و قلب گرم

براي تصميم‌گيري، از قلبي گرم و عقلي سرد استفاده كنيد. از عقل استفاده كنيد و با دل خود به مشورت بنشينيد و پس از گوش كردن به ديگران، تصميمي بهتر بگيريد و به آن عمل كنيد. بنابراين، براي تصميم‌گيري از عقل و قلب خود استتفاده کنيد و بين اين دو، تعادل برقرار سازيد.

 

مراحل فرايند تصميم‌گيري

1 . تشخيص و شناسايي موضوع يا مشكل /تعريف مشكل (دقيقاً در مورد چه چيزي مي‌بايستي تصميم‌گيري كرد؟)

2 . شناسايي معيارها و ارزش‌ها و تخصيص وزن به معيار (مشخص کردن ارزش‌ها)

3 . ارائه گزينه‌ها و ارزيابي راه‌حل‌هاي مختلف/ حالت‌هاي جايگزين (نظرات موافق و مخالف كدامند؟)

4 . براورد خطرها و ريسك‌ها (راه‌حل‌هاي مختلف چه خطرها و ريسك‌هايي دارند؟)

5 . تجزيه و تحليل گزينه‌ها و انتخاب يک گزينه (کدام گزينه مهم‌تر و بهتر است؟)

6 . اجراي تصميم (چه اقداماتي بايد انجام شود؟)

اشخاص مصمم، نياز واقعي خود را بوضوح مي‌دانند و به‌همين علت، بسرعت مي‌توانند تشخيص دهند كه يك تصميم خاص، همسو با تامين نياز واقعي آنان است يا خلاف جهت آن. هنگامي كه فقط در پي نياز واقعي باشيد، مصصم‌تر مي‌شويد و اتخاذ تصميمات بهتر، زودتر صورت مي‌پذيرد.

هنگامي كه به گرداوري اطلاعات مي‌پردازيد، از شنيدن چيزهايي كه نمي‌خواهيد بشنويد، خودداري نكنيد وگرنه از انجام اختيارات و انتخاب‌هاي واقعي خود آگاه نخواهيد شد. در اين مرحله، استفاده از تجارب افراد با تجربه و جست‌و‌جوي الگوهاي قابل اعتماد، بسيار ياري‌بخش خواهد بود.

تصميمات گذشته، بهترين مربيان شما هستند و نگاه واقع‌بينانه به آنها، بيش از هر كس ديگري به شما مي‌آموزد كه از توهمات پرهيز كنيد و واقعيات را ببينيد. تجربيات گذشته، اثربخشي و سطح عملكرد شما را بالا مي‌برند، اما در استفاده از آنها بايد اهداف خود را مرور كنيد.

اعتقاد به يك توهم، آن را به حقيقت تبديل نمي‌كند. به اين ترتيب، براي شما اساس تمام تصميمات، بهتر ديدن حقيقت و صادق بودن با خود است.

كيفيت احساس شما در اين مورد كه چگونه تصميم مي‌گيريد، اغلب نتايج را پيشگويي مي‌كند. بر اساس‌ترس تصميم نگيريد زيرا ترس هرگز نتايج خوبي به بار نياورده است.

اگر نمي‌ترسيديد، چه تصميمي مي‌گرفتيد؟ بر پايه حقايق و با اعتماد به‌نفس و با شور و شوق تصميم‌گيري كنيد. اگر در هنگام تصميم‌گيري احساس فشار و سنگيني مي‌كنيد و احتمالاً سعي داريد تصميمي را به زور گرفته و يا محقق سازيد، نتيجه ضعيفي خواهيد گرفت. پس هيچ‌گاه در شرايط بحراني تصميم نگيريد.

 

منابع

1 . مباني مديريت، استيفن پي. رابينز و ديويد اي.دي سنزو، ترجمه سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي، 1390.

2 . تصميم‌گيري در محيط كار، رابرت هلر، ترجمه سعيد علي‌ميرزايي. انتشارات سارگل، 1381.

3. راهنماي تصميم‌گيري بهتر، اسپنسر جانسون، ترجمه کامران پروانه، 1388.

4 . تصميم‌گيري مناسب در 30 دقيقه، جين اسميت، ترجمه گروه مترجمان فردا، انتشارات م‍وس‍س‍ه‌ ف‍ره‍ن‍گ‍ي‌ و ه‍ن‍ري‌ ن‍گ‍اه‌ ف‍ردا، ۱۳۷۹.

تبيين جايگاه فناوري اطلاعات در افزايش بهره‌­وري سازماني

شاره

بهبود بهره‌وري، از ابتداي تاريخ بشر و در تمامي نظام‌هاي سياسي و اقتصادي، مطرح بوده، اما تحقيق در مورد چگونگي افزايش آن، به‌طور نظام‌مند و در چارچوب مباحث علمي و تحليلي، از حدود ۲۳۰ سال پيش به‌طور جدي مورد توجه انديشمندان قرار گرفته است. با توجه به افزايش سرعت تغييرات و تلاش سازمان‌ها در زمينه مديريت و پاسخگويي دقيق، سريع و اثربخش به آنها، استفاده از ابزار نوين بسيار رواج يافته است. فناوري اطلاعات، ابزاري اساسي است که علاوه بر ايفاي نقش واسطه‌اي، در افزايش بهره‌وري سازمان‌ها نيز موثر بوده است. در اين نوشتار، به جايگاه فناوري اطلاعات در افزايش بهره‌وري سازماني اشاره مي‌‌‌شود.

واژه بهره‌‌وري، اولين بار توسط «کنه» در مقاله‌اي که طي سال 1776 منتشر شد، مورد استفاده قرار گرفت. پس از گذشت يک سده، در 1883 «ليتر» بهره‌وري را قدرت و توانايي توليد کردن تعريف و از آن به صورت عملي استفاده كرد. از اوايل سده بيستم بهره‌وري، به عنوان رابطه ستاده به نهاده در توليد تعريف شد. در 1900، «ارلي» بهره‌وري را ارتباط بين بازده و وسايل مورد استفاده در توليد آن بازده عنوان کرد. سپس، «کندريک» و «کريمر» براي اولين بار مفهوم بهره‌وري کل عوامل توليد در کنار بهره‌وري منحصر به‌فرد يا آنچه بهره‌وري جزئي ناميده مي‌شود را مطرح کردند.

بهره‌وري چيست؟

ساده‌ترين تعريف بهره‌وري عبارت است از: «بهره‌وري، نسبت محصول به عوامل توليد است»

در سال‌هاي ۱۹۷۴ و اواخر ۱۹۸۴، «سومانث» سه تعريف اساسي زير را براي بهره‌وري ارائه داد:

بهره‌وري جزئي

نسبت ارزش و مقدار محصول به يک طبقه از نهاده، بهره‌وري جزئي ناميده‌ مي‌شود. مثلاً محصول به ازاي هر نفر ساعت (معيار بهره‌وري نيروي کار) يا ارزش و مقدار محصول توليد شده به ازاي هر تن مواد اوليه مصرفي (بهره‌وري مواد) يا بهره درامد توليدي به ازاي هر ريال سرمايه (بهره‌وري سرمايه) و نظاير آن.

بهره‌وري کلي عوامل توليد

نسبت خالص محصول به مجموع نهاد‌هاي نيروي کار و سرمايه را بهره‌وري كلي عوامل توليد مي‌نامند. معمولاً به جاي خالص محصول، ارزش افزوده را در صورت و مجموع ارزش‌هاي نيروي کار و سرمايه را در مخرج کسر قرار مي‌دهند. اين معيار براي برخي کالاهاي مصرفي نظير: تلويزيون، ويدئو و کامپيوتر که 65 درصد از هزينه توليد آنها را مواد مصرفي تشکيل مي‌دهند، معياري مناسب تلقي نمي‌شود.

بهره‌وري كلي

نسبت کل ارزش محصول توليد شده به مجموع ارزش تمامي نهاده‌هاي مصرفي را بهره‌وري كلي مي‌نامند. اين شاخص، تأثير مشترک و همزمان تمامي نهاده‌ها و منابع (نظير نيروي انساني، مواد و قطعات، ماشين آلات، سرمايه و نظاير آن) را در ارتباط با ارزش محصول به‌دست آمده، اندازه‌گيري مي‌کند.

افزايش قابل‌توجه بهره‌وري در تعدادي از کشور‌ها طي دهه‌هاي اخير، موجب شده است تا ارتقاي سطح بهره‌وري ملي به‌عنوان اولويت در سطح کشور مطرح باشد.

فناوري اطلاعات و بهره‌وري

تحقيقات صورت گرفته در خصوص تاثير فناوري اطلاعات بر بهره‌وري، نتايج متفاوتي را نشان مي‌دهند. در حالي که برخي تحقيقات، بهبود و افزايش بهره‌وري را به فناوري اطلاعات نسبت مي‌دهند، تحقيقاتي ديگر، منافع حقيقي فناوري اطلاعات را نااميد کننده دانسته و مدعي هستند که فناوري اطلاعات، نتوانسته است به افزايش بهره‌وري و ايجاد مزيت اقتصادي، کمکي کند.

دولت‌ها، صنايع و بنگاه‌هاي اقتصادي با اميد کسب منفعت، به‌طور مستمر مقادير زيادي از منابع خود را صرف فناوري اطلاعات و تکنولوژي‌هاي مرتبط به آن مي‌کنند. اهميت فناوري اطلاعات و اثرات آن براي شرکت‌ها به طرزي چشمگير افزايش يافته و رشد و توسعه آن احساس مي‌شود. غالباً گفته مي‌شود که فناوري اطلاعات، مهم‌ترين عامل افزايش بهره‌وري و کاهش هزينه‌هاست، اما برخي مطالعات نيز عكس اين مطلب را نشان داده‌اند. «دوان» و «کرامر» دريافته‌اند که سرمايه‌گذاري در زمينه فناوري اطلاعات، تأثيري مثبت بر توليد ناخالص داخلي (GDP) در کشورهاي توسعه يافته دارد، حال اينکه در کشورهاي در حال توسعه، چنين نيست.

از سوي ديگر، کاربردهاي متنوع و گسترده فناوري اطلاعات و سرمايه‌گذاري‌هاي روزافزون در IT و تغييراتي که IT در سازمان‌ها، بنگاه‌ها و جوامع ايجاد مي‌کند، دغدغه اصلي مديران بويژه مديران کشورهاي درحال توسعه است. فناوري اطلاعات، در فرايندهاي مديريتي نظير: برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت؛ فرصت‌ها و قابليت‌هايي را براي مديران به‌وجود مي‌آورد. در سطوح مختلف، فناوري اطلاعات کاربري‌هاي مختلفي براي سازمان‌ها دارد. از جمله اين کاربردها MRS،DSS ،TPS و... نيز کاربردهاي متعدد در سطوح جوامع نظير تجارت الکترونيک، آموزش الکترونيک، بانکداري الکترونيک و دولت الکترونيک، شناخته شده است. ارتباطات و اطلاعات الکترونيک ‌باعث شده است تا دنياي مجازي، اينترنت، اينترانت، اکسترانت، شبکه‌ها و نيز محصولات ديگري شکل بگيرند. چنين سيستم‌ها و نظام‌هايي، بهره‌وري جوامع را تحت‌تأثير قرار داده‌اند.

دامنه مطالعات و رويکرد تجزيه و تحليل بهره‌وري در 3 سطح ذيل قابل مطالعه است:

1. مطالعات بهره‌وري در سطح کلان: تحقيقات عمده در اين خصوص، نه تنها نشان‌دهنده رابطه‌اي مثبت بين بهره‌وري و فناوري اطلاعات نيستند. بلكه برخي از آنها، رشد بهره‌وري چند عاملي را منفي نشان مي‌دهند. با افزايش سطح فناوري اطلاعات در اقتصاد، اشتغال نيروي انساني در بخش‌هاي مختلف اقتصادي تغيير مي‌کند، به‌طوري که حجم نيروهاي عملياتي و توليدي مستقيم، کاهش يافته و حجم نيروي انساني خدماتي و غير درگير در فرايند مستقيم توليد، افزايش مي‌يابد. از سوي ديگر، حجم سرمايه‌گذاري در زمينه فناوري‌هاي نوين اطلاعاتي و تجهيزات مرتبط خودکار نيز افزايش مي‌يابد. لذا بهره‌وري محاسبه شده با در نظر گرفتن نتايج ملموس و غيرملموس (افزايش کيفيت، اطلاع‌رساني مشتري و رفاه وي، سرعت در براورد نياز و...) با ابهام و ترديد جدي مواجه است.

نمودار1: نحوه اثرگذاري فاوا بر بهره‌وري

2. مطالعات بهره‌وري در سطح صنعت: مطالعات در اين خصوص نشان دهنده آثار مثبت بيشتر فناوري اطلاعات را نشان مي‌دهند.

3. مطالعات بهره‌وري در سطح بنگاه: عمده مطالعات در زمينه بهره‌وري و فناوري اطلاعات، رشد مثبت بهره‌وري اطلاعات (به خصوص بهره‌وري نيروي انساني) را نشان مي‌دهند.

بيشتر مطالعات انجام شده در زمينه تأثير فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) بر افزايش بهره‌وري، حاکي از اثر مثبت و معني‌‌دار اين فناوري‌ها بر رشد بهره‌وري است. بحث اصلي ما در اين مقاله، پرداختن به اين مسئله است که فناوري اطلاعات، چگونه به رشد و افزايش بهره‌وري کمک مي‌کند؟

برخي اثرات فناوري اطلاعات بر بهره‌وري عبارتند از:

1. تاثير فناوري اطلاعات بر اقتصاد: بر طبق نظر «جرگنسون» فناوري اطلاعات از لحاظ عرضه اقتصاد، به رشد بهره‌وري کمک مي‌کند. همان‌گونه که در نمودار 1 مشخص شده، «فاوا» به‌عنوان نهاده در کنار ديگر عوامل توليد، باعث بهبود فرايند توليد، پيشرفت فناوري و کيفيت نيروي کار مي‌شود. پيامدهاي اين اثر، افزايش ارزش افزوده در سطح بنگاه، بخش و کشور و سرانجام رشد اقتصادي، بهره‌وري و رفاه مصرف‌کننده است.

2. فناوري اطلاعات عامل انسجام سازمان: فناوري اطلاعات و ارتباطات اگر به درستي در سازمان اجرا شود، عاملي مهم براي انسجام سازماني است. فناوري اطلاعات باعث انسجام افقي و عمودي سازمان مي‌شود. اگر انسجام افقي و عمودي توأماً وجود داشته باشد، منجر به هم‌افزايي مي‌شود. اگر هم‌افزايي وجود داشته باشد، اثربخشي و کارايي به‌وجود مي‌آيند و اين دو نيز به بهره‌وري مي‌انجامند.

3. تاثير بهره‌وري برمديريت کيفيت: به‌منظور بهبود کيفيت، کاهش هزينه‌ها و افزايش بهره‌وري، ابزار مختلفي توسط شرکت‌ها به‌کار گرفته مي‌شود که نمونه آنها عبارتند از: مديريت کيفيت جامع، نگهداري و تعميرات بهره‌ور فراگير (TPM)، مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان (BPR)، برنامه‌ريزي منابع ساخت (MRP)، توليد بهنگام (JIT) و غيره. «وستون» تمامي ابزار ياد شده را متکي به فناوري اطلاعات مي‌داند. به‌طور کلي، ابزار مورد بحث کمک مي‌کنند که اطلاعات به‌صورتي دقيق‌تر و سريع‌تر به‌دست آمده و ارتباطات بهبود يابد. مسلم است كه فناوري اطلاعات، تمامي بخش‌ها و عملکردهاي شرکت را تحت‌تأثير قرار مي‌دهد. بنابراين، مي‌توان گفت فناوري اطلاعات، مديريت کيفيت جامع را نيز تحت‌تأثير خود قرار خواهد داد.

جنبه‌هاي مديريت کيفيت جامع

بسياري از محققان تلاش کرده‌اند تا جنبه‌هاي مختلف تشكيل دهنده مديريت کيفيت جامع را مشخص سازند. پايه و اساس تحقيق در اين مقاله، 8 جنبة اصلي مديريت کيفيت جامع در مقالة «مارتينز لورنته» و همکاران اوست.

1. پشتيباني مديريت ارشد: مديريت ارشد در به‌کارگيري و اجراي مديريت کيفيت جامع، نقش اصلي را ايفا مي‌کند به‌طوري که پشتيباني و تعهد مديريت ارشد، يکي از مشخصه‌هاي اصلي اجراي موفقيت آميز مديريت کيفيت جامع است. مديريت ارشد، بايد تفکري را اجرا کند که ساختارها، نظام‌ها، شيوه‌ها و کارکنان را مشخص مي‌سازد. براي مديريت ارشد، ساختارها بايد شامل مديريت فرايند، برنامه‌ريزي کيفيت، تضمين کيفيت، ارتقاي کيفيت و ادغام اين عناصر با مهارت‌‌هاي صحيح باشد. مديريت ارشد در مورد پيشنهادات ارائه شده مرتبط با محصول، مسئوليت داشته و رهبري لازم براي ايجاد انگيزه در کارکنان را بر عهده بگيرد.

2. ارتباط با مشتري: در مديريت کيفيت جامع، مشتري مهم‌ترين عامل در هدف‌گذاري فعاليت و تلاش در جهت بهبود کيفيت است. بر پاية اصول رهبري کيفيت، تلاش سازمان همواره بايد در راستاي پيشي گرفتن از نيازهاي مشتري و ارائه ارزش مطلوب و مستمر به مشتريان است. نيازها و انتظارات مشتريان بايد در ذهن تمامي کارکنان نقش بسته باشد. تعريف نيازها و سطوح رضايت مشتريان، بسيار مهم بوده و تنها از طريق ارتباط مناسب با مشتريان صورت مي‌پذيرد.

3. ارتباط با تأمين‌کننده: مديريت کيفيت جامع از ديدگاه فرايند عمليات، تأمين‌کنندگان را بخش مهمي از کل فرايند توليد به‌شمار مي‌آورد و باور دارد که همانند مشتري، تأمين‌کنندگان مواد بايد در فرايند سازمان به‌طور مستقيم درگير شده و در آن مشارکت کنند. دسترسي تأمين‌کنندگان به اطلاعات و نيازهاي شرکت و هماهنگي سيستم آنها با سيستم توليدي شرکت، از هدف‌هاي برجستة هر برنامة مديريت کيفيت جامع است. در انتخاب تأمين‌کنندگان، کيفيت عاملي مهم‌تر در مقايسه با قيمت است و شرکت در زمينة بهبود کيفيت محصولات، بايد با تأمين‌کنندگان خود همکاري لازم را داشته باشد. بنابراين، در نظر گرفتن ارتباطات دراز مدت با تأمين‌کنندگان از اهميت بسزايي برخوردار است.

4. مديريت منابع انساني: برجسته‌ترين منابع سازمان، نيروي کار و افراد آن است. مديريت مي‌بايستي آن‌ چنان محيط کاري را به‌وجود آورد که در آن برتري گرايي، روابط کاري باثبات و اطمينان‌بخش تقويت شود. اصول مديريت منابع انساني، شامل آموزش، توانمندي کارکنان و کار گروهي است. برنامه‌هاي مناسب براي استخدام افراد و آموزش آنها بايد اجرا شود زيرا کارکنان به مهارت‌هاي لازم به‌منظور شرکت در فرايند بهبود، نياز دارند.

5. مشخصه‌ها و رفتارهاي کارکنان: مشخصه‌ها و رفتارهاي کارکنان عامل اصلي پيروزي مديريت کيفيت جامع است. دليل شکست بيشتر برنامه‌هاي کيفيت ناشي از بي‌توجهي مديريت به اين مهم و ناتواني در تغيير رفتار کارکنان نسبت به برنامه‌هاي مورد نظر مديريت کيفيت جامع است. شرکت‌ها بايد به‌گونه‌اي عمل کنند که مشخصه‌هاي مثبت کاري نظير وفاداري به سازمان، غرور کاري، تمرکز بر اهداف عمدة سازمان و توانايي انجام کار درست به نحوي صحيح، افزايش يابد.

6. فرايند طراحي محصول: تمامي بخش‌هاي شرکت بايد در فرايند طراحي شرکت کنند تا طراحي براساس خواسته‌هاي مشتري و با توجه به محدوديت‌هاي فني، تکنولوژيک و هزينه‌اي، به‌دست آيد.

7. مديريت فرايند توليد: فرايند توليد، عبارت است از سلسله فعاليت‌ها، روش‌ها، ماشين آلات و ابزاري که براي دستيابي به کيفيت مطلوب، به‌کار گرفته مي‌شوند. در اين راستا، سازماندهي بايد بر اساس اصول 5S شکل بگيرد، مميزي داخلي توسط دستورالعمل‌هاي مربوطه صورت پذيرد و فرايند توليد، تحت کنترل آماري قرار داشته باشد.

8 . واحد تضمين کيفيت: واحد تضمين کيفيت بايد با داشتن آزادي عمل، به مديريت ارشد دسترسي داشته باشد. همچنين بايد به‌طور مستمر با ديگر واحدها در ارتباط باشد.

تأثير فناوري اطلاعات بر مديريت کيفيت جامع

فناوري اطلاعات، شامل مجموعه تکنيک‌ها و ابزاري است که در جهت بهينه‌سازي و پشتيباني سيستم‌هاي فعال با محوريت اطلاعات و دانش به‌كار رفته و همچنين شامل مطالعه، طراحي، گسترش، اجرا، نگهداري و مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي مبتني بر رايانه و بخصوص کاربردهاي نرم‌افزاري و سخت‌افزاري رايانه است. در اين بخش، تأثير فناوري اطلاعات بر جنبه‌هاي ذکر شده در بخش قبل، مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد.

1. فناوري اطلاعات و پشتيباني مديريت ارشد: پشتيباني مديريت ارشد براي اجراي موفقيت‌آميز مديريت کيفيت جامع و نيز به‌کارگيري فناوري اطلاعات، ضروري است. در برخي موارد، استفاده از ابزار فناوري اطلاعات باعث بروز مشکلاتي بين کارکنان مي‌شود. در اين‌گونه مواقع، هوشياري مديريت ارشد براي جلوگيري از بروز تضاد و دوگانگي بين خواسته‌هاي فناوري اطلاعات و فلسفة مديريت کيفيت جامع، امري ضروري است. در بسياري موارد، فناوري اطلاعات به کاهش کارکنان و اخراج آنها منجر مي‌شود که با توسعة شرکت و يا تعيين قوانيني همچون بازنشستگي پيش از موعد، مي‌توان با آن مقابله کرد.

2. فناوري اطلاعات و ارتباط با مشتري: توسعة فناوري اطلاعات از چند طريق به بهبود روابط شرکت با مشتريان کمک مي‌کند. فناوري اطلاعات مي‌تواند به ايجاد رابطة مستقيم بين شرکت‌ها و مشتريان آنها بينجامد و به تبادل اطلاعات بين آنها کمک کند. فناوري اطلاعات، شرکت‌ها را قادر به دستيابي به مشترياني خواهد كرد که از نظر جغرافيايي دور از شرکت هستند. به‌طور کلي فناوري اطلاعات به منزلة فرصتي براي شرکت‌هاست.

درک سرعت و توسعة تجارت الکترونيک بين شرکت‌ها و کشورها، بسيار مهم است. مثلاً شرکت‌ها مي‌توانند با عرضة محصولات خود از طريق اينترنت (به‌طوري که ويژگي‌هاي محصولات به‌صورت کامل توضيح داده شود) با مشتريان ارتباط برقرار کنند. مشتريان نيز از همين طريق مي‌توانند محصولات مورد نظر خود را خريداري کرده و به بيان نظرات و شکايات خود بپردازند. شرکت‌ها با استفاده از فناوري اطلاعات و ذخيرة اطلاعات دريافتي از مشتريان و تجزيه و تحليل پيشرفتة آنها، مي‌توانند محصولاتي منطبق با نيازها و انتظارات مشتريان توليد کنند.

استفاده از تبادل الکترونيک داده‌ها (EDI) با مشتريان، به شرکت‌ها اجازه مي‌دهد تا ارتباطاتي موثر (با توجه به ويژگي‌هاي محصول، نظرات، پيشنهادات، شکايات) با مشتريان خود داشته باشند. از اين‌رو، فناوري اطلاعات ابزاري قدرتمند در مديريت ارتباط با مشتريان (CRM) است.

3. فناوري اطلاعات و ارتباط با تأمين‌کننده: همانند آنچه كه در قسمت ارتباط با مشتري بيان شد، فناوري اطلاعات به توسعة ارتباط با تأمين‌کنندگان کمک مي‌کند. از تبادل الکترونيک داده‌ها به‌منظور سفارش محصول، ارسال ويژگي‌هاي محصول، ارسال جزئيات طراحي، دريافت و تأئيد صورتحساب‌ها و پرداخت آنها، استفاده مي‌شود. تأمين‌کنندگان مي‌توانند با استفاده از فناوري اطلاعات، فرايند طراحي سريع‌تري داشته باشند.

در برخي موارد، شرکت‌ها مي‌توانند به سيستم موجودي و يا سيستم‌هاي برنامه‌ريزي توليد تأمين‌کنندگان خويش دسترسي داشته و به‌صورت خودکار، محصولات موردنظر را سفارش دهند. به‌طور کلي، فناوري اطلاعات به تسهيل روابط با تأمين‌کنندگان و نيز کاهش تعداد تأمين‌کنندگان کمک مي‌کند.

4. فناوري اطلاعات و مديريت منابع انساني: استفاده از فناوري اطلاعات، باعث تغيير در مهارت کاري افراد مي‌شود. در اين حالت، آموزش کارکنان از اهميت بيشتري برخوردار مي‌شود. از سوي ديگر، بايد به‌گونه‌اي از فناوري اطلاعات استفاده کرد که کارايي، خلاقيت، رضايت شغلي و نيز انعطاف‌پذيري به حداکثر برسد؛ براي اين منظور بايد از فناوري اطلاعات براي تکميل وظايف و بهبود بخشيدن آنها استفاده کرد.

5 . فناوري اطلاعات و مشخصه‌ها و رفتارهاي کارکنان: هنگامي که سيستم‌هاي جديد بر پاية فناوري اطلاعات به‌کار گرفته مي‌شود، استفاده ازسازماندهي مجدد ضرورت پيدا مي‌کند، اما مقاومت کارکنان در برابر تغييرات، امري طبيعي است. از اين رو بايد کارکنان نسبت به فوايد اجراي سيستم‌هاي جديد آگاهي لازم را کسب کنند. اگر کارکنان متوجه شوند که فناوري اطلاعات به‌منظور برطرف‌سازي کارهاي پرخطر و خسته‌کننده و تسهيل در انجام امور به‌کار گرفته مي‌شود، نه‌تنها در مقابل تغييرات مقاومت نمي‌كنند، بلکه وفاداري به شرکت، غرور کاري و رضايت شغلي آنها افزايش مي‌يابد.

6 . فناوري اطلاعات و فرايند طراحي محصول: استفاده از فناوري اطلاعات، مي‌تواند افزايش نوآوري را در پي داشته باشد. فناوري‌هاي طراحي به کمک رايانه (CAD) به فرايند طراحي کمک بسياري مي‌کنند زيرا به تأمين سريع‌تر نيازهاي مشتري و نوآوري در طرح محصول مي‌انجامند. طراحي محصول جديد به‌صورتي کارا و توسعة فرايند نياز به اطلاعات بخش‌هاي مختلف نظير توليد، بازاريابي، تحقيق و توسعه داشته و فناوري اطلاعات به انتقال موثرتر و سريع‌تر اين اطلاعات کمک مي‌کند. با توجه به کاربردهاي اينترنت، گروه‌هاي مختلف از سرتاسر جهان مي‌توانند در فرايند طراحي محصول شرکت کنند.

فناوري اطلاعات در طراحي آزمايش‌ها (DOE)، تجزيه و تحليل خرابي‌ها و آثار آن (FMEA)، گسترش عملکرد کيفيت (QFD) نقش بسزايي دارد. در تمامي اين موارد، فناوري اطلاعات روش اجراي اين ابزارها را تغيير نمي‌دهد بلکه به ساده‌سازي کاربرد آن و خلق ايده‌هاي جديد کمک مي‌کند.

7. فناوري اطلاعات و مديريت فرايند توليد: در سيستم‌هاي نگهداري و تعميرات، استفاده از فناوري اطلاعات بسيار موثر است. در اين حالت، با استفاده از سيستم‌هاي خودکار، نيازهاي نگهداري و تعميرات ماشين‌ها مشخص مي‌شوند.

از سوي ديگر، اتوماسيون به کاهش پراکندگي فرايند کمک مي‌کند زيرا ماشين‌ها در مقايسه با کارگران، تغييرات و نوسانات کمتري دارند و اين امر به افزايش سرعت فرايند توليد و نيز افزايش کيفيت مي‌انجامد. البته نياز به مديريت کيفيت از ميان نمي‌رود، اما از آنجا كه ماشين‌هاي خودکار به اجزا و مواد اوليه با کيفيت بيشتري احتياج دارند، اين نياز بيشتر احساس مي‌شود.

با استفاده از اندازه‌گيري عوامل و ويژگي‌هاي محصول توسط وسايل اندازه‌گيري خودکار، کنترل آماري فرايند (SPC) ساده‌تر مي‌شود. نرم‌افزار‌ها، در شرکت‌هاي داراي گواهينامة سيستم‌هاي کيفيت نظير ايزو 9000، به اجراي سيستم و نيز مميزي داخلي کمک مي‌کنند.

8 . فناوري اطلاعات و واحد تضمين کيفيت: نقش واحد تضمين کيفيت با به‌کارگيري فناوري اطلاعات تغيير نمي‌کند بلکه آزادي عمل، دسترسي به مديريت ارشد و همکاري با ساير واحدها همچنان برقرار مي‌ماند. به‌طور کلي، فناوري اطلاعات کار واحد تضمين کيفيت را ساده‌تر مي‌کند زيرا جمع‌آوري و تجزيه و تحليل داده‌ها و انتقال آن به ساير واحدها، با سرعت و دقت بيشتري صورت مي‌گيرد. مواردي همچون خريد، فروش، کنترل کيفيت و... نياز به اطلاعاتي دارند که سيستم‌هاي اطلاعاتي آنها را بهنگام و مطلوب در اختيار مي‌گذارند. مهم‌ترين جزء تشکيل‌دهنده در طراحي سيستم‌هاي اطلاعاتي، پايگاه داده‌هاست. پايگاه داده‌ها از عناصر اطلاعاتي تشکيل مي‌يابد که به‌صورت رکوردها و فايل‌ها، به‌نحوي سازمان يافته‌اند که نيازهاي اطلاعاتي استفاده کننده را براورده سازند. در اين حالت، واحد تضمين کيفيت بايد مسائل و مشکلات ناشي از فناوري اطلاعات را به‌گونه‌اي حل کند که به اصول فلسفة مديريت کيفيت جامع، لطمه‌اي وارد نشود.

جمع‌بندي و نتيجه‌گيري

فناوري اطلاعات در کشورهاي مختلف بسيار مورد توجه قرار گرفته است به‌طوري که اکثر کشورها، سرمايه‌گذاري‌هاي هنگفتي در اين زمينه انجام داده‌اند. با توجه به اين مطلب و آنچه که بيان شد، استفاده از فناوري اطلاعات فناوري اطلاعات در راستاي مديريت کيفيت جامع مديريت کيفيت جامع منجر به نتايج زير مي‌شود:

• بهبود روابط با مشتريان

• بهبود روابط با تأمين‌کنندگان

• افزايش کنترل فرايند

• ساده‌سازي کار گروهي

• ساده‌سازي جريان اطلاعات بين واحدهاي مختلف شرکت

• بهبود فرايند طراحي

• به‌کارگيري سيستم نگهداري و تعميرات پيشگيرانه

• پياده‌سازي سيستم‌هاي کيفيت همچون ايزو 9000

• اندازه‌گيري هزينه‌هاي کيفيت

• بهبود فرايند تصميم در واحد تضمين کيفيت

به‌طور کلي، توسعة استفاده از فناوري اطلاعات، جنبه‌هاي مختلف مديريت کيفيت جامع را تحت تأثير قرار داده و به‌عنوان پشتيباني قوي براي مديريت کيفيت، به‌کار مي‌رود. در نهايت، استفاده از فناوري اطلاعات در مديريت کيفيت جامع، به افزايش بهره‌وري مي‌انجامد.

 

منابع

1. A. Kagan, Information Technology seen as key to productivity, Chemical Week, Vol.155, No. 2, 1994, pp. 20 - 22.

2. A.R. Marti‎nez-Lorente, C. Sanchez-Rodri‎guez, F.W. Dewhurst, The Effect of Information Technologies on TQM: An initial analysis, Int. J. Production Economics, Vol.89, 2004, pp.77 - 93.

3. Baily M.N.; “What has happened to productivity growth?”; Science, Vol. 234، 1986.

4. Griliches Z., Siegel D,; “Purchased services, outsourcing, computers, and productivity in manufacturing”; In Griliches et. al. (Ed), Out Put Measurement in The Service Sectors, University of Chicago Press.

5. Jorgenson, D. W. and Stiroh, K. R. (2000); “Raising the speed limit: US Economic Growth in the Information Age”, Brookings Papers on Economic Activity, PP. 451 - 476.

بررسي مدل‌هاي استراتژيک انگيزش(نوشته خانم نجفی سال 1387)

اشاره

انگيزش يكي از موضوعات و مفاهيم اساسي در مديريت سرمايه‌اي انساني بوده و آثار و نوشته‌هاي بسياري در خصوص انگيزش از سوي دانشمندان مختلف مطرح شده كه در آنها، فنون انگيزشي مورد استفاده توسط مديران براي بهبود عملكرد افراد، از نظر تئوري و تجربي مورد بحث و بررسي قرار گرفته است. نظريه‌پردازان، مديريت موثر نيروي انساني را كليد موفقيت سازماني مي‌دانند و با وجود حركت سريع سازمان‌ها به سوي فناوري، نقش انسان به‌عنوان عامل حياتي و استراتژيك سازمان، بيش از بيش مورد توجه قرار گرفته است. از اين‌رو، جلب رضايت كاركنان، علاقه‌مند كردن بيشتر آنها به شغل مورد تصدي و در نتيجه، براورده شدن اهداف سازماني، از اهميتي خاص برخوردار است.

يكي از وظايف مهم مديران در سازمان‌‌ها، شناسايي استعدادهاي بالقوه كاركنان و فراهم‌سازي زمينه‌هاي رشد و شكوفايي آنان است كه زمينه ارتقاي بهره‌وري را فراهم مي‌كند. امروزه نمي‌توان بدون توجه به ميزان بهره‌وري در توليد و بدون آگاهي از عوامل موثر بر افزايش آن، به سوي توسعه پايدار گام برداشت. از آنجا كه انسان نقش كليدي در توسعه دارد و تحقق توسعه به دست انسان صورت مي‌پذيرد، برطرف كردن نيا‌زهاي روحي و رواني افراد از اهميتي ويژه‌ برخوردار است. بنابراين، يكي از وظايف مهم هر مدير، انگيزش افراد است، انسان‌هايي با نيازهاي متعدد براي نيل به هدف‌هاي سازماني. انگيزه‌ها در طبقه‌بندي كلي در 3 گروه فيزيكي، اجتماعي و رواني قرار مي‌گيرند. به بخشي از نيازهاي انسان در محيط كار مانند تسهيلات رفاهي محيط كار (محل مناسب كار، هوا، نور و...) انگيزه‌هاي فيزيكي اطلاق مي‌شود. به دسته‌اي از نيازهاي افراد كه به رفتار ديگران بويژه مديريت سازمان ارتباط پيدا مي‌كنند و بيشتر نيازهاي اجتماعي را برطرف مي سازند، انگيزه‌هاي اجتماعي مي‌گويند و آن گروه ازنيازهايي که رضايت روحي افراد را در پي دارند، جزء انگيزه‌هاي رواني محسوب مي‌شوند.

روش تحقيق در اين مقاله، توصيفي و جمع‌آوري اطلاعات به‌صورت كتابخانه‌اي بوده است و بديهي است به‌دليل گستردگي و پيچيده‌گي موضوع، امكان ورود به عمق و تحليل جامع همه نظريه‌ها و ارزيابي آنان وجود نداشت.

مفهوم انگيزش

اصطلاح انگيزش، از واژه لاتين موو¹ به معني حرکت، گرفته شد. انگيزه را چرايي رفتار مي‌گويند. به‌بياني ديگر، هيچ رفتاري انجام نمي‌شود که انگيزه‌اي يا نيازي محرک آن نباشد. انگيزش انسان اعم از خودآگاه يا ناخودآگاه، ناشي از نيازهاي اوست. بنابراين در تعريف انگيزه مي‌توان گفت: انگيزه يا نياز عبارت است از: حالتي دروني و کمبود يا محروميتي که انسان را به انجام يک سري فعاليت وا مي‌دارد. تعريف ديگر، انگيزه عبارت است از: «ميل به کوشش فراوان در زمينه تامين هدف‌هاي سازمان به‌گونه‌اي که اين تلاش، در جهت ارضاي برخي نيا‌زهاي فردي سوق داده شود».

يکي از وظايف اوليه مدير، فراهم‌سازي زمينه انگيزش کارکنان در سطحي بالا از عملکرد است. يعني مدير بايد اطمينان يابد که افراد، کار مي‌کنند، به‌طور منظم سرکار حاضر مي‌شوند و سهمي مثبت از رسالت سازمان دارند. عملکرد شغلي، با توانايي، محيط و انگيزش ارتباط دارد.

انگيزش، فرايندي زنجيره‌اي است که با احساس نياز يا احساس کمبود و محروميت شروع مي‌شود. سپس، خواست را به‌وجود مي‌آورد و موجب تنش و کنش به‌سوي هدفي مي‌شود که محصول آن، رفتار نيل به هدف است. توالي اين فرايند، ممکن است منجر به ارضاي نياز شود. بنابراين، انگيزه‌ها زمينه تشويق و تحريک فرد به انجام يک کار يا رفتار را فراهم مي‌سازند و اين در حالي است که انگيزش نوعي خواست کلي را منعکس مي‌سازد. در تمام تحقيقات انجام شده در زمينه انگيزش هنوز هم جايگاه تنبيه و تشويق به‌عنوان انگيزه‌هايي بسيار قوي، مطرح بوده و در اين مورد، پول به‌عنوان ابزار اعطاي پاداش، همواره مطرح بوده، اما تنها عامل انگيزشي نيست.

نظريه‌هاي انگيزش

نخستين نظرات انگيزش

تحول انديشه مديريت در زمينه انگيزش کارکنان، سه مرحله نسبتا متمايز را پشت‌سر گذاشته است. در نخستين نظرات انگيزش، به ارائه الگويي منحصر به‌فرد از انگيزش پرداخته شده که آن‌ را در مورد هر کارگر و کارمند و در هر موقعيتي، قابل صدق مي‌دانند. اين ديدگاه‌ها عبارتند از: مدل سنتي، مدل روابط انساني و مدل منابع انساني.

مدل سنتي²

مدل سنتي انگيزش، با نام «فردريک تيلور» و مکتب «مديريت علمي» همراه است. تيلور، هنر مديريت را به‌عنوان ابزار شکل‌دهنده رابطه مديران و کارگران مورد ملاحظه قرار داد و عامل انگيزش را صرفاً مبتني بر مهارت بيشتر و توليد کارايي بيشتر دانسته و تشويق و تنبيه را مورد تاکيد قرار مي‌دهد. او پاداش مادي را تنها محرک توليد کارايي مي‌دانست. از منظر مكتب مديريت علمي، يكي از جنبه‌هاي مهم کار مدير اطمينان يافتن از اين است كه انجام وظايف تکراري و ملال‌آور، با بيشترين بازدهي همراه است. مديران، تعيين مي‌کردند که کار بايد چگونه انجام شود. آنها سيستم دستمزد تشويقي را به‌کار مي‌بردند تا کارکنان برانگيخته شوند. اين مدل، مبتني بر انگيزش مادي بوده و در آن، پرداخت حقوق و دستمزد به ازاي توليد بيشتر، افزايش مي‌يافت. برطبق اين نظريه، مديران معتقد بودند کارگران داراي سستي و تنبلي ذاتي بوده و تنها به‌وسيله عوامل اقتصادي مي‌توان آنها را به توليد بيشتر تحريک کرد. از اين‌رو، مدل انساني اقتصادي از اين نظريه حاصل مي‌شود.

مدل روابط انساني³

روابط انساني، حاصل مطالعات «هاثورن» است. برطبق اين نظريه، انسان‌ها بجز پول با عوامل ديگري نيز برانگيخته مي‌شوند. کارهاي تکراري و کسالت آور، موجب کاهش انگيزه کارکنان مي‌شود، اما رفتار اجتماعي زمينه افزايش انگيزه و کارايي کارکنان را فراهم مي‌سازد. افراد به‌عنوان موجودات اجتماعي، در پاسخ به محيط کار برانگيخته مي‌شوند. برطبق اين نظريه، وجود انگيزه لازم مانند رضايت شغلي، باعث بالا رفتن عملکرد کارکنان مي‌شود. مدل انسان اجتماعي، از اين نظريه حاصل مي‌شود.

مدل منابع انساني⁴

از دهه 1960 به بعد، مسلم شد که نظريه‌هاي کلاسيک و روابط انساني، تاثير روابط اجتماعي و ساختار رسمي را ناديده گرفته و مفروضات مدل روابط انساني، تصويري ناقص از رفتار انساني را در محل کار ارائه مي‌دهد. مدل‌هاي معاصر انگيزشي بر اين فرض استوارند که عوامل زيادي قادر به تاثير‌گذاري در رفتار انسان هستند. اين عوامل، شامل اهميت نظام پاداش، تاثيرات اجتماعي، ماهيت شغل، الگوي رهبري، نياز و ارزش‌هاي کارکنان و ادراک خود از محيط کار است. پژوهشگران اين بخش، ضمن استفاده از دو مدل قبلي، از نظر ساده تلقي کردن مسئله انگيزش و نگاه تک‌بعدي به آن، به دو مجموعه مفروضات بدبينانه و خوش‌بينانه از انگيزش پرداختند. در نظرات معروف اين مدل، مفروضات Y و X و ديدگاه مازلو است. در جدول شماره 1، جنبه‌هاي مختلف سه مدل سنتي، روابط انساني و منابع انساني تشريح شده است.

جدول 1: الگوهاي کلي نگرش‌هاي مديريت نسبت به انگيزش

نظريه‌هاي معاصر انگيزش

«ج .پ کمپل» و همکارانش در 1970، تئوري‌هاي انگيزش را در 2 چارچوب کلي ذيل تقسيم کردند:

نظريه‌هاي محتوايي⁵

نظريه‌هاي محتوايي، از توصيف «هست» و «نيازها» صحبت مي‌کنند و نظريه آن، درصدد شناخت و مشخص کردن عواملي هستند که موجب انگيزش انسان براي کار مي‌شود. به‌بياني ديگر، تئوري‌هاي محتوايي بيشتر به مسائل دروني انسان و عوامل انگيزش توجه دارند و در جست‌وجوي چيزهايي هستند که رفتار فرد را براي انجام کار فعال مي‌سازد.

نظريه سلسله‌ مراتب نيازها: «ابراهام مازلو» مدل خود درباره انگيزش انساني را بر مبناي تجربه کلنيکي خويش در 1943 ارائه داد. او نياز‌هاي بشري را به 5 طبقه تقسيم كرده و آن را سلسله مراتب نيازها ناميد که عبارتند از:

1 . نيازهاي فيزيولوژيک: ارضاي سائقه‌هاي تشنگي، گرسنگي و جنسي

2 . نيازهاي ايمني: رهايي از ترس آسيب‌هاي بروني، تغييرات شديد بروني

3 . نيازهاي مربوط به تعلق: ميل به داشتن روابط عاطفي و مراقبتي يعني دريافت محبت و حمايت شخصي از سوي ديگران

4 . نياز به قدرت و منزلت: احترام و ارج‌گذاري مثبت از جانب همسالان و وابستگان

5 . خوديابي يا شکوفايي: فرصت براي ارضاي توان بنيادين فرد تا حد نزديک‌تر شدن به خود طبيعي

پيروان مکتب کلاسيک، معتقدند كه اگر نياز‌هاي جسماني زيردستان براورده شود، حداکثر تلاش خود را براي کسب هدف‌هاي سازمان به‌کار خواهند برد. اين‌گونه مديران، معمولا از خود مي‌پرسند در حالي‌كه ما پول خوبي مي‌پردازيم و موقعيت کار عالي است، چرا كارايي سازمان افزايش نمي‌يابد؟ در واقع پولي که به کارمندان پرداخت مي‌شود تا نياز‌هاي جسماني خود نظير خوراک، پوشاک و مسکن را تامين کنند، هنگامي به مصرف مي‌رسد که آنها در خارج از محيط سازمان خود بوده و معمولاً هيچ‌کس پول را در موقع کار خرج نمي‌کند. بنابراين، پول به‌تنهايي نمي‌تواند انگيزه‌اي در کارمندان سازمان ايجاد کند. آنچه باعث انگيزه مي‌شود، براوردن نيازهايي است که در سلسله مراتب نيازها، در مرتبه‌اي بالاتر قرار دارد، يعني نياز‌هايي نظير امنيت، تامين اجتماعي، تعلق، احترام و مانند آن، بندرت کاملاً ارضا مي‌شوند بخصوص براي افرادي که در رده‌هاي پايين سازمان قرار دارند و فوق العاده به پاداش متکي هستند. ارضاي نياز قدر و منزلت، احساساتي نظير اتکاي به نفس، ارزش داشتن، صلاحيت و قابليت داشتن و مانند آن را در فرد به وجود مي‌آورد. حال آنکه عدم ارضاي اين نيازها باعث مي‌شود تا شخص احساس خود کم‌بيني، ضعف و بي‌پناهي کند و احتمالاً ناراحتي‌هاي عصبي در شخص ايجاد شود.

نظريه نيازهاي بالفعل موراي: يکي از ديگر ساختارهاي جالب نيازها، نظريه نيازهاي بالفعل موراي است. مفروضات اين نظريه، توسط «موراي» شناسايي شد و «اتکينسون» عقايد او را به شکلي محکم و کاربردي تبديل کرد. همانند سلسله مراتب نيازهاي مازلو، نظريه نيازها بر اين فرض استوار است که مردم نيازهايي دارند که رفتار آنها را بر مي‌انگيزاند. در اين مدل، مکانيزم‌هايي که نيازها را فعال مي‌سازند، تا حدودي پيچيده‌تر هستند. به عقيده موراي، چند طبقه نياز براي اکثر افراد مهم است و تعدادي از نيازها ممکن است به درجات مختلف و همزمان فعال باشند. به‌بياني ديگر، نيازهاي مضاعف، رفتار همزمان را برانگيخته مي‌سازند و ترتيب از پيش تعيين‌شده، الزامي نيست. برخي نيازهاي مهم از نظر موراي در جدول 2 ارائه شده‌اند.

جدول 2: قويترين نيازها و ويژگي‌هاي آنها از ديدگاه موراي

نظريه انگيزش و بهداشت رواني⁶ : اين نظريه توسط روان‌شناسي به‌نام «فردريک هرتزبرگ» ارائه شد. هدف هرتزبرگ، شناخت عوامل محيطي و انگيزشي بود. کار او تاثيري شگرف بر مديريت منابع انساني گذاشت. مفاهيمي همچون غني‌سازي شغلي، توسعه فردي و رضايت شغلي، از طريق اين ديدگاه و براساس اين نكته كه انگيزه از دل افراد بيرون مي‌آيد، نه از درون سياست‌هاي اعمال شده توسط سازمان، تکامل يافتند. اين نظريه بر روش پرداخت حقوق و مشوق‌هاي سازماني نيز تاثير گذاشت. هرتزبرگ معتقد است که بايد انگيزه‌اي را انتخاب کرد که بيشترين اهميت را براي افراد دارد. بسياري از سازمان‌ها بر اين باورند که پول تنها انگيزه براي کارکنان است، اما کار هرتزبرگ، نمايانگر رويکردي جامع‌تر است.

هرتز‌برگ به‌دنبال اين پرسش که «افراد از کار و شغل خود چه مي‌خواهند؟» از مردم مي‌خواست که به‌صورت مفصل درباره اوضاع يا شرايطي صحبت کنند که مي‌توانست در رابطه با شغلشان بسيار خوب يا بسيار بد باشد. او اين پاسخ‌ها را طبقه‌بندي کرده و نتيجه گرفت که پاسخ‌هايي که متضمن احساس خوب افراد درباره کارشان است، با پاسخ‌هايي که احساس بد افراد را نسبت به کارشان نشان مي‌دهند، بسيار متفاوت هستند. برخي از اين ويژگي‌ها، رابطه‌اي پايدار با رضايت شغلي دارند و بقيه عوامل با نارضايتي شغلي مرتبط هستند. عوامل ذاتي مانند پيشرفت، شناخت يا داشتن شهرت، ماهيت کار، مسئوليت، ترقي و رشد با رضايت شغلي ارتباط دارند.

در نظريه انگيزش و بهداشت رواني، طبيعت انسان از لحاظ کيفيت ارضاي نيازهاي خود، خصوصيتي دوگانه دارد:

1 . خصلت آدمي به‌گونه‌اي است که در اثر فقدان عوامل و شرايط لازم، احساس عدم رضايت مي‌کند و چون شرايط و عوامل فراهم شود، احساس عدم رضايت کاهش يافته و به‌تدريج به بي‌تفاوتي مي‌انجامد. اکثر عوامل فيزيولوژيک داراي اين نوع تاثير بوده و مي‌توان اين دسته عوامل را عوامل بهداشتي يا حافظ وضع موجود ناميد.

2 . خصلت ديگر آدمي، وجود نيازهايي است که از يک سو براي او رضايت و کاميابي فراهم مي‌آورند و سوي ديگر آنها، فقدان رضايت ‌يا ‌بي‌تفاوتي است. به کمک ارضاي اين نيازها مي‌توان شاغل را راضي کرد. اين نيازها که به‌وسيله عوامل شغلي و دروني و نه محيطي ارضا مي‌شوند، عبارتند از کسب موفقيت، تحسين به خاطر انجام کار، مسئوليت بيشتر و رشد در کار. اين رضايت‌ها اگر به‌نحوي مطلوب با محتواي شغلي ترکيب شوند، پايدار خواهند بود.

با توجه به اين عوامل دوگانه، مدير مي‌تواند عوامل ناراضي‌کننده را محدود و عوامل راضي‌کننده را توسعه دهد.

نظريه دو ساحتي انسان، نظريه X و Y: «مک گريگور»، برداشت‌ها، طرز تلقي و نگرش مديران در زمينه ماهيت و انگيزش انسان‌ها را به دو گروه تقسيم كرده و به اين منظور که هيچ‌گونه پيشداوري در مورد آنها صورت نگيرد، آنها را با حروف X و Y مشخص کرده است (جدول3).

جدول 3: پيش‌فرض مديران در مورد جنبه‌هاي انساني کار

به اين‌ترتيب، مديران و سبک‌هاي مديريتي که بر مبناي نظريه دو ساحتي انسان، به هدايت افراد سازمان مي‌پردازند، اعتقاد به انجام مواردي خاص براي هر يک از مفروضات دارند که در جدول 4 مشاهده مي‌شود.

جدول4: سبک‌هاي مديريتي برمبناي پيش‌فرض‌هاي X و Y

نظريه نيازهاي سه‌گانه ملک کللند: «ديويد ملک کللند» در سال‌هاي اوليه دهه 1950، تحقيقاتي را در زمينه انگيزه آغاز كرد. وي 3 عامل انگيزش را در قالب نيازها پيشنهاد كرد که عبارتند از:

1 . نياز به کسب موفقيت⁷: تلاش براي کسب هدف با توجه به برنامه‌ها و استاندارهايي که موفقيت را تضمين مي‌كنند

2 . نياز به کسب قدرت⁸: کسب توانايي اعمال نفوذ بر ديگران و کنترل آنها

3 . نياز به کسب دولتي و روابط⁹: تمايل به کسب دوستي، حمايت ديگران و ايجاد روابط صميمي با آنها

نظريه نيازهاي زيستي، تعلق و رشد: در پاسخ به انتقادات وارده به نظريه مازلو، شخصي به‌نام «کلايتون آلدرفر»¹⁰ نظريه‌اي را معرفي کرد که شباهت زيادي به نظريه سلسله مراتب نيازها دارد، با اين تفاوت که براي بروز نيازها، قائل به سلسله مراتب نبوده و آنها را در پيوستاري واحد مورد بررسي و کار کرد قرار مي‌دهد. در اين نظريه، نيازهاي زيستي همان نيازهاي جسماني و ايمني در نظريه سلسله مراتب نيازها هستند و نياز تعلق، به نيازهايي مانند محبت، کرامت و احترام توجه دارد. نياز به رشد نيز در واقع به نياز به کمال و تعالي در آدمي اشاره دارد.

نظريه‌هاي فرايندي¹¹

اين نظريه‌ها، بيشتر شناختي هستند و به چرايي‌ها پاسخ مي‌دهند. عوامل موثر در انگيزش، چندان مورد توجه نظريه‌هاي فرايندي قرار نمي‌گيرند. اين نظريه‌ها، فرايندهاي رفتاري موجود زنده را مد نظر قرار مي‌دهند. و به‌بياني ديگر، چگونگي آغاز و تداوم رفتار را بررسي كرده و دليل توقف آن را تبيين مي‌كنند. تمامي الگوهاي فرايندي، سعي دارند متغيرهايي عمده را که در انتخاب سطح فعاليت براي انجام کار موثر هستند، مشخص سازند. معمولاً، متغيرهايي نظير نيازها، انتظارها، پاداش‌ها و تقويت‌کننده‌ها، مورد توجه قرار مي‌گيرند. علاوه‌بر اين، الگوهاي فرايندي درصدد يافتن کنش متقابل اين متغيرها با متغيرهاي وابسته‌اي چون خشنودي شغلي کارکنان هستند.

نظريه انتظار¹²: نظريه انتظار، مدل انگيزش پيچيده‌اي است كه به تشخيص چگونگي انتخاب راه انجام کار توسط افراد، مربوط مي‌شود. اين نظريه، علت اين امر را كه افراد چرا رفتاري را بر رفتاري ديگر ترجيح مي‌دهند و آن را انتخاب مي‌کنند، شرح مي‌دهد و انگيزه رفتار را با موارد زير معين مي کند:

1 . دراک فرد يا انتظار وي از نتايج يا پاداش‌هايي که احتمالا از رفتاري معين حاصل مي‌شوند

2 . جذابيت پاداش در ارضاي نيا‌زهاي او

و به اين ترتيب، انگيزش تحت‌تاثير دو عامل است:

- نتايج مورد انتظار  x جذابيت نتايج = انگيزش.

- بنابراين، انگيزه انجام کار نيز به نتايج مورد انتظار و جذابيت آن، وابسته است.

تئوري انتظار و عدالت: عملکرد، تابعي است از انگيزش و توانايي:

- توانايي (A) × ميزان تلاش (E) = عملكرد (P).

- همچنين، رضايت تابعي از نتايج کسب شده بوده و قصور فرد از عدالت و انصاف منظور شده در گرو تحقيق اين نتايج است. پاداش‌ها دو نوع هستند:

1 . پاداش‌هاي دروني (باطني) مانند آزمودني بودن کار، ارضاي نياز شهرت با انجام کار و غيره

2 . پاداش‌هاي خارجي (عارضي) مانند پول، مقام و موقعيت و نظاير آنها

معيار عدالت و پاداش نيز چيزي است که شخص با در نظر گرفتن آنچه که ديگران براي انجام همان نوع کار دريافت مي‌دارند، احساس مي‌کند كه بايد دريافت كند. اين نظريه، مديران اجرايي را به اين معنا هدايت مي‌کند که اهداف زيردستان، مشکل عمده نيست و به توانايي و مهارت‌هاي آنان مربوط مي‌شود و سيستم پاداش بايد با نيازهاي غالب آنان مرتبط شود.

نظريه برابري¹³: نظريه برابري، يکي از نظريات شناختي است که رفتار را در سازمان‌هاي کاري توضيح مي‌دهد. اين نظريه براي اولين بار توسط «آدامز»¹⁴ و «وايک»¹⁵ مطرح شد و مبتني‌بر اين پيش فرض ساده است که افراد مي‌خواهند منصفانه با آنها رفتار شود. فرض کلي نظريه اين است که فرد، ارزش نسبي بين ستاده و داده خود را با ارزش نسبي بين ستاده و داده شخص يا اشخاصي که از نقطه‌نظر وي قابل‌مقايسه هستند، محاسبه کرده و اين نسبت‌ها را با هم مقايسه مي‌کند. برابري در صورتي وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده وي با نسبت ستاده به داده شخص يا اشخاص ديگر، برابر باشد.

نظريه اسناد¹⁶: برطبق اين نظريه رفتار انسان‌ها، يا برخاسته از ويژگي‌هاي شخصيتي آنهاست و يا به وضعيتي که در آن قرار داشته‌اند، مربوط مي‌شود. بنابراين نظريه اسناد، مسئوليت و فرايندهاي شناختي که انسان‌ها برمبناي آنها دلايل رفتار خود و ديگران را تعبير و تفسير مي‌کنند، مورد تحليل قرار مي‌دهد. نظريه اسناد، در صدد تبيين اين نکته است که آدمي چگونه تلاش مي‌كند تا بروز رفتارهاي مشهود فردي را براساس عوامل دروني يا بيروني براي خود و ديگران بازشناساند.

نظريه هدفگذاري¹⁷: برطبق نظريه هدفگذاري، اگر براي هر شخصي هدفي تعيين شود، افراد به‌منظور نيل به اهداف تعيين شده، برانگيخته مي‌شوند. در واقع، افراد هدفمند بيشتر و دقيق‌تر از افراد بي‌هدف تلاش مي‌کنند. همچنين، افراد داراي اهداف رقابتي و مبارزه‌طلبانه، در مقايسه با افراد داراي اهداف ساده و سهل، بيشتر تلاش و فعاليت مي‌کنند. صاحبنظران معتقدند كه گرچه تعيين هدف، بازدهي افراد را افزايش مي‌دهد، اما در ارتباط با پديده‌هايي مانند غيبت، جابجايي يا رضايت شغلي، طرحي قابل‌تحليل ارائه نمي‌دهد.

نظريه‌هاي تقويت يا شرطي کردن عامل¹⁸

نظريه‌هاي پيش‌گفته در دو بخش قبلي، به‌طور عمده شناختي بوده و بر احساسات، حالات، تصورات و انتظارات تمرکز دارند، اما نظريه‌هاي تقويتي، بر روابط بين نيازهاي دروني فرد و نتايج و پاسخ مملوس تمرکز دارند مانند تقويت مثبت، منفي، تنبيه و خاموش‌سازي.

تقويت مثبت¹⁹: پاداشي است که در رابطه با رفتاري مطلوب، داده مي‌شود. هدف از اين روش، تاييد رفتار مطلوب فرد و افزايش امتيازها براي تکرار آن نوع رفتار است.

تقويت منفي يا پرهيز²⁰: تلاش فرد براي کسب نتايج مطلوب با حذف رفتارهاي نامطلوب از نظر ديگران است. براي اينکه فرد از ابتلا به نتيجه نامطلوب پرهيز کند، رفتار موردنظر ديگران را انجام مي‌دهد، مثلاً، فرد براي جلوگيري از انتقاد مافوق خود، رفتاري مطلوب نظر او انجام مي‌دهد تا از انتقاد او در امان باشد.

تنبيه²¹: نتايج ناخوشايند براي رفتارهاي نامطلوب و غيردلخواه است، مانند تاخير در انجام کاري که با نتيجه توبيخ، تعليق و غيره همراه است. در اين روش، متاسفانه رفتار صحيح به فرد آموزش داده نمي‌شود.

خاموش‌سازي يا چشم‌پوشي²²: مشابه روش تنبيه، به‌منظور از بين بردن تمامي تقويت‌ها، در پي وقوع رفتاري غيرمطلوب و نامناسب است. منظور از اين روش، جلوگيري از تکرار و نيز كاهش رفتار نامطلوب است. ناديده گرفتن افراد ضعيف، اين مفهوم را به آنها منتقل مي‌کند که بايد در اصلاح و تقويت رفتار تلاش کنند.

براي اعمال روش‌هاي نظريه تقويت رفتار، بايد تحليل موقعيت براساس قانون اثرگذاري²³ را که به كسب نتايج مطلوب مي‌انجامد جست‌وجو کرد. اين مفهوم در جدول 5 نشان داده شده است.

جدول 5: برنامه‌هاي تقويت رفتار*

به‌کارگيري نظريات انگيزش

حال اين پرسش مطرح است که با وجود نظريات متفاوت انگيزش، چگونه مي‌توان در عمل به درکي مناسب‌تر دست يافت. صاحبنظران براين باورند که نگرش نظام‌گرا و ترکيبي، زمينه‌ساز اثربخشي کاربردي نظريات انگيزشي خواهد شد. در واقع براي بررسي ترکيبي و نظام‌گرا، بايد تمامي عوامل موثر بر انگيزش کارگر يا کارمند را مورد بررسي قرار داد. مديران، براساس اين نوع بررسي‌ها مي‌توانند يکي از نظريات محتوايي، فرايندي يا تقويت را به‌کار گيرند. جدول 6،  کاربرد نظريات انگيزش را با توجه به عوامل موثر، نشان مي‌دهد.

جدول 6: کاربرد نظريات انگيزشي با توجه به عوامل موثر

فنون انگيزش و کاربرد آنها در سازمان

پس از بررسي تئوري‌ها ممکن است اين سوال مطرح شود که نظريه‌هاي ياد شده، چه فايده‌اي دارند و مديران از کدام فنون انگيزش مي‌توانند استفاده کنند؟ گرچه موضوع انگيزش بسيار پيچيده و در واقع امري فردي است و پاسخي قطعي براي اين سوال وجود ندارد، اما در ذيل، پاره‌اي از فنون انگيزش را معرفي كرده‌ايم.

پاداش مالي و پولي

پول، انگيزه‌اي است پيچيده زيرا آنچنان با ديگر نيازها از جمله نيازهاي مربوط به فيزيولوژي در هم آميخته که به اشکال مختلف مي‌توان بر اهميت آن تاكيد كرد. «ويليام اف وايت»²⁴ براساس تحقيقات جامعي که در مورد انگيزه پول انجام داده، به اين نتيجه رسيده است که اين ابزار قديمي و مورد اعتماد و انگيزاننده، آنچنان هم که تصور مي‌رفته «قادر و توانا» نيست بويژه براي کارگران مولد. براساس کشف «مايو»²⁵، عامل كليدي ديگري براي هر کارگر وجود دارد که عبارت است از: گروهي که در آن کار مي‌کند.

انگيزش از طريق طراحي شغل

روش‌هاي مختلفي براي ايجاد انگيزش از طريق طراحي شغل، وجود دارند که عبارتند از:

اغتناي شغلي: به‌طور ساده مي‌توان گفت اغتناي شغلي يعني از اول تا آخر کار بر عهده کارکنان گذاشته شود به‌طوري که نتيجه کار خود را مشاهده كنند.

گسترش شغلي: افزودن فعاليت‌هاي هم سطح (افقي) به شغل فعلي کارمند به‌گونه‌اي که کار وي از حالت يکنواختي خارج شود.

گردش شغلي: اگر بتوان افراد را در مشاغل هم‌خانواده و همگوني جابجا كرد که با آنها آشنايي دارند، گردش شغلي ايجاد مي‌شود. به‌واسطه اين‌کار، افراد با مشاغل بيشتري آشنا شده، در کار خود از تنوع و گوناگوني بالاتري برخوردار مي‌شوند و انگيزه کار در آنان تقويت مي‌شود.

مدل خصوصيات ويژه شغل: اين مدل، روش ديگري براي افزايش انگيزه است که مشخص مي‌سازد چگونه مي‌توان شغل‌ها را طراحي مجدد کرد که کارکنان، خود و شغل خود را مهم بدانند و احساس اهميت کنند. براساس اين مدل، هر شغل را مي‌توان برحسب 5 بعد اساسي ذيل تشريح کرد:

1 . گوناگوني مهارت²⁶

2 . هويت وظيفه²⁷

3 . استقلال در کار²⁸

4 . اهميت (وظيفه)²⁹

5 . بازخورد

مهندسي شغل: هدف از مهندسي شغل اين است که با مطالعه کار، زمان‌سنجي و روش‌سنجي، بتوان بهترين راهکار را به‌دست آورد. به‌کمک مهندسي شغل، فرد مي‌تواند با خستگي کمتر و سرعتي بيشتر کار کند و بازدهي و مزاياي بيشتري به‌دست آورد.

تعديل کار هفتگي

مزاياي ضمني تعديل براي کارکنان روشن است: ساعات فراغت آنها بيشتر مي‌شود، زمان زيادتري را در کنار خانواده خود مي‌گذرانند و در صورت نياز مي‌توانند شغلي جنبي را انتخاب كنند. کاهش هزينه‌هاي رفت‌وامد به محل کار، از ديگر مزاياي کار هفتگي متراکم است. اين اقدام به بهبود ترافيک شهري نيز کمک مي‌کند. بتازگي در برخي کشورها سعي شده است تا از طريق تعديل کار هفتگي و در نتيجه ايجاد رضايت کارکنان، عملکرد و بازدهي آنان را افزايش دهند.

شناوري ساعات کار

يکي از استراتژي‌هاي بهبود شرايط کيفي کار، شناوري ساعت‌هاي کار به دلخواه کارکنان است. در سال‌هاي اخير، نوآوري‌هايي که در برخي کشورها به‌وجود آمده، برنامه ثابت هفتگي را دگرگون کرده است. برنامه کار انعطاف پذير³⁰ که ساعت‌هاي کار را براي کارکنان شناور مي‌سازد، يکي از اين دگرگوني‌ها است. با اين اقدام، کارکنان اختيار لازم براي کنترل ساعات کار خود را به‌دست مي‌آورند. افزايش کنترل و انعطاف‌پذير ساعات کار داراي مزايايي مختلف است، از جمله اينکه اجازه مي‌دهد تا کارکنان به کارهاي شخصي خود، سر و سامان بدهند.

هدفگذاري

مديران موفق در برانگيختن کارمندان، اغلب محيط را به‌گونه‌اي مي‌سازند که هدف‌هايي مناسب براي ارضاي نيازها در آن وجود داشته باشد.

اشتراک مساعي

کارکنان در هر رده سازماني مي‌توانند در تصميم‌گيري‌هاي مربوط به شغل خود، شرکت کنند. آنها ممکن است با توجه به تخصص و تجربه‌اي که درباره شغل خود دارند، قادر باشند تصميم‌هايي براي افزايش بهره‌وري بگيرند. در نتيجه، اشتراک مساعي منجر به انگيزش مي‌شود. علاوه‌بر اين، اشتراک مساعي وسيله‌اي براي شناخت و قدرداني از کارکنان است.

اصلاح رفتار

در اين نگرش، اعتقاد بر اين است که تقويت رفتار مطلوب، باعث تکرار آن مي‌شود. هرچه تقويت مثبت به زمان و وقوع رفتار نزديکتر باشد، احتمال تکرار رفتار، بيشتر است. به‌دليل وجود فاصله زماني بين رفتار مطلوب و عامل تقويت‌کننده نظير پول، دانشمندان علوم رفتاري استفاده از تقويت‌کننده‌هاي ديگري نظير تحسين کردن، شناخت و قدرداني کردن و ديگر روش‌هاي کلامي را توصيه کرده‌اند.

عدالت در پرداخت‌ها

كاركنان به‌طور کلي، کوشش‌ها و پاداش‌هاي خودشان را براي کار مشابه، با کوشش‌ها و پاداش‌هاي ديگران مقايسه مي‌کنند. به‌بياني ديگر، برمبناي اين تئوري تمامي انسان‌ها داده‌هاي خود به سازمان (تجربه، تحصيل، کوشش) را با آنچه كه از سازمان دريافت مي‌كنند (حقوق، مزايا و پاداش) و با اشخاص ديگري که در سازمان کار مي‌کنند، مقايسه کرده و اگر برابر باشد، احساس برابري مي‌کنند.

نتيجه‌گيري

يکي از وظايف مهم مديران در سازمان‌ها، شناسايي استعدادهاي بالقوه کارکنان و فراهم‌سازي زمينه‌هاي رشد و شکوفايي آنان است. اين مسئله، مديران را ناگريز مي‌سازد تا محيط دروني و بيروني حاکم بر سازمان را به‌گونه‌اي شکل دهند تا اهداف مناسب براي ارضاي نياز کارکنان را انتخاب كرده و براي ايجاد انگيزش در کارکنان گام بردارند. براي ايجاد انگيزش، لازم است نيازها شناسايي شده و در جهت ارضاي آنها تلاش شود. چالش اصلي سازمان، ايجاد تعادل ميان اهداف کلي و مشخص سازمان و ارزش‌هاي شخصي کارکنان است. بنابراين، انگيزش محصول مشارکت و نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيتي است که در آن قرار مي‌گيرد.

هر يک از تئوري‌هاي ارائه شده، فايده‌اي بالقوه براي مديريت دارد، اما مي‌توان آنها را در مدلي تلفيقي به‌کار برد. مشابهات اين نظريه‌ها، نشان مي‌دهد که وظيفه مدير، ايجاد محيط کاري پاسخگوي نيازهاي افراد است. عملکرد ضعيف، رفتار نامطلوب و کاهش رضايت، تا حدودي با عبارت نيازهاي مسدود شده³¹ يا نيازهاي ارضانشده کاري قابل‌توصيف است. ارزش انگيزشي پاداش‌ها نيز تحت‌عنوان زمينه‌هاي فعال³²، قابل ارزيابي هستند. نظريه‌هاي محتوايي، رهنمودهاي زير را ارائه مي‌دهند:

- تفاوت‌هاي فردي را از نظر نيازهاي کاري درک کنيد

- سعي کنيد پاسخ به اين نيازها را ارائه دهيد

- بدانيد که چگونه مي‌توان محيطي کاري ايجاد کرد که فرصت ارضاي نيازهاي افراد را بخوبي فراهم مي‌سازد و به عملکرد واحد و سازمان کمک مي‌کند

علاوه بر اين، تئوري‌هاي برابري و انتظار، توانايي‌هايي ويژه دارند. انگيزش فردي مستقيما، تلاش کاري و مهارت مديريت را در ايجاد و محيط کاري مساعد با نيازها و اهداف افراد تعيين مي‌کند، هر چند که امکان فراهم‌سازي انگيزش کاري، به ميسر بودن پاداش‌ها بستگي دارد. هنگامي که فردي پاداش دروني را تجربه مي‌کند، انگيزش مستقيما و به‌طور مثبت، تحت‌تاثير قرار مي‌گيرد. به‌طور کلي، مرور مباحث نظريه‌هاي ياد شده حاکي از آن است که:

- انگيزش، مبحثي پيچيده است و براحتي قابل‌تبيين نيست

- تفاوت‌هاي فردي افراد، بر ساختار نيازهاي کارکنان، تاثير مي‌گذارد

- محيط داخلي سازمان، يكي از عوامل موثر بر انگيزش آنهاست

- محيط کار مساعد و پاداش سنجيده، به رضايت شغلي و عملکرد بالاي کارکنان و انگيزش آنها مي‌انجامد

 

 

پانوشت

1 . Move

2 . The Traditional Model

3 . The Human Relation

4 . The Human Resources Model

5 . Content Theories

6 . Motivation Hygiene Theory

7 . Need for Achievement

8 . Need for Power

9 . Need for Affiliation

10 . Clayton Alderfer

11 . Process Theories

12 . Expectancy Theory of
Motivation

13 . Equality Theory

14 . J.S. Adams

15 . K.E. Weick

16 . Attribution Theory

17 . Goal-setting Theory

18 . Operant Conditioning

19 . Positive Reinforcement

20 . Negative Reinforcement

21 . Punishment

22 . Extinction

23 . The Effect Law

24 . William F.Whyte

ظرفيت‌‌سازي براي جذب فناوري((معرفي متدلوژي كپ‌تك ))

اشاره

متدلوژي ارزيابي فناوري كه «كپ‌تك»¹ ناميده مي‌شود، يکي از روش‏هاي ارزيابي نيازهاي فناوري است. اين نام، واژه‏اي اختصاري است كه بيانگر «ظرفيت‌سازي براي جذب فناوري»² و «ارزيابي سرمايه‏گذاري جهت ارتقاء فناوري»³ است. اين روشي استاندارد براي شناسايي شکاف‏هاي فناوري شرکت‏هاي کوچک و متوسط و ابزاري قوي براي مديريت فناوري است. کپ‌تک، با تسهيل شناسايي نيازمندي‏هاي فناوري و نقاط قوت و ضعف و در نهايت اولويت‏بندي آنها، مسيري مشخص براي بهبود و افزايش توان رقابتي را در اختيار شرکت‏هاي کوچک و متوسط قرار مي‏دهد.

مديريت فناوري

نوآوري و تغييرات فناوري در سازمان‏هاي پيشرو، بسيار سريع اتفاق مي‏افتد و باعث تغيير در محيط رقابتي مي‏شود. رقابت، ميزان توانايي کشورها براي توليد محصولات يا ارائه خدمات در شرايط بازار آزاد را نشان مي‏دهد. براي بقا در دنياي رقابت، سازمان‏ها نياز به تطبيق و تغيير محصولات و خدمات و را‌ه‌‏هاي توليد و ارائه آنها دارند. به‌بياني ديگر، «نوآوري در محصول» و «نوآوري در فرايند» دو عامل مهم در باقي ماندن در فضاي رقابتي محسوب مي‏شوند.

براي بهبود توانايي رقابت راه‌‏‌هاي فراواني وجود دارد كه از جمله آنها، مي‌توان به افزايش کيفيت، کاهش قيمت، ارائه سريع‏تر محصول به بازار، ارائه گزينه‏هاي بيشتر و خدمات پس از فروش بهتر اشاره كرد. اين توانايي در هر مورد مستلزم تغييرات درون سازماني است. اين تغييرات، مي‏توانند در تجهيزات مورد استفاده در توليد محصولات و ارائه خدمات و يا در شيوه سازماندهي و ساختاربندي فرايندهاي توليدي رخ دهند. البته تغييرات لزوماً هميشه به صورت جهش‏هاي بزرگ يا شامل ايده‏هاي کاملا جديد و تصادفي نيستند. در بسياري موارد، تغيير، جنبه تدريجي داشته و به‌صورت بهبودهاي جزئي مستمر روي مي‏دهد.

نکته اساسي در اين زمينه آن ‌است كه انجام تغيير بدون داشتن جهت مناسب، به شکست خواهد انجاميد. اگر بدون اينکه بدانيم به کجا مي‏رويم، دست به کار شويم، احتمالا به ناکجاآباد خواهيم رسيد. تغيير فناورانه مستلزم هدايت و مديريت و داشتن جهت مناسب براي اعمال تغييرات است. تغيير فناوري، عاملي کليدي در شکل‏گيري رشد اقتصادي است و انجام درست يا نادرست اين تغيير، تاثيرات ژرفي بر کسب‌وکار خواهد گذاشت. اين امر، در 3سطح شرکت‏ها، صنايع و ملي، صادق است. البته در سطح يک شرکت منفرد، موضوع تغيير فناوري از اهميت بيشتري برخوردار است زيرا نتيجه آن، باقي ماندن يا محو شدن در يک فضاي رقابتي است.

فناوري، عامل ايجاد مزيت رقابتي است، اما آنچه كه بيش از فناوري اهميت دارد، مديريت فناوري است. مديريت فناوري پاسخگوي تغييرات فناوري است. مديريت فناوري اصولا اين بحث را دنبال مي‏کند که يک شرکت چگونه بايد اداره شود تا بتواند در صحنه رقابت باقي بماند. مديريت فناوري به معني مديريت موثر تغييرات فناوري است.

فرايند مديريت فناوري، داراي 5مرحله اصلي است. براي اين که بتوانيم تغييرات فناوري را مديريت کنيم به برداشتن 5گام اساسي نياز داريم (شکل1).

شکل1: پنج مرحله اصلي در چرخه مديريت فناوري

بنگاه‏ها براي بقا در دنياي رقابت، به «نوآوري در محصول» و يا «نوآوري در فرايند» نياز دارند. به‌بياني ديگر، با توجه به علائم و نشانه‏هايي که از محيط رقابت دريافت مي‏کنند، بايد از طريق تطبيق و تغيير محصولات و خدماتي که ارائه مي‏‌دهند و يا از طريق تطبيق و تغيير راه‏هاي توليد آنها، واکنش نشان دهند. عدم پاسخ به محرک‏هاي محيطي به منزله حذف تدريجي از دنياي رقابت است.

براي پاسخ دادن به محر‏ک‌هاي محيطي دنياي رقابت، راه‏هاي فراواني وجود دارد. اين راه‏ها، مي‏توانند شامل مواردي نظير: افزايش کيفيت، کاهش قيمت، تحويل سريع‏تر، خدمات پس از فروش بهتر، ارائه گزينه‏هاي بيشتر براي مشتريان، توجه به موارد زيبايي‌شناختي و توجه به محيط‌زيست باشند. تغيير اين عوامل رقابتي براي پاسخ‌دهي به نشانه‏هاي دريافتي از محيط، مستلزم تغييرات درون سازماني است.

براي شناخت محيط جديد و يافتن نشانه‏هاي تغيير در چنين محيطي، ابزارهاي متعددي وجود دارد كه عبارتند ‌از:

1 . نقشه ذهن⁴ ابزاري ساده‏ که به ساختارمند شدن فهم ما از محيط کمک مي‏کند.

2 . طراحي سناريو⁵ ابزار ديگري که براي بررسي حالت‏هاي احتمالي آينده يک صنعت يا يک سازمان مورد استفاده قرار مي‏گيرد.

3 . تحليل⁶SWOT تحليل نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‏ها و تهديدها كه ابزاري ساختاريافته و ساده براي درک سيگنال‏هاي مرتبط با تغييرات فناوريکي است.

4 . مهندسي معکوس⁷ براساس اين روش، محصول ديگران، به اجزاء و قطعات سازنده آن تجزيه مي‏شود تا ايده‏هاي جديد در ساخت آن کشف شود.

5 . ارزيابي نيازهاي فناوري⁸ شناسايي گزينه‏هاي فناوري جايگزين و اولويت‏بندي نيازهاي فناوري است. با انجام اين کار معياري براي انتخاب اولويت‏هاي انتقال فناوري به‌دست مي‏آيد. اولويت‏هاي بخش‏ها و زيربخش‏هاي مختلف يک شرکت معلوم مي‏شود، اطلاعات مختلف بازار و فناوري تامين شده و اولويت‏هاي تغيير فناوري مشخص مي‏شوند.

 نيازهاي فناوري در شرکت‏هاي کوچک و متوسط

شركت‏هاي كوچك و متوسط (SME)⁹، نقشي عمده در اقتصاد، اشتغال و محيط‌زيست کشورهاي در حال توسعه دارند. شرکت‌هاي کوچک و متوسط، پشتوانه اصلي اقتصاد در فرايند صنعتي شدن هستند. بخش SME براي اقتصادهاي در حال گذار کشورهاي در حال توسعه، بسيار مهم و ضروري است. در هند، ۹۵درصد از واحدهاي صنعتي، صنايع کوچکي هستند که ۴۰درصد از توليد را بر عهده داشته و ۱۷ميليون شغل ايجاد کرده‌اند. همچنين، ۳۵درصد از صادرات، مربوط به بخش صنايع کوچک است. با وجود اهميت فوق‌العاده زياد شرکت‌هاي کوچک و متوسط در اقتصاد و اشتغال، اين شرکت‌ها در کشورهاي در حال توسعه با مشکلاتي متعدد روبه‌رو هستند و از تمامي ظرفيت‌هاي آنها استفاده نمي‌شود.

معرفي متدولوژي کپ‌تک

يکي از روش‏هاي ارزيابي نيازهاي فناوري، روش استاندارد يونيدو¹⁰ با نام CAPTECH است. اين نام، واژه‏اي اختصاري از عبارت «ظرفيت‌سازي براي جذب فناوري»¹¹، و «ارزيابي سرمايه‏گذاري جهت ارتقاء فناوري»¹² است. اين روش، متدلوژي استاندارد يونيدو براي شناسايي شکاف‏هاي فناوري شرکت‏هاي کوچک و متوسط بوده و ابزاري قوي در مديريت فناوري به‌شمار مي‌آيد. کپ‌تک، با تسهيل شناسايي نيازمندي‏هاي فناوري و نقاط قوت و ضعف و در نهايت اولويت‏بندي کردن آنها مسيري جهت بهبود و افزايش توان رقابتي در اختيار شرکت‏هاي کوچک و متوسط قرار مي‏دهد. وظايفي که متدلوژي کپ‌تک انجام مي‏دهد تنها شناسايي سيگنال‏هاي تغيير نيست بلكه علاوه‌بر ارزيابي فناوري، به شناخت هدفمند شکاف‏ها پرداخته و استراتژي مديريتي براي ارتقاي فناوري از طريق سرمايه‏گذاري را ارائه مي‏دهد. به‌اين ترتيب، اين متدلوژي شامل گام دوم مديريت فناوري است. در واقع، کپ‌تک متولي تدوين استراتژي‏هاي لازم براي تغيير نيز مي‏تواند باشد. «ظرفيت‌سازي» هدف اوليه به‌کارگيري اين متدلوژي است. كپ‌تك با شناسايي مولفه‌هاي فناوري در هر فعاليت مفروض آغاز مي‌شود. اين امر، مستقل از محصول انجام مي‌گيرد و بنابراين جامعيت اعتبار و به‌کارگيري آن حفظ مي‌شود.

پارامترهاي فناوري

در اين متدلوژي، فناوري به 8 جزء يا مولفه‌ تقسيم مي‌شود كه هر يك پارامتر فناوري نام دارد. اين پارامترها عبارتند از:

1 . زيرساخت‌هاي عملياتي اصلي¹³

2 . فناوري محصول¹⁴

3 . فناوري فرايند¹⁵

4 . پايه‌هاي علمي و مهارتي¹⁶

5 . سيستم‌ها و رويه‌ها¹⁷

6 . پشتيباني اطلاعاتي¹⁸

7 . سطح پشتيباني و بهينه‌سازي¹⁹

8 . رويکرد مديريتي²⁰

زيربناهاي عملياتي پايه

اشاره به زيربنا و شالوده شرکت دارد که فرايندها در آن انجام مي‌گيرند، شامل تجهيزات کارخانه، ماشين‌آلات و ديگر لوازم عملياتي بجز زمين‌ها و ساختمان‌هاست. در جايي که کارخانه و ماشين‌آلات مطرح نباشند، متعلقات سازماني به‌عنوان زيربناي سيستم، در نظر گرفته مي‌شود.

فناوري محصول

سطحي از فناوري که با استفاده از آن محصول بر طبق مشخصات طراحي ساخته مي‌شود (فناوري‌ها از محدوده طراحي دستي تا پيشرفته‌ترين‌ها هستند). اگر محصولي خاص داراي طراحي هر چه جديدتر باشد و محصول پيشرفته‌تر شود (با عمل يکسان نسبت به محصول قديمي) امتياز فناوري محصول بالاتر مي‌رود.

فناوري فرايند

سطحي از فناوري است که فرايند بر طبق آن انجام مي‌گيرد و به‌ترتيب، از ضعيف به قوي شامل اين موارد است: فرايندهاي صنعتي بدون مستندسازي، فرايندهاي مستندسازي شده، فرايندهايي که با دانستن چگونگي حمايت مي‌شود، فرايندهايي بر مبناي دانش چرايي و پيشرفته‌ترين فرايندها.

پايه‌هاي علمي و مهارتي

اين پارامتر، صرفاً مهارت کارکنان را بيان مي‌کند (عملکرد کارکنان در پارامترهاي مديريت مي‌آيد). با مراجعه به پرونده‌هاي کارکنان، مهارت، دانش و تجربه آنان ارزيابي مي‌شود.

سيستم‌ها و رويه‌ها

شامل تمامي سيستم‌ها و رويه‌هايي است که براي اطمينان از اجراي بدون خطاي فرايندها لازم است، نظير سيستم‌هاي مستندسازي و بايگاني و نگهداري، سيستم‌هاي موجودي، اجرايي، سيستم‌هاي گواهي‌دهنده داخلي براي کيفيت.

پشتيباني اطلاعاتي

مواردي همچون تفاوت قائل شدن بين «داده» و «اطلاعات» و توانايي تبديل «داده‌ها» به «اطلاعات کاربردي و هدفمند» که بتواند واکنش‌هاي مديريتي را تحريک کرده، مشکلات را با سرعت تشخيص داده و کارهاي اصلاحي موثر را انجام دهد، تحت پارامتر «پشتيباني اطلاعاتي» مي‌آيد.

سطح پشتيباني و بهينه‌سازي

پشتيباني: مکانيزم افزايش بازدهي، سرعت بخشيدن به فعاليت‌ها، موثرکردن آنها و تسهيل عملکردهاست و به‌طور کلي شامل تمامي جنبه‌هايي است که بدون آنها، فرايندهاي اصلي به کندي انجام مي‌شوند.

بهينه‌سازي: امروزه نوعي علم است و به‌طور خلاصه بهينه‌سازي، مراقبت کردن در استفاده از بهترين فعاليت‌ها و بهترين فناوري است، مراقبت کردن از اين نظر که در کارها، توجه بيشتري صورت گيرد.

رويکرد مديريتي

رويکرد مديريتي در واقع يکي از پارامترهاي فناوري (هشتمين پارامتر فناوري) است، اما از آنجا كه بر عملکرد يک شرکت، نسبت به ديگر پارامترها و مراحل کاري، تاثيرگذارتر است، بهتر است به‌عنوان مرحله‌اي مجزا‌ از توليد و در قالب معيارهاي زير مد نظر گرفته شود:

معيار ۱. چشم‌انداز²¹

ميعار ۲. ماموريت بنگاه²²

معيار ۳. جهت‌گيري علمي

معيار ۴. فرهنگ سازماني

معيار 5 . حل مسئله

معيار 6 . مکانيزم اجرايي

فاکتورهاي رقابتي

هر فاکتوري که معياري را براي مشتري مي‌سازد تا در تصميم‌گيري او براي خريد تاثير بگذارد، «فاکتور رقابتي»²³ ناميده مي‌شود. واضح است که فاکتورهاي رقابتي مبتني‌بر بازار بوده و فاکتورهايي خارجي نسبت به شرکت هستند. ابزار کپ‌تک، مي‌تواند شرکت را راهنمايي کند تا فاکتورهاي رقابتي مناسب را برگزيند. اين انتخاب، از ميان فهرستي از فاکتورهاي رقابتي صورت مي‌گيرد. نمونه‌هاي اصلي و مهم فاکتور رقابتي عبارتند ‌از:

1 . کيفيت رقابتي

2 . قيمت رقابتي

3 . تحويل رقابتي

کيفيت رقابتي

هنگامي که اين معيار انتخاب مي‌شود، ارزيابي فناوري بر مزيت محصولات شرکت متمرکز مي‌شود. اين تمرکز، بر پايه ميزان رقابت محصولات در بازار نسبت به کيفيت آنها، استوار است. در گذشته، توليدکنندگان ملاک کيفيت را تعيين مي‌کردند. در زمان حاضر اما، مشتري در مورد کيفيت تصميم مي‌گيرد. از ديدگاه مشتري، امروزه ديگر تطابق با مشخصات، ملاک کيفيت نيست. کيفيت، عاملي است فراتر از مفهوم عالي بودن و در بر گيرنده معياري است که رضايت مشتري را تامين مي‌کند. همچنين، شامل تسهيلاتي مي‌شود که مشتري حتي آنها را تصور نمي‌کرده، اما او را مشعوف مي‌سازند. در اين مهفوم، کيفيت در بر گيرنده جنبه‌هاي قابليت اطمينان است.

قيمت رقابتي

قيمت رقابتي در مقايسه با ارزش محصولي که به مشتري تحويل داده مي‌شود، معنا مي‌يابد. اين مزيت رقابتي، نمي‌تواند به‌عنوان قيمت رايج بازار ديگر محصولات، بدون در نظر گرفتن ارزش موجود در هر محصول، پنداشته شود. قيمت، چيزي است که مشتري نسبت به انصاف خود حاضر است از روي ميل براي به‌دست آوردن محصول پرداخت کند.

تحويل رقابتي

اين معيار، به توانايي انجام تعهدات تحويل اشاره دارد البته بدون اينکه معيارهاي کميتي از پيش تعيين شده، نقض شوند. اين معيار، توانايي به‌کارگيري ظرفيت‌هاي عملياتي براي رسيدن به تحويل‌هاي سريع‌تر، بدون ملاحظه هرگونه مصالحه در تحويل است.

ملاک‌هاي امتيازدهي

به‌منظور ارزيابي سطح فناوري، براي هر پارامتر فناوري مقياس امتياز‌دهي در نظر گرفته شده است. براي اين منظور از سيستمي 6امتيازي استفاده مي‌شود. امتياز «يک» ضعيف‌ترين حالت و امتياز6، قوي‌ترين حالت را نشان مي‌دهد. امتياز6 به بهترين عاملي داده مي‌شود که از طريق الگويابي تعيين شده است.

گزارش ارزيابي سطح فناوري

متدلوژي کپ‌تک، شامل مراحل زير است:

1 . تعيين پارامترهاي فناوري

2 . تعيين فاکتورهاي رقابتي

3 . بازرسي و مميزي از شرکت‌ها، تهيه پرسشنامه‌ها و ارائه به شرکت‌ها براي پي بردن به نقاط ضعف و قوت آنها در مورد هر پارامتر فناوري نسبت به فاکتور رقابتي انتخاب شده

4 . تهيه جداول امتيازبندي (۱ تا ۶) براي هر پارامتر فناوري (امتياز دادن به فاکتور رقابتي مربوط به هر پارامتر فناوري)

5 . تکرار مرحله قبل و تهيه جداول امتيازبندي در ۸ مرحله مختلف

6 . ارائه امتيازات داده شده به هر فاکتور رقابتي در يک جدول امتيازبندي SWOT

7 . تهيه ماتريس نرماله شده SWOT

8 . تهيه مزيت‌هاي رقابتي براي هر پارامتر فناوري به شکل نمودارهاي ستوني

9 . تهيه مزيت‌هاي رقابتي در هر مرحله به شکل نمودارهاي ستوني

10 . تهيه اقدامات اصلاحي اولويت‌بندي شده

11 . توصيه‌ها و رهنمودها

جدول1: مقياس امتيازدهي پارامترهاي فناوري

تهيه جدول SWOT

ماتريس امتيازبندي پارامترهاي فناوري بر اساس 7معيار به‌دست مي‌آيد. به هر پارامتر فناوري امتياز ۱ تا ۶ داده مي‌شود. فاکتورهاي رقابتي مربوط به هر پارامتر فناوري امتياز داده مي‌شود. مثلا اگر کيفيت به‌عنوان فاکتور رقابتي انتخاب شده باشد، خود کيفيت بايد تعريف شود که شامل چه چيزهايي است. حال به کيفيت فناوري محصول يعني قابل اطمينان بودن فناوري محصول امتياز ۱ تا ۶ داده مي‌شود. امتيازبندي سنجش ارتباط بين پارامترهاي فناوري و فاکتورهاي رقابتي است که در شکل يک ماتريس، با استفاده از امتيازبندي از ۱ تا ۶، ارائه مي‌شود (جدول2). 

جدول2: ماتريس SWOT

 

اعداد به‌دست آمده در جدول SWOT، براي محاسبات بعدي مورد استفاده قرار مي‌گيرند. هر عدد، مزيت رقابتي پارامتر فناوري مربوطه را در آن مرحله نشان مي‌دهد (۶ براي بهترين حالت و يك براي ضعيف‌ترين حالت). روش امتيازدهي از طريق بحث و گفت‌وگو با شرکت مربوطه، بازرسي و مطالعه اسناد، مطالعه فعاليت‌هاي مهم و درخشان انجام شده توسط شرکت (سوابق علمي و عملي شرکت)، براي هر پارامتر فناوري نسبت به هر فاکتور رقابتي، صورت مي‌گيرد. با امتيازبندي، در عمل براي هر پارامتر نوعي تجزيه و تحليل قوت‌ها، ضعف‌ها، موقعيت‌ها و ريسک‌هاي فناوري به‌دست مي‌آيد.

تهيه ماتريس نرماله شده SWOT

براي تهيه ماتريس نرماله شده SWOT، از ماتريس امتيازبندي SWOT استفاده مي‌شود. براي اين منظور، هر رديف از جدول امتياز بندي SWOT براساس اهميتي که براي شرکت دارد، وزن‌دهي شده و در ضريبي خاص ضرب مي‌شود (رديف‌هاي مربوط به روش‌هاي مديريتي از اين امر استثنا هستند). بعضي امتيازهاي مربوط به هر پارامتر فناوري، در ضريبي خاص ضرب مي‌شود. در جدول امتيازبندي SWOT تمام اعداد به‌دست آمده براي هر 3 فاکتور کيفيت، قيمت و تحويل در هر 7مرحله، در ضريب مربوطه ضرب شده و به‌اين ترتيب، ماتريس نرماله شده SWOT به‌دست مي‌آيد (جدول 3). 

جدول3: مانريسSWOT نرماله شده

 

تعيين مزيت رقابتي هر پارامتر فناوري

براي تعيين مزيت يا نقاط قوت رقابتي هر پارامتر فناوري، از ماتريس نرماله شده SWOT استفاده مي‌شود. مثلا، براي پارامتر فناوري «زيربناهاي عملياتي» مزيت مربوطه به هر فاکتور رقابتي را به‌طور جداگانه محاسبه مي‌کنيم.

اين 7 نمودار ستوني را همراه با جدول نرماله شده SWOT مي‌آوريم و نمودار ستوني مربوط به هر پارامتر فناوري را با فلش مشخص مي‌کنيم (جدول 4). 

جدول 4: تجزيه و تحليل مزيت‌هاي رقابتي بر اساس پارامترهاي فناوري

 

تعيين شکاف رقابتي مربوط به هر پارامتر فناوري

براي تعيين شکاف رقابتي مربوط به هر پارامتر فناوري، به نمودار ستوني مربوط به هر پارامتر فناوري نگاه مي‌کنيم و قوت هر فاکتور رقابتي را از عدد ۱۰۰ کم مي‌کنيم. در نهايت، شکاف مربوط به آن فاکتور به‌دست مي‌آيد.

براي تعيين قوت يا مزيت رقابتي مربوط به هر مرحله، از جدول نرماله شده SWOT استفاده مي‌کنيم. اين کار درست همانند تعيين شکاف رقابتي مربوط به پارامترهاي فناوري صورت مي‌گيرد (جدول 5). 

جدول 5: تجزيه و تحليل مزيت‌هاي رقابتي بر اساس مراحل

 

تعيين شکاف رقابتي مربوط به هر مرحله

براي تعيين شکاف رقابتي مربوط به هر مرحله، به نمودار ستوني مربوط به آن مرحله، نگاه کرده و مزيت هر فاكتور را از عدد ۱۰۰ کم مي‌کنيم تا شکاف رقابتي مربوط به آن مرحله به‌دست آيد. سپس، براي هر ۸ مرحله، شکاف رقابتي (مربوط به 3 فاکتور رقابتي کيفيت، قيمت و تحويل) را به‌دست مي‌آوريم. هر چه شکاف به‌دست آمده عدد بزرگتري باشد، نشان مي‌دهد که در آن قسمت، ضعف بيشتري وجود دارد (جدول 6).

جدول 6: ارزيابي نقاط قوت (مزيت‌ها) و ضعف (شکاف‌ها)

 

تعيين اقدامات اصلاحي اولويت‌بندي شده

شکاف رقابتي مربوط به هر پارامتر فناوري و شکاف رقابتي مربوط به هر مرحله، محاسبه مي‌شود. پس از محاسبه اين شکاف‌ها، مي‌توان آنها را به‌طور مجزا گزارش داد. در مجموع، 15 رديف داريم (۷ رديف مربوط به پارامتر فناوري و ۸ رديف مربوط به مرحله) و ۳ ستون شکاف (مربوط به هر فاکتور رقابتي). به اعداد شکاف در هر ستون نگاه کرده و به صورت نزولي آنها را مرتب مي‌کنيم. هر کدام، شکاف بيشتري داشته باشد، به اين معناست که بيشترين ضعف را دارد و از 3 فاکتور رقابتي P,D,Q آن را که شکاف کلي بيشتري دارد، ابتدا در اقدامات اصلاحي اولويت‌بندي شده مي‌آوريم ( جدول 7).

 جدول 7: جدول اقدامات اصلاحي اولويت‌بندي شده

 

 

پانوشت

1 . CAPTECH

2 . Capacity Building for Technology Absorption

3 . Capital Investment evaluation for technology upgradation

4 . Mind map

5 . Scenario Planning

6 . Strength, Weakness, Opportunity, Threat

7 . Reverse Engineering

8 . Technology Needs Assessment

9 . Small & Medium Enterprises

10 . UNIDO

11 . Capacity Building for Technology Absorption

12 . Capital Investment evaluation for technology upgradation

13 . Basic operational Infrastructure

14 . Product Technology

15 . Process Technology

16 . Skill and Knowledge base

17 . System & practices

18 . Information support

19 . Logistic and optimization Level

20 . Managerial approach

21 . Managerial vision

22 . Business Mission

23 . Competency factor

منابع

به سوی بحران دیگر در اقتصاد جهانی

 

هواشناسان اقتصادي خبر از طوفان ديگري در اقتصاد جهان مي‌دهند. گرچه به‌نظر مي‌رسد كه امروز بيش از هر زمان ديگري بحران منطقه يورو و به‌خصوص سرنوشت يونان، بر اقتصاد جهان تاثيرگذار خواهد بود، اما هستند عده‌اي که مي‌گويند بحران محتمل ديگري با نام رکود در کشورهاي بريک (برزيل، روسيه، هند و چين) در درازمدت اثرات مخرب بيشتري خواهد گذاشت. با اين حال، مشخص است که نمي‌توان پيوندهاي متقابل بين بحران منطقه يورو، روند ضعيف بهبود در امريکا و کاسته‌شدن از قدرت خريد مصرف‌کننده امريکايي و روند نزولي در کشورهاي بريک را ناديده گرفت. به‌بياني ديگر، اگر کشورهاي بريک نتوانند به رشد خود ادامه دهند، ميزان صادرات آنها کاهش خواهد يافت و اين باعث مي‌شود کشوري نظير امريکا که در صدر واردکنندگان جهاني است، دچار ضرر شود. از سوي ديگر، اگر مصرف‌کنندگان امريکايي نتوانند خوب بخرند - اتفاقي که به‌دليل بحران 2008 در امريکا رخ داد و روند آهسته بهبود، هنوز آن را رفع نکرده است - اقتصادهاي نوظهور بريک، توان توليدي خود را به‌دليل کاهش تقاضا از دست خواهند داد.

روابطي مشابه بين اروپا و کشورهاي بريک نيز وجود دارد، اما در واقع بايد پرسيد کدام بحران بيش از هميشه بر زندگي اقتصادي ما تاثير خواهد گذاشت؟ بحران منطقه يورو که گريبان اقتصادهاي پيشرفته آلمان و فرانسه و... را گرفته است يا بحراني که چين، اين توليدکننده عظيم کالاهاي صادراتي را دچار مشکل مي‌کند؟ پرونده زير که قسمت اعظم آن از نيويورک تايمز نقل شده است، به بررسي همين بحران محتمل پيش رو مي‌پردازد؛ بحراني که گريبان‌گير اقتصادهاي نوظهور و به‌خصوص چين، دومين اقتصاد بزرگ دنيا، خواهد شد مگر اينکه روند اتفاقات اقتصادي شکل ديگري به خود بگيرد.

نگران اروپا نباشيد، مراقب هند باشيد

ركود اقتصادي در هندوستان، يكي از بزرگ‌ترين داستان‌هاي اقتصادي دنياست، اما در امريكا توجه چنداني به آن نمي‌شود. وضعيت اين كشور حتي ممكن است مشابه ركود به‌نظر نرسد زيرا رشد هند - رشدي كه صندوق بين‌المللي پول آن را 9/6 درصد براي سال 2012 تخمين زده است - بنا به استانداردهاي مقرر هنوز رشدي قدرتمندانه است. با اين حال، ركودي نيز در كار است، اقتصاد از نرخ‌هاي رشد بيش از 8 درصد دور شده و تكانه‌اي منفي در آن به چشم مي‌خورد كه ممكن است نزول اقتصادي را افزايش دهد. دولت هند، رشد ماه‌هاي اكتبر تا دسامبر خود را تنها 1/6 درصد گزارش داده است. نكته آزاردهنده اين واقعيت است كه بخش اعظم كاهش نرخ رشد، به‌طوري نابرابر توزيع شده و بيشترين فشار آن بر دوش فقراست. اگر اين نرخ‌هاي كند ادامه يابند يا بدتر شوند، ميليون‌ها هندي دچار فقر و فلاكت خواهند شد. مشكلات منطقه ‌يورو در مقايسه با اين معضل اهميت چنداني ندارد. اكنون چين بيشترين توجه‌ها را به خود جلب كرده است، اما «اسكات بي.سامنر»، اقتصاددان كالج بنتلي، اشاره كرده است كه هند احتمالا تا قرن بعد، به بزرگترين اقتصاد دنيا تبديل خواهد شد. جمعيت چين، بزودي اوج خود را پشت سر خواهد گذاشت، اما رشد جمعيت در هند ادامه خواهد داشت و به همين‌خاطر، منابع هند آن را در وضعيتي قرار خواهد داد كه به رده‌ نخست اقتصاد دنيا بدل شود. همچنين هند، نيرويي بالقوه براي انرژي‌ بخشيدن به اقتصادهاي بنگلادش، نپال و شايد پاكستان و ميانماراست. خسارت‌هاي هندوستان فقيرتر، تاثيري فراسوي مرزهاي اين كشور برجاي مي‌گذارد. هر چه هند ثروتمندتر باشد، دمكراسي در منطقه بيشتر خواهد شد.

براستي چرا رشد هندوستان رو به كاهش است؟ علل اين واقعه مختلف و متعدد هستند. يكي از آنها، رويكردي غيربهينه نسبت به كسب‌وكار و سرمايه‌گذاري خارجي است. مثلا، به ياد آوريد كه دولت هند تصميم خود را مبني بر ورود وال‌مارت به بخش خرده‌فروشي اين كشور پس گرفت. همچنين، دولت ماليات‌هاي عجيب وغريبي بر كسب‌وكارهاي خارجي مي‌گذارد. مشكل ديگر زيرساخت انرژي در هندوستان است كه خود را براي تأمين تقاضاي صنعتي مجهز نكرده است. شركت دولتي ناكارامدي بر معدن‌كاري زغال‌سنگ چنبره انداخته است و كنترل قيمت، هم بر زغال‌سنگ و هم گاز طبيعي وجود دارد. از اينها گذشته، به‌نظر نمي‌رسد كه هند به سمت ليبرال‌سازي و اصلاحات بازارمحور بيشتر، حركت ‌كند. مشكل اصلي، علل و عيوبي هستند كه به اين آساني‌ها رفع نمي‌شوند. مثلا، كشاورزي نيمي از نيروي كار هند را مشغول كرده است با اين وجود، انقلاب كشاورزي به‌راه افتاده در دهه 1970، ‌روندي بسيار آهسته‌ به خود گرفته است. ميزان محصولات به‌طرز فاجعه‌باري پايين باقي مانده، زيرساخت حمل و نقل و آبياري بشدت ضعيف است و سيستم حقوقي، روي خوش به سرمايه‌گذاري خارجي در حوزه كشاورزي نشان نمي‌دهد.

به‌خاطر داشته باشيد كه رشد قابل‌توجه در كشورهايي نظير ژاپن، كره‌جنوبي و تايوان، درست از دل كشاورزي آغاز شد. امروزه نمي‌توان در كشاورزي هند چيزهايي كشف كرد كه اين صنعت را به پيش براند و در نظر بگيريد كه برطبق آمارها، نيمي از كودكان هندي سوء‌تغذيه دارند. نگراني ديگر اين است كه رشد مبتني بر خدمات هند، ممكن است خط سير خود را از دست داده باشد. مثلا، مراكز مخابراتي و تلفني زيرساخت‌هاي مربوط به خود را ساخته‌اند و اكنون، كسب‌وكارهايي موفق، جدا افتاده از بدنه‌كلي اقتصاد و خودبسنده محسوب مي‌شوند. ممكن شدن چنين موفقيت‌هايي شايان تقدير است، اما اين نوع جزاير منزوي و تك‌افتاده از موفقيت در كسب‌وكار انگار به ما مي‌گويند كه لازمه‌ موفقيت در هند و بالا بردن بهره‌وري و قابليت توليد، جداسازي خود از اقتصاد هند به‌معناي عام است و نه ادغام‌شدن در آن. البته بايد نيمه‌ پر ليوان را نيز ديد. هند، جمعيتي بسيار زياد دارد كه همه جوان، يعني پرانرژي و آماده‌كار هستند و بنابراين، شانس كارآفريني در چنين كشوري بالاست. همچنين، هند داراي شبكه‌هاي جهاني تجارت و مهاجرت است و در صنايع مربوط به سرگرمي و طراحي، موفقيت‌هايي در سطح جهاني به‌دست آورده است. با اين حال، انگار قرار نيست سرعت پيشين پيشرفت در هند، ثابت باقي بماند. شايد هند در اين ركود تنها نباشد. نگراني عميق‌تر مربوط به ركود در تمامي ‌غول‌هاي موسوم به كشورهاي بريك - برزيل، روسيه، هند و چين - است كه هر يك به دلايلي، سرعت پيشرفت اقتصادي اوليه‌ خود را از دست داده‌اند. در سال گذشته، برزيل با نرخي 7/2 درصدي رشد كرده و اين در حالي است كه نرخ رشد سابق اين كشور، 5/7 درصد بوده است. همچنين، رشد GDP در كشورهاي چين و روسيه، در حال كاهش است و نمي‌دانيم اين كاهش چه ميزان خواهد بود و چه مدت ادامه خواهد يافت.

در گذشته، كشورهاي بسياري كه رشدي سريع داشته‌اند، ناگهان سرعت رشد خود را از دست داده‌ و اقتصاددان‌ها تنها پس از اين اتفاق قادر به يافتن پاسخي براي آن بوده‌اند. در هر حال، خطر كاهش رشد در كشورهاي بريك، خطري بسيار جدي است. در كوتاه‌مدت، عموما بر تيترها، انتخابات و نبرد بين شخصيت‌هاي سياسي يا احزاب سياسي تمركز مي‌كنيم، اما اين نيروهاي ساختاري هستند كه جهان را شكل مي‌دهند؛ نيروهايي نظير: منابع، تكنولوژي، جمعيت و نرخ رشد اقتصادي. ما گرايش‌هاي نزولي هند در اين زمينه‌ها و تاثيرات آن را بر خودمان ناديده گرفته‌ايم.

تاثير برزيل در بهترين حالت اسمي است

امروزه با توجه به ساختار اقتصادي كنوني كه از اقتصادهاي بسيار وابسته به يكديگر تشكيل مي‌شود، باز هم يك كشور براي اينكه بتواند تاثيري ژرف بر سطوح جهاني رشد داشته باشد، بايد واردكننده يا صادركننده‌اي رده‌بالا از كالاها، خدمات، سرمايه يا كار باشد. بر اين اساس بي‌شك، ايالات متحده، چين، آلمان و ژاپن بر اين اساس بازيگراني جهاني هستند. اگر نقش مهم انرژي را نيز بپذيريم، روسيه و چندتايي از صادركنندگان نفت نيز در اين رده جاي مي‌گيرند. هند به‌دليل بزرگي بازار مصرف داخلي‌ خود تاحدي مهم است.

بهتر است بر كشورهاي «بريك» تمركز كنيم. در اين صورت، بايد اذعان كرد كه روسيه و هند نيز در ميان اين كشورها، چندان مهم نيستند. برزيل به‌دليل بزرگي اقتصاد خود، گرچه ششمين اقتصاد بزرگ دنياست، اما به‌دليل منابع متعارف توليد پر توان خود به بازيگري مهم در حكمراني جهاني بدل نشد. خيزش برزيل، تقريبا صرفاً به‌دليل ديپلمات‌هاي اين كشور بود؛ كساني كه قادر بودند به همتايان خود بقبولانند كه برزيل در حيطه‌هايي بسيار به يكي از بازيگران بزرگ جهان بدل شده است. از منظر اقتصادي، صادرات و واردات برزيل بخش نسبتاً كوچكي از توليد كشور است و برزيل عموماً چيزي صادر نمي‌كند كه به‌طور خاص براي دورنماهاي رشد اقتصادي كشور ديگري حياتي باشد و حتي كاني‌هاي معدني و دانه‌هاي سويا را نيز به چين صادر نمي‌كند.

براساس گزارش سازمان تجارت جهاني، صادركنندگان پيشرو در سال 2010، چين (58/1تريليارد دلار، يا 10درصد از صادرات دنيا)، ايالات متحده (28/1تريليارد دلار يا 8درصد)، آلمان (27/1تريليارد دلار يا 8درصد)، ژاپن (770ميليارد دلار يا 5درصد) و هند (527ميليارد دلار يا 8/3درصد) بوده‌اند. برزيل (با 202ميليارد دلار صادرات يا سهم 3/1درصدي از كل صادرات جهان) در اين فهرست، رتبه بيست و دوم را به خود اختصاص داده و پس از مكزيك و استراليا قرار گرفته است. ايالات متحده، نخستين كشور واردكننده (97/1تريليارد دلار يا 13درصد واردات جهاني) است و پس از آن چين (4/1تريليارد دلار يا 9درصد)، آلمان (07/1تريليارد دلار يا 7درصد)، ژاپن (693ميليارد دلار يا 5/4درصد) و فرانسه (606ميليارد دلار يا 4درصد) قرار دارند. برزيل با (191ميليارد دلار يا 2/1درصد از واردات جهان) تنها توانسته است رتبه بيستم را به خود اختصاص دهد.

همان‌طور كه داده‌ها نشان مي‌دهند، پويايي فرضي اقتصاد برزيل چندان قانع‌كننده نيست. بله، برخي شركت‌ها (پتروبراس، واله، امبرائر، جي.بي.اس بيف و آمبف) بازيگراني جهاني در حوزه‌هاي خود هستند و حقيقت دارد كه در برخي صنايع فرعي خاص (همچون گوشت، مرغ و خروس، آب پرتقال، شكر، قهوه، دانه سويا، كاني آهن، مس و سوخت اتانول) توليدكنندگان برزيلي در راس صادركنندگان حيطه خود قرار دارند، اما نكته طنزآميز ماجرا اين است كه نه دولت، هزينه‌اي صرف اين صادرات سنتي مي‌كند و نه اين صادرات به‌دليل نظام مالياتي آشوبناك برزيل، اين صادرات به افزايش ارزش افزوده مي‌انجامد. بسياري از برزيلي‌ها، قانع شده‌اند كه كشور آنها بايد از صادرات سنتي دست بردارد و به سوي كالاهايي پيچيده‌تر حركت كند. متاسفانه، طرز فكر مسلط طي 70سال اخير (البته با استثنايي چند ساله در اواسط دهه 90) باعث شده است تا حكومت، برنده‌هاي اين بازي اقتصادي را انتخاب كند، به آنها برسد و تا مي‌تواند برايشان كاهش ماليات، انبوهي از اعتبار به‌عنوان كمك مالي و نيز امنيت تجاري فراهم آورد.

هر كسي كه با نظريه‌هاي معاصر درباره رشد اقتصادي آشنا باشد، خواهد گفت نتيجه دخالت دولت در امور كسب‌وكار چيست: فقدان فراگير نوآوري و كارآفريني و نيز مطالبات فزاينده از سوي بخش كسب‌وكار براي ادامه كمك‌ها و حمايت‌ها. اگر رشد اقتصاد برزيل متوقف شود، ضرر و زيان چنداني به اقتصاد جهاني وارد نخواهد آمد. وقتي از تاثير كشورهاي «بريك» بر اقتصاد جهاني سخن مي‌گوييم، تنها بايد چين را مد نظر داشته باشيم.

تاثير روسيه ناچيز خواهد بود

اکنون کشورهاي «بريک» بخشي مهم از اقتصاد جهاني هستند. توليد ناخالص داخلي آنها بر حسب دلار از منطقه‌يورو هم بيشتر است و تقريبا به بزرگي کلِ اتحاديه ‌اروپاست. پس چگونه است كه ما توجه بيشتري به مسائل منطقه‌ يورو مي‌کنيم و رکود در برزيل، روسيه، هندوستان و چين را ناديده مي‌گيريم؟ آيا رکودي يک درصدي در چين، نبايد ما را بيش از رکود يک درصدي در فرانسه، پرتغال و ايتاليا نگران کند؟ رکود در چين و ديگر کشورهاي «بريک» به اندازه ‌«اثر لماني» در اروپا نگران‌کننده نيست. حتي اگر چين (و ديگر کشورهاي بريک) بزرگ باشند، نبايد نگران رکود آنها بود. قطعا رکود درازمدت بسيار نامطلوب است، اما آنچه در کوتاه‌مدت اهميت دارد، وقايع فاجعه‌بار است و اين يعني «اثر لماني» ديگر و فروپاشي قطعي نظام مالي جهاني. اين اتفاق به احتمال بسيار زياد از سوي اروپا رخ خواهد داد و نه از سوي کشورهاي بريک. به‌‌علاوه، تاثير مستقيم برزيل، روسيه، هندوستان و چين بر تقاضاي جهاني، کماکان محدود است.

چين تنها 12درصد از GDP جهاني را بر حسب دلار در اختيار دارد. بنابراين، از دست دادن 4درصد از GDP چين برابر است با نيم درصد از GDP جهاني که گرچه دردناک است؛ اما فاجعه‌بار نيست و بزرگي اقتصاد روسيه تنها يک‌چهارم اقتصاد چين است و بنابراين تاثير رکود در اقتصاد روسيه به واقع ناچيز خواهد بود. در هر حال، ما بايد نگران تاثير غيرمستقيم رکود باشيم. گرچه سهم کنوني کشورهاي بريک در GDP جهاني هنوز کوچک است، اما کمک آنها به رشد جهاني بسيار زياد است (بر حسب پيش‌بيني صندوق بين‌المللي پول در آوريل، تقريبا نيمي از رشد جهاني از کشورهاي برزيل، روسيه، هند و چين نشات خواهد گرفت، اما سهم اروپا منفي خواهد بود). بازارهاي نوظهور اکنون منبع اصلي خوش‌بيني نسبت به بازارهاي جهاني هستند.

اگر هيچ رشدي در بازارهاي نوظهور رخ ندهد، قيمت‌هاي دارايي در سراسر جهان، نزولي شديد خواهند کرد. اين شوک ثروت، مي‌تواند به رکود يا بحراني جهاني ختم شود، اما در کوتاه‌مدت، احتمال وقوع رکودي بزرگ در کشورهاي بريک بسيار اندک است. در واقع، اگر اين رکود اتفاق مي‌افتاد، فوراً به مشکلات سياسي دروني مي‌افتاد. بنابراين، مراجع اقتدار در اين کشورها (کساني که قدرت پولي را در دست دارند) بلافاصله واکنش نشان خواهند داد؛ البته شايد نه به‌خاطر اقتصاد جهاني بلكه به‌خاطر خودشان.

بي‌ثباتي در چين ويرانگرخواهد بود

پيچيدگي و شكنندگي سيستم سياسي چين، چيزي است كه مشاهده‌گران غربي آن را دست‌كم گرفته‌اند. رسوايي و سقوط سريع «بوخيلاي»، يكي از مقامات بلندپايه ‌حكومت استان چونگ‌كينگ كه زماني جزء كميته ‌دائمي حزب كمونيست محسوب مي‌شد، يكي از نادر لحظات آشكارشدن شكاف‌هاي سياسي عميقي است كه در دولت مركزي چين اتفاق افتاده است. گرچه اين نزاع‌ها بر سر قدرت همواره از منظر عامه ‌مردم پنهان مي‌ماند، اما نبردهاي سياسي درون حزب درست به اندازه‌ نبردهاي صورت‌ گرفته در سيستم‌هاي چندحزبي دمكراسي غربي، شديد هستند. در حالي كه برخي ناظران معتقدند كنارگذاشتن «بوخيلاي» آب پاكي را بر دست اصلاح‌طلباني ريخت كه مي‌خواستند اهداف توسعه ‌خود را بدون هيچ مانعي پيش ببرند، اما واقعيت اين است كه مائوئيست‌ها مي‌توانند به وحدت دست يابند و در برابر هر مانعي بر سر راه توسعه، مبارزه كنند.

اگر مخالفان بتوانند دهقانان ناراضي و كارگران بيكار كارخانه‌ها را گرد هم آورند و به خدمت بگيرند، روند رشد معجزه‌آساي چين متوقف خواهد شد، البته در صورتي كه واقعاً موفق شوند دهقانان ناراضي و كارگران بيكار كارخانه‌ها را مطيع ساخته و آنها را وادارند تا در خيابان‌هاي چين، پشت سر مخالفان تظاهرات كنند. در چنين شرايطي، ممكن است شورش‌هاي مدني به‌وجود آيد و حتي به جنگ داخلي ديگري بينجامد؛ اتفاقي كه گرچه بعيد است رخ دهد اما محال نيست. توقف رشد چين، تورمي فوري و ويرانگر را براي ديگر نقاط جهان به بار خواهد آورد. تمامي ‌اقتصادهاي عمده نظير: ايالات متحده، ژاپن و اروپا، بارها و بي‌‌واهمه پول چاپ كرده‌اند زيرا قابليت توليد چين، تورم منفي را به ديگر نقاط جهان صادر مي‌كند. با اين حال، اگر نيروي كار ارزان چين به‌دليل جنگ داخلي محو شوند، تمامي ‌كالاهاي ارزاني كه توليد و صادر مي‌كنند، ناگهان كمياب خواهند شد.

ساخت و توليد در چين را نمي‌توان به‌آساني به ديگر نقاط جهان منتقل كرد زيرا زيرساخت‌هاي دانش و شبكه‌ زنجيره‌ تقاضا، در هيچ كجاي ديگر به زيرساخت‌هاي موجود در چين، حتي نزديك هم نيست. در نتيجه، تورم حاد بويژه از آن نوع كه آلماني‌ها را در اواخر دهه20 دچار كابوس كرده بود، بازگشته و انتقام خواهد گرفت.

تغييرات GDP در اقتصادهاي بزرگ

با توجه به نمودار 1، مي‌توان عملكرد كشورهاي بريك (برزيل، روسيه، هند و چين) را با عملكرد ديگر اقتصادهاي بزرگ دنيا كه آنها را «توسعه‌يافته» تلقي مي‌كنند، مقايسه كرد. به‌طور خاص، اين مقايسه از سال 2007، يعني پيش از ضربه‌ بزرگ بحران تا همين امروز، انجام شده است. بر اين اساس، عملكرد اين كشورها، يعني امريكا، انگليس، فرانسه، ژاپن و آلمان نسبت به كشورهاي بريك، چندان تعريفي ندارد.

كشورهاي بريك توانسته‌اند در دل بحران نيز وضعيت نسبتاً خوب خود را حفظ كنند و بجز آلمان، ديگر كشورهاي معروف به اقتصادهاي توسعه‌يافته، در برابر اين اقتصادهاي نوظهور، از عملكردي بدتر برخوردار بوده‌اند، به‌گونه‌اي كه درصد تغييرات سرانه‌GDP آنها منفي بوده است.

جلوگيري از «اثرات خارجي» در سطح جهاني

نشانه‌هايي متعدد مبني بر كاهش رشد در ميان كشورهاي بريك، بويژه در هند، به چشم مي‌خورد. اين اتفاق نبايد شگفت‌آور تلقي شود زيرا هر چهار كشور بريك، سوار بر اصلاحات بازار بوده‌اند كه در دهه1990 ‌وضع شد. متاسفانه، اقتصاددان‌ها قادر به پيش‌بيني تغييرات فاحش در نرخ رشد نيستند، بنابراين، كار ما صرفاً بررسي و توضيح وضعيت كنوني اين نرخ است و فرض مي‌گيريم كه روند رشد، احتمالا در آينده ‌نزديك، آرام و آهسته باقي خواهد ماند. اما پيش‌بيني تاثير رشد اندك در برزيل، روسيه، هند و چين بر اقتصاد جهاني، كاري بسيار دشوار است. گزارش‌هاي حاكي از كاهش رشد در چين يا شدت‌گرفتن بحران بدهي در اسپانيا، به آساني «وال‌استريت» را به لرزه مي‌اندازند. مسئله اين است كه چرا صادرات امريكا به كشورهاي بريك، تنها يك درصد از توليد ناخالص داخلي و صادراتش به كشورهاي به اصطلاح «پيگز» شامل پرتغال، ايرلند، ايتاليا، يونان و اسپانيا، از آن هم كمتر است؟ بازارهاي دارايي جهان، به احتمال زياد در برابر رشد اندك كشورهاي بريك، واكنش نشان مي‌دهند، درست همان‌طور كه به بحران در يونان يا بحران بانكداري سال 2008 ايالات متحده، واكنش نشان دادند. هراس ما اين است كه اين واكنش، به كاهشي فراگير در مجموع تقاضا بينجامد.

رخ‌دادن چنين اتفاقي، ناگزير نيست، برعكس اگر اين اتفاق بيفتد، نشانه ‌شكست سياست پولي در اقتصادهاي توسعه‌يافته خواهد بود. كاهش نرخ‌هاي فدرال رزرو در زمان بحران آسياي شرقي در سال‌هاي 1997 تا 1998، باعث شد تا اثرات خارجي، اقتصاد ايالات متحده را با مشكل مواجه نسازد. اكنون كه نرخ بهره نزديك به صفر است، مقامات فدرال تلاش كرده‌اند تا تحريكات مالي غيرمتعارفي را به اجرا بگذارند، اما از موثرترين تكنيك‌ها مثلا هدف تورمي بالاتر يا هدف GDP اسمي، دست شسته‌اند. فدرال رزرو و بانك مركزي اروپا، بايد به‌واسطه ‌اجراي تحريكات پولي، نسبت به هر آشوب اقتصادي جدي در كشورهاي بريك، واكنش نشان دهند. متاسفانه گروه‌هايي بر سياست‌گذاري ما چيره شده‌اند كه عده‌اي تصور مي‌كنند ديگر كاري از دست فدرال رزرو بر نمي‌آيد و عده‌اي معتقدند فدرال رزرو نبايد كار بيشتري انجام دهد. خبر خوب اين است كه همچون بحران 1997، هنوز ابزارهايي براي مقابله با اثرات خارجي داريم و خبر بد اين است كه نهادهاي سياست‌گذاري پولي ما، ضعيف، منفعل و گيج به‌نظر مي‌رسند.

روند نزولي براي همه بد است

رشد اقتصادي در کشورهاي بريک، رو به زوال است. اگر قرار باشد اين روند نزولي، دائمي يا حتي طولاني باشد، بايد مسئله را بشدت جدي گرفت. روند نزولي دامنه‌دار در کشورهاي بريک، اتفاق خوبي براي اقتصاد جهاني نيست. اين روند نزولي براي ايالات متحده به‌طور خاص، به‌معناي کاهش اميدها در زمينه شتاب‌دادن به روند کند بهبود يافتن بازار از بحران است. روند نزولي در کشورهاي بريک، به معناي رکود در مناطق وابسته به اين کشورها، همچون آفريقاست.

اگر نرخ بهبود، از بحران كنوني ادامه يابد، سال‌ها طول مي‌کشد تا بار ديگر به بيشترين حد ممکن اشتغال خود برسيم و بازگشت سريع‌تر به اين حد، مستلزم افزايش رشد در تعدادي از اجزاي سازنده‌توليد ناخالص داخلي، يعني مصرف، سرمايه‌گذاري کسب‌وکار، سرمايه‌گذاري مسکن، مخارج دولتي يا صادرات خالص است. با اين حال، سرمايه‌گذاري کسب‌وکار همين حالا هم با همان نرخ‌هاي پيش از بحران در حال رشد است. بنابراين، رشد بيشتر آن محتمل نيست. مصرف نسبتاً خوب است، بنابراين در بخش مصرف هم نبايد اميد چنداني به پيشرفت بيشتر داشت. شانس افزايش مخارج دولتي، بسيار اندک است. بنابراين، دو چيز برايمان باقي مي‌ماند: سرمايه‌گذاري مسکن، و صادرات خالص. در بسياري از بحران‌هاي قبلي، افزايش در سرمايه‌گذاري مسکن، نقشي کليدي در بازگرداندن ما به اشتغال، ايفا کرده است. در حالي که اميد مي‌رود مسکن دست آخر از دل بحران‌هاي فراگير خود خارج شده باشد، اما باز هم اين حوزه آنقدرها براي اميد بستن به آن، مطمئن نيست.

برخي معتقدند، افزايش رشد صادرات نسبت به واردات، مي‌تواند اقتصاد را به پيش براند. مثلا، موسسه‌ «بروکينگز» بتازگي بحثي با عنوان «افزايش مشاغل امريکايي از خلال صادرات بيشتر به آفريقا» مطرح کرده و در آن، به پيوندهاي نيرومند بين چين و آفريقا اشاره كرده است. روند نزولي کشورهاي بريک، به رکود در مناطقي همچون آفريقا مي‌انجامد که پيوندهاي نيرومندي با اين کشورها دارند. بنابراين، اثرات اين روند نزولي همانند موج در سراسر جهان پخش مي‌شود. يکي از اين اثرات را بايد کاهش تقاضا براي صادرات ايالات متحده دانست. اين اتفاق، تمامي ‌اميدهاي ما را براي افزايش صادرات به کشورهاي در حال توسعه و بهبود سريع‌تر بحران، به باد خواهد داد و حتي مشکلاتي منطقه‌اي نظير منطقه‌ يورو در چنين وضعيتي، بيشتر ادامه خواهد يافت.

 

منبع

ایران چگونه از تاثیر تحریم ها بکاهد

سید جعفر هاشمی،‌ دیپلمات سابق ایران و تحلیل گر سیاست خارجی در گفتاری برای دیپلماسی ایرانی به مهم ترین نقاط ضعف و قوت سیاست خارجی ایران در سالی که گذشت می پردازد و معتقد است تشدید شدن تحریم ها و سردی روابط با کشورهای عربی از مهم ترین نکات منفی در کارنامه سیاست خارجی ایران در سال گذشته هستند.

دیپلماسی ایرانی:‌ در سالی که گذشت کشورمان شاهد اتفاقات زیادی در حوزه سیاست داخلی و خارجی بود. اگر قصد داشته باشیم که تا اندازه‌ای واقع‌بینانه به تحولات سیاست خارجی کشورمان نگاه کنیم، باید مسایلی که در داخل و در بخش خارجی اتفاق افتاده که توانسته در هر دو زمینه بر سیاست خارجی ایران تاثیرگذار باشد را دسته‌بندی کنیم:

حوزه داخلی

دسترسی جمهوری اسلامی ایران به فناوری‌ها و انرژی هسته‌ای نکته مثبتی است که باید مورد توجه قرار گیرد. علیرغم مشکلات زیادی که کشورمان در سالهای اخیر به واسطه تحریم ها با آن مواجه بوده است، با این دسترسی ایران به کلوپ کشورهای مهم وارد شده که این مساله نکته بسیار مهمی است. اما از سوی دیگر اگر بررسی کنیم که چه مسائل منفی وجود داشته است می‌توان به مسایل و شرایط بد اقتصادی اشاره کرد که دولتمردان آنطور که در سند چشم‌انداز پیش‌بینی شده بود و باید در دوره های مختلف برنامه‌های اقتصادی را اجرا می‌کردند، موفق نبودند.این وضعیت بد اقتصادی منجر به تورم بالا، عدم سرمایه‌گذاری خارجی در داخل و عدم اشتغال شد و شاخص‌های مهم اقتصادی وضعیت نامطلوب اقتصادی را گواهی می دهند که متاسفانه امروزه مردم ما از آن رنج می‌برند.

حوزه خارجی

شکافی که در سال گذشته میان روسیه و امریکا به وجود آمد که در مساله سوریه تجلی پیدا کرد مسئله ای بود که ایران می تواند به عنوان یک تحول مثبت به آن بنگرد چرا که در این شرایط این شکاف راه تنفس برای ایران را بیشتر کرده است. تحول مهم دیگری که در سال گذشته رخ داد بیداری اسلامی در جهان عرب است که دارای نکات مهم و مثبتی بود که بر سیاست خارجی ایران تاثیرگذار بود. انقلاب هایی که در کشورهای اسلامی همچون مصر، تونس، یمن و بحرین افتاده، می‌تواند به عنوان ظرفیت‌های بالایی به ایران کمک کند تا از وضعیتی که هم‌اکنون در آن قرار گرفته خارج شود.

اما قطعا نباید از تحولات منفی که در سال گذشته در حوزه سیاست خارجی ایران رخ داد غفلت کرد. مهم ترین مسئله در این زمینه تحریم های گسترده اقتصادی علیه کشورمان بود. متاسفانه زمانی که قطعنامه های شورای امنیت علیه ایران صادر می شد مسئولان به راحتی از آن گذشتند و آنها را کاغذپاره نامیدند، در حالی که امروز این قطعنامه ها زمینه ساز تحریم های گسترده ای علیه کشورمان شده است و این تحریم‌ها دامن اقتصاد ایران را گرفته است.

الان زمان ریشه یابی برای این تحریم‌ها نیست، باید نسبت به این تحریم‌ها هوشیارانه‌تر عمل کرد و اجازه افزایش آنها داده نشود، چراکه آنها قطع‌یقین تاثیرات منفی دربر خواهد داشت. حتی اگر رابطه ایران در جامعه بین‌المللی با سایر کشورها بهبود پیدا کند، بازهم برداشتن این تحریم‌ها مساله آسانی به نظر نمی‌رسد.

باید توجه داشت که تحریم‌ها موضوع مهم و جدی است که احتمال افزایش آن در سال آینده می‌تواند خطرهای جدی دیگری را برای اقتصاد ایران به ارمغان آورد. در چنین شرایطی پتانسیل مهمی که وجود دارد علاقه و همراهی مردم به انقلاب و دولتمردان است که می‌تواند کمک بزرگی به حل مشکلات کند. نمونه این همراهی را در انتخابات اخیر شاهد بودیم که مردم علیرغم تمامی مشکلات اقتصادی، باز هم به دلیل آنکه احساس می‌کنند حضور آنها در صحنه می‌تواند به نوعی کشور آنها را بیمه کند، از این طریق همراهی خود را نشان دادند. شرکت در این انتخابات به معنای نداشتن مشکل نیست، بلکه بزرگترین مطالبات مردم از نمایندگان مجلس خود این است که با جدیت مشکلات اقتصادی مردم را از بین ببرند. ایران برای نجات از تحریم‌ها نیاز به روابط خوب با کشورها در نظام بین‌الملل دارد. روابط ایران با کشورهای اروپایی و امریکایی کاملا مشخص است، اما ایران نباید روابط خوب خودش را با کشورهای حوزه خلیج فارس و عربی تیره کند.

موضوع دیگری که در سیاست خارجی ایران بروز پیدا کرد، که در کنار تحریم‌ها از عواملی بود که سیاست خارجی ایران می‌تواند نمره منفی دریافت کند، از دست دادن روابط خوب ایران با کشورهای عربی بود. این مساله که روابط ایران با کشورهای همسایه عربی خود در حالت رکود قرار گرفته، اصلا به نفع ایران نیست. همین مساله نیاز به آسیب‌شناسی دارد تا عواملی که سبب دوری از این کشورها شده، مشخص شود. پس از آن نیز مسئولین سیاست خارجی باید به دنبال راهکاریی باشند تا دوباره روابط با کشورهای همسایه از سر گرفته شود.

نتیجه

تصور من بر این است که اگر ایران تدبیری نیندیشد و به دنبال ایجاد روابط خوب با کشورهای همسایه نباشد، تاثیرات ناشی از آن می‌تواند برای ایران آزاردهنده باشد. این مساله برای کشوری که نه خواستار درگیری است و دارای ظرفیت بالای انرژی است، خوشایند نخواهد بود. بنابراین امید است که دولتمردان با تدبیر بتوانند مشکلات کنونی را برطرف سازند و ایران را به جایگاهی که شان کشورمان است، برسانند.

به طور خلاصه جمهوری اسلامی ایران باید تلاش کند تا تحریم‌ها افزایش پیدا نکرده، روابط خود را با کشورهای عربی از نو برقرار کند و از شکاف میان روسیه و امریکا استفاده کند تا به اهداف خود برسد. سیاست خارجی ایران باید تلاش مضاعفی داشته باشد تا بتواند با ظرفیت‌های داخلی که می‌توان به ظرفیت‌های خارجی افزود، مشکلات را به تدریج حل کند.

جايگاه صنعت خودرو در تجارت جهاني سال 2010

 

تازه‌ترين داده‌هاي تجارت جهاني از سوي سازمان تجارت جهاني (WTO) منتشر شد. مطابق اين داده‌ها، ميزان صادرات در جهان با رشد 14درصدي در مقايسه با سال 2009، به حدود 15هزار ميليارد دلار (14،858ميليارد دلار) رسيده ‌است. طي اين مدت، ميزان GDP جهاني با 4درصد رشد به 63 هزار ميليارد دلار رسيد. در اين ميان، رشد ميزان GNI (درامد ناخالص ملي براساس قدرت خريد) چند كشور منتخب جهان به‌ترتيب جدول 1 بوده است.

جدول 1: رشد ميزان GNI چند كشور منتخب

 

از مجموع ميزان صادرات يادشده (14،858ميليارد دلار)، حدود34/7 درصد از آن يعني (1092ميليارد دلار) مربوط به محصولات خودرويي بوده است.

جدول 2: صادرات كالايي جهان برحسب گروه‌هاي عمده كالايي

 

از سوي ديگر، ترتيب صادرات محصولات خودرويي برحسب مناطق، به‌ترتيب ارائه شده جدول 3 بوده است.

جدول 3

 

مطابق اين گزارش، عمده‌ترين صادركنندگان و واردكنندگان محصولات خودرويي طي سال 2010 به‌ترتيب مندرج در جدول 4 بوده است.

جدول 4

 

گفتني است كه در بخش صادرات محصولات خودرويي، وضعيت ايران طي سال‌هاي منتخب، به‌صورت جدول 5 اعلام شده است. اما محاسبات موجود در بانك اطلاعاتي امور مطالعات و برنامه‌ريزي استراتژيك، حاكي از آن ‌است كه ميزان صادرات ايران (قطعات؛ خودروي سواري و كاميون) طي سال‌هاي ذيل به‌ترتيب مندرج در جدول 5 بوده است.

جدول 5

 

گفتني است كه مطابق داده‌هاي اعلام شده از سوي سازمان تجارت جهاني (WTO) ميزان واردات ايران طي سال‌هاي منتخب به‌ترتيب جدول 6 بوده، اما محاسبات موجود در بانك اطلاعاتي امور مطالعات و برنامه‌ريزي استراتژيك، حاكي از آن‌ است كه ميزان واردات ايران (قطعات؛ خودروي سواري و كاميون) طي سال‌هاي ذيل به‌ترتيب جدول 6 بوده است.

 جدول 6

گفتني است كه تراز تجاري صادرات و واردات محصولات خودرويي ايران طي سال 2010 ميلادي، 2/2-ميليارد دلار بر مبناي داده‌هاي سازمان تجارت جهاني (WTO) و 3/6-ميلياد دلار بر مبناي بانك اطلاعاتي امور مطالعات استراتژيك است.

 

منبع

World bank، بانك اطلاعاتي امور مطالعات و برنامه‌ريزي استراتژيك و WTO 2011

مديريت زنجيره تامين.لجستیک

اشاره

مديريت زنجيره تامين بر رويكردي مشتري‌محور استوار است، بر اين اساس، ارتباط به‌موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره براي اطلاع از نيازهاي مشتري و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است. براي تسهيل جريان اطلاعات و لجستيك، بستري مناسب از نرم‌افزارها و سيستم‌هاي اطلاعاتي يكپارچه مورد نياز است. در اين گفتار به شرحي بر تعاريف و مفاهيم لجستيك و زنجيره تامين، ماتريس برنامه‌ريزي زنجيره تامين و نقش و جايگاه كنترل توليد در زنجيره و مطالعه موردي بر بستر نرم‌افزاري سيستم برنامه‌ريزي و كنترل توليد سالن پرس شركت سايپا به‌عنوان يك سيستم درون‌كارگاهي پرداخته شده است.

 

امروزه، مديريت زنجيره تامين به‌عنوان يكي از مباني زيرساختي پياده‌سازي كسب ‌وكار الكترونيك در دنيا مطرح است. در رقابت‌هاي جهاني موجود در عصر حاضر، محصولات متنوع را بايد با توجه به درخواست مشتري، در دسترس وي قرار داد. بر اين اساس فعاليت‌هايي نظير برنامه‌ريزي عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه‌‌ريزي محصول، خدمت نگهداري كالا، كنترل موجودي، توزيع، تحويل و خدمت به مشتري كه قبلا همگي در سطح شركت انجام مي‌شده، اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال يافته است. مسئله كليدي در زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامي فعاليت‌هاست. مديريت زنجيره تامين (SCM) پديده‌اي است كه اين كار را به طريقي انجام مي‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل‌اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند.

زنجيره تامين

زنجيره تامين، تمام فعاليت‌هاي مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحويل به مصرف‌كننده نهايي و نيز جريان‌هاي اطلاعاتي مرتبط با آنها را شامل مي‌شود (شكل 1).

شكل 1: فعاليت‌هاي كليدي زنجيره تامين

زنجيره تامين را مي‌توان فرايندي يكپارچه تعريف كرد كه در آن، عوامل مختلف (تامين‌كنندگان، سازندگان، توزيع‌كنندگان و خرده‌فروشان) براي موارد زير با يكديگر فعاليت مي‌كنند:

1. تدارك

2. توليد

3 . توزيع

مديريت زنجيره تامين

مديريت زنجيره تامين، فرايند يكپارچه‌سازي فعاليت‌هاي زنجيره تامين و نيز جريان‌هاي اطلاعاتي مرتبط با آن‌ از طريق بهبود و هماهنگ‌سازي فعاليت‌ها در زنجيره تامين، توليد و عرضه محصول است.

فرايندهاي اصلي مديريت زنجيره تامين

1 . مديريت اطلاعات

امروزه، نقش اطلاعات براي همگان بديهي است. گردش صحيح اطلاعات باعث مي‌شود تا فرايندها كاراتر شده و مديريت آنها آسان‌تر شود. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا، باعث مي‌شود تا از تاثيراتي فزاينده در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاي ديگر برخوردار شويم. مديريت صحيح اطلاعات، موجب هماهنگي بيشتر در زنجيره تامين خواهد شد.

2. مديريت لجستيك

در تحليل سيستم‌هاي توليدي، موضوع لجستيك بخش فيزيكي زنجيره را در بر مي‌گيرد. اين بخش كه تمامي فعاليت‌هاي فيزيكي از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايي، شامل فعاليت‌هاي حمل‌و‌نقل، انبارداري، زمانبندي توليد و... مي‌شود، بخشي نسبتا بزرگ از فعاليت‌هاي زنجيره تامين است.

3. مديريت روابط

اين فاكتور، مهم‌ترين بخش زنجيره تامين است كه تاثيري شگرف بر تمامي زمينه‌هاي زنجيره تامين و سطح عملكرد آن دارد. در بسياري موارد، سيستم‌هاي اطلاعاتي مورد نياز براي زنجيره تامين، به سهولت در يك دوره زماني كوتاه مهيا مي‌شوند. اما بسياري از شكست‌ها معلول ارتباط ضعيف بين شركا و نتيجه رفتارهايي است كه بين طرفين درگير رخ مي‌دهند. خلاصه اينكه، در توسعه هر زنجيره تامين يكپارچه، توسعه اعتماد و اطمينان در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براي آنها، از عناصر بحراني و مهم براي نيل به موفقيت پايدار است.

لجستيك

تعريف ‌لجستيك ‌از نگاه ‌انجمن‌ مديريت‌ لجستيك (CLM) عبارت است از:

فرايند برنامه‌ريزي‌، اجرا وكنترل ‌مؤثر و كاراي ‌جريان‌ و انبارش‌ كالاها و خدمات ‌و اطلاعات ‌وابسته ‌به ‌آنها از نقطه ‌شروع ‌تا نقطه ‌مصرف ‌به‌‌منظور تامين ‌احتياجات ‌مشتري‌.

جريان‌هاي موجود در سيستم لجستيك عبارتند از:

- جريان مواد

- جريان اطلاعات

- جريان مالي

مهم‌ترين ‌متغيرهاي‌ تأثيرگذار در سيستم‌ لجستيك عبارتند از:

- تعداد و مكان كارخانه‌ها‌ و ايستگاه‌هاي توليدي‌

- تعداد و مكان ‌انبارها

- نوع‌ سيستم‌ حمل‌ونقل‌

- نوع‌ وسايل‌ ارتباطي‌

- سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌

كنترل توليد

كنترل توليد كه با اصطلاحات ¹PAC و همچنين ²SFC شناخته مي‌شود، سيستمي است كه بر اجراي برنامه‌هاي توليد نظارت داشته و با پشتيباني از توليد و افزايش بهره‌وري با استفاده از ثبت داده‌هاي توليد، توقفات، تحليل علل انحراف از برنامه، رديابي قطعات و محصولات، كنترل ورودي، فرايند و خروجي‌ها، در راستاي تحقق برنامه توليد، تلاش مي‌كند.

در هر جاي سازمان كه توليدي صورت مي‌گيرد، اعم از توليد محصول يا خدمت، كنترل توليد نقشي اساسي در افزايش بهره‌وري و تحقق برنامه‌هاي توليد، ايفا مي‌كند. در كنترل توليد، بايد به سوالات اساسي زير پاسخ گفت:

1 . آيا تمام فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي، زمانبندي و مديريت موجودي مشخص شده و جاي آنها تعيين شده است؟

2 . آيا سيستمي براي تشخيص اينكه موقعيت‌هاي غيرعادي چه وقت پيش مي‌آيند و به تصميم‌گيري‌هاي سريع و فوق‌العاده نياز خواهيم داشت، وجود دارد؟

3 . آيا تمام فعاليت‌هاي مرتبط سازماني با كاركرد كنترل توليد، همخوان بوده و باعث گمراهي يا اخلال در تصميم‌گيري‌هاي آن نمي‌شوند؟

كنترل توليد يكي از اركان اصلي مديريت جريان اطلاعات در فرايندهاي لجستيك و زنجيره تامين است كه جايگاه آن در ماتريس برنامه‌ريزي زنجيره تامين (شكل 2) مشخص شده است:

  

شكل 2: ماتريس برنامه‌ريزي زنجيره تامين

سيستم كنترل توليد

(مطالعه موردي، سالن پرس شركت سايپا)

براي برنامه‌ريزي مناسب به‌منظور تحقق اهداف كيفي و كمي توليد، به دسترسي دقيق وسريع به اطلاعات (مشخصات مواد، دستگاه‌ها، نيروي انساني، گزارشات تحليلي توليد، خرابي‌ها و توقفات، مشكلات كيفي و ...) به‌صورت online و تحت سيستمي يکپارچه، نياز است. در اينجا، به‌عنوان نمونه‌اي كاربردي براي معرفي سيستم‌هاي كنترل درون‌كارگاهي، به شرح مختصري از سيستم كنترل توليد سالن پرس شركت سايپا خواهيم پرداخت.

آشنايي با فرايند كنترل توليد سالن پرس

ثبت سفارشات توليد قطعات، كنترل ورودي/‌خروجي، بررسي و پيگيري وضعيت تحقق سفارشات، گزارشات عملكرد و تعيين عمليات تصحيحي مناسب، همگي اجزاي سيستم برنامه‌ريزي و كنترل توليد بوده و پس از صدور سفارشات توليد توسط واحد برنامه‌ريزي و ارائه به سالن، فرايند توليد و ساخت قطعات شروع شده و اين فرايند مرحله‌به‌مرحله توسط واحد كنترل توليد به طريق زير، نظارت و پيگيري مي‌شود:

- نظارت بر گردش درخواست انجام كار (سفارش توليد) در سراسر سالن و كنترل فعاليت مراكز كاري

- كنترل و ثبت توليد و همچنين زمان‌هاي اتلاف (زمان توقف)

- نظارت بر ثبت ضايعات (مواد اوليه و قطعات نيمه‌ساخته) و دوباره‌كاري‌ها

- سنجش (اندازه‌گيري) عملكرد و بهره‌وري مراكز كاري

- كنترل عملكرد پرسنل توليدي

- ارائه گزارشات مقايسه برنامه و توليد و تحليل انحرافات و غيره

آشنايي با نرم‌افزاركنترل توليد سالن پرس

نرم‌افزار کنترل توليد اين سالن، با زبان Visual Basic و بانک اطلاعاتي oracle و بصورتClient - Server و با هدف ايجاد سيستم يکپارچه اطلاعاتي در راستاي افزايش بهره‌وري فرايند برنامه‌ريزي و کنترل توليد درون‌كارگاهي، طراحي و پياده‌سازي شده و مستندات نرم‌افزار از مرحله طراحي تا پياده‌سازي با استفاده از روش³OMT انجام شده است.

اين نرم‌افزار، در 3 پانل اطلاعات پايه، عمليات جاري و گزارشات، طراحي شده كه شرح مختصر آن عبارت است از:

پانل اطلاعات پايه

با انتخاب گزينه «اطلاعات پايه» در صفحه اصلي نرم‌افزار، اطلاعات پايه سيستم كه يك‌بار در ابتدا براي نرم‌افزار تعريف شده و در ادامه كار نيز قابل‌تغيير و به‌روزرساني است، مشاهده مي‌شود.

 

در قسمت اطلاعات پايه، ثبت اطلاعات مربوط به تقويم كاري شركت، نوبت‌هاي كاري، فرايند عمليات ساخت، مشخصات قطعات، مشخصات دستگاه، كدينگ توقفات و ... انجام مي‌شود كه در ذيل به نمونه‌اي از گزينه‌هاي اين پنجره، اشاره شده است.

فرايند عمليات ساخت قطعات

قسمتي از اطلاعات پايه سيستم است. مشخصات گام توليد براي قطعات توليدي سالن پرس توسط اين فرم تعريف مي‌شود (مواد مصرفي و عمليات ساخت و امكان تغيير آن نيز ديده شده است).

پانل عمليات جاري

با انتخاب گزينه «عمليات جاري» در صفحه اصلي نرم‌افزار، پنجره‌اي باز مي‌شود كه پانل اصلي ورود اطلاعات مربوط به فرايند برنامه‌ريزي و كنترل توليد سالن پرس است. از اين طريق، تمامي اطلاعات مراكز كاري، توسط واحدهاي سالن (براساس وظايف تعريف شده براي كاربران سيستم) به‌صورت روزانه ثبت مي‌شود.

در قسمت عمليات جاري، ثبت اطلاعات مربوط به دستور ساخت، حضور و غياب كارگران، وضعيت دستگاه، كاركرد دستگاه، حواله آهن ورق، حواله قطعه - كاروان، انتقال قطعه، ضايعات، برگشتي آهن‌ ورق و كسري آهن ورق، انجام مي‌شود. در ذيل، به شرح دو نمونه از گزينه‌هاي اين پنجره همراه با تصوير فرمي كه با انتخاب گزينه مورد نظر باز مي‌گردد، پرداخته مي‌شود:

كاركرد دستگاه

وضعيت كاركرد هر دستگاه از لحاظ توليد، قالب‌بندي و توقف و نفراتي كه بر روي آن دستگاه كار كرده‌اند، توسط كنترل توليد به صورت روزانه، كنترل و ثبت در سيستم مي‌شود.

ضايعات

ضايعات مواد اوليه و همچنين قطعات نيمه‌ساخته، به‌همراه علت آنها توسط واحد كنترل كيفيت سالن پرس و از طريق اين فرم، ثبت مي‌شود.

پانل گزارشات

با انتخاب گزينه «گزارشات» در صفحه اصلي نرم‌افزار، پنجره‌اي باز مي‌شود كه پانل اصلي گزارشات نرم‌افزار است. از طريق اين پانل، گزارشاتي از قطعات توليدي و تحويلي سالن پرس، ضايعات، دستور ساخت‌هاي صادر شده و وضعيت تحقق آنها، توقفات، عملکرد پرسنل و عملکرد ماشين‌آلات، گزارش موجودي قطعات، گزارشات مربوط به تابلوهاي كايزن سالن پرس و ... براي هر بازه زماني و به تفکيک نوبت‌هاي كاري قابل‌مشاهده خواهد بود. با انتخاب هر كدام از گزينه‌هاي اين پنجره، صفحه گزارش‌گيري مربوطه باز مي‌شود در ذيل، به يك نمونه گزارشات مربوطه اشاره شده است:

گزارش شاخص‌هاي بهره‌وري

در اين قسمت، گزارشات كايزن برد سالن پرس به تفكيك نوبت‌هاي كاري و همچنين نام سرپرستان، به‌صورت نمودارهاي ميله‌اي و مقايسه با هدف‌هاي تعيين شده براي هر شاخص (بر طبق شاخص‌هاي هوشين كه ابتداي هر سال معين مي‌شود)، قابل‌مشاهده است. اين گزارشات براي مشاهده روند ماهانه سالن پرس در زمينه نرخ حضور كاركنان، درصد تحقق بهره‌وري، نرخ ضايعات، نرخ دوباره‌كاري، نمودار تجمعي توليد در مقايسه با برنامه هدف، نرخ توقفات، نرخ عبور مستقيم و نمودار تجمعي تعداد ضربه توليدي در مقايسه با برنامه هدف، طراحي و قابل‌استفاده است.

فوايد و نتايج سيستم نرم‌افزاري كنترل توليد

- ثبت و نگهداري مکانيزه اطلاعات توليدي

- كنترل مراكز كاري

- عدم نياز به بايگاني فيزيكي اسناد

- دسترسي online به اطلاعات مورد نياز

- افزايش دقت و سرعت دسترسي به گزارشات

- ارائه گزارشات متنوع با فرمت استاندارد و يكپارچه براي تمامي قسمت‌ها

- امكان شناسايي و رديابي سيستمي مواد اوليه و قطعات در زنجيره توليد

- امكان پيگيري مكانيزه وضعيت تحقق سفارشات توليد

- ارائه گزارشات راهبردي و تصميم‌ساز در راستاي تحقق اهداف توليد و اثربخشي سيستم كنترل توليد درون كارگاهي

 

پانوشت

1 . Production Action

2 . Shop Floor Control

3 . Object Modeling Technique

منابع

1 . هارتموت اشتدلر، كرستوف كيلگر - ترجمه دكتر زنجيراني فراهاني و دكتر نسرين عسگري، (1385) مديريت زنجيره تامين، انتشارات دانشگاه صنعتي اميركبير

معرفي تيپ نماي شخصيتي مايرز بريگز (mbti) و كاربرد آن در سازمان‌هاي توليدي

کارايي و اثربخشي به‌عنوان مولفه‌هاي موثر بر توليد، همواره از دغدغه‌هاي اصلي توليدکنندگان بوده است. توليدکنندگان، با اهدافي نظير اشتغال‌زايي، دستيابي به سود اقتصادي و نيز استقلال اقتصادي کشور، در پي توليد محصولاتي هستند که اولاً نياز همه‌جانبه مشتريان را برطرف سازد و ثانياً با کمترين هزينه ممکن به دست مشتري برسد. در اين ميان، دو گروه سوال قابل‌طرح است که پاسخ به آنها مي‌تواند راهگشاي دستيابي به اهداف باشد. گروه اول سوالات اينکه، چگونه مي‌توان محصولي را توليد کرد که با سلايق و علايق تمامي مشتريان تطابق داشته باشد؟ چگونه بايد ترجيحات و تمايلات مشتريان را شناخت تا در طراحي و ارائه آن، موارد حائز اهميت را مدنظر گرفت؟ و گروه دوم سوالات اينکه نقش عوامل انساني در طراحي و توليد محصول با کيفيت چيست؟ محققان و پژوهشگران در مراکز تحقيق و توسعه، چگونه بايد به‌کار گرفته شوند تا پژوهش‌ها در راستاي نيازهاي واقعي مشتريان باشد؟ همچنين، چگونگي به‌کارگيري کارکنان و عوامل اجرايي توليد چه نقشي در توليد کارا و اثربخش دارد؟

پر واضح است که کليد پاسخ هر دو گروه سوال ياد شده، شناخت ترجيحات و تمايلات فردي انسان‌ها (چه مشتريان، چه پژوهشگران و چه عوامل اجرايي توليد) است. اما سوال اين است که شناخت ترجيحات فردي و تمايلات مشتريان، شناخت پتانسيل‌ها و استعدادهاي در مراکز تحقيق و توسعه و نيز جايگاه شغلي مناسب عوامل توليد چگونه حاصل مي‌شود؟

براي پاسخ به اين سوال، در ادامه با پرکاربردترين، مورد استفاده ترين و مورد اعتمادترين ابزار شناخت شخصيت آشنا مي‌شويم.

آلبرت انيشتين: «هر شخصي يک نابغه است. اما اگر شما در مورد يک ماهي بر اساس توانايي‌اش در بالا رفتن از درخت قضاوت کنيد، او تمام زندگي‌اش را با اين باور خواهد گذراند که يک احمق است».

معرفي و تاريخچه MBTI

1MBTI نوعي ابزار مديريتي - روان‌شناسي است که چارچوب بينشي عميق و گسترده‌اي براي توسعه افراد و گروه‌ها، از طريق ايجاد خودآگاهي، مشاهده جهان از دريچه‌ نگاه ديگران، درک ترجيح رفتار ديگران در موقعيت‌هاي گوناگون و پويايي‌هاي رفتاري ميان افراد متفاوت، ارائه مي‌دهد. MBTI افراد را به 16 «تيپ» شخصيتي تقسيم مي‌کند که از طريق ايجاد زباني مشترک، شباهت‌ها و تفاوت‌هاي افراد و چگونگي توسعه کار و روابط ميان‌فردي آنها را مشخص مي‌کند. از اين‌رو، بسياري از سازمان‌ها از آن به‌عنوان ابزار توسعه منابع انساني استفاده مي‌کنند.

اين ابزار در عرصه بين‌المللي نيز مورد استفاده قرار مي‌گيرد و به بيش از 30 زبان ترجمه شده است. تعداد افرادي که در سراسر جهان از MBTI استفاده مي‌کنند، سالانه افزون بر 3ميليون نفر مي‌شود. اين افراد ضمن شگفت‌زدگي از عملکرد اين ابزار، آن را داراي قابليت فهم آسان، روشنگر و بينش‌دهنده در جهت تصميم‌گيري و رفتارهاي صحيح و محرک افکار در جهت رشد و پيشرفت در تمامي ابعاد زندگي، توصيف کرده‌اند.

ابزار MBTI در دهه‌هاي 1920 توسط «کاتارين کوک بريگز»² و «ايزابل بريگز مايرز»³ امريكايي ساخته شد. کاتارين بريگز، به شباهت‌ها و تفاوت‌هاي موجود بين شخصيت‌ها علاقه داشت و مطالعه‌اي مستقل را در اين‌باره دنبال کرد. در 1923، وي کتاب تيپ‌هاي شخصيتي يونگ را مطالعه کرد و دريافت که نظرش درباره شخصيت، مشابه نظر يونگ است. بنابراين، به همراه دخترش ايزابل بريگز مايرز، ايده‌هاي کارل يونگ را بسط و گسترش داده و ايده‌هاي او را براي درک مردم پيرامونشان، به‌کار بستند.

آنها به‌واسطه اتلاف نيروي بالقوه مردم در جنگ دوم ‌جهاني برانگيخته شدند. مايرز شروع به ساخت مقياسي براي ارزيابي افراد در دامنه‌اي گسترده کرد که سودمند واقع شد و دانشي را در زمينه تيپ‌هاي روان‌شناختي و درک تفاوت‌ها پيدا کرد.

مفهوم تيپ شخصيتي، موجوديت خود را مديون روان‌شناس سوئيسي کارل يونگ و دو بانوي ياد شده است. يونگ بر اين باور بود که اگر بتوان زيربناي ذهني، برداشت‌ها و نگرش‌هاي اشخاص را شناخت، مي‌توان‌ رفتاري را که به‌نظر غيرقابل پيش بيني است، درک و شناسايي کرد.

در حالي که يونگ کشفيات خود را دنبال مي‌کرد، بريگز که مدت‌ها تحت‌تأثير تفاوت‌ها و شباهت‌هاي شخصيت‌هاي انسان‌ها بود، نظامي ويژه براي تعيين شخصيتي اشخاص تدبير کرد. در 1921، نظريه يونگ درباره شخصيت در کتابي با عنوان تيپ‌هاي رواني، به چاپ رسيد. وقتي کاترين در 1923 ترجمه اين کتاب را خواند، متوجه شد که يونگ آنچه را که او به دنبالش مي‌گشته، يافته‌ است. از اين‌رو، او الگوي يونگ را پذيرفت و درباره يافته‌هاي او به بررسي بيشتر پرداخت و از بخت خوش، توانست علاقه دخترش ايزابل را هم به اين موضوع جلب کند. مايرز بريگز با توجه به اهتمام نظري کارل يونگ کارشان را شروع کردند و پس از آن، امکان استفاده علمي از آن را ميسر ساختند. در حالي كه يونگ معتقد بود که 3ترجيح شخصيتي و 8تيپ شخصيتي وجود دارد، مايرز و بريگز پس از بررسي بسيار، به اين نتيجه رسيدند که 4ترجيح شخصيتي و 16تيپ شخصيتي وجود دارد.

ايزابل بريگز با وفاداري به نظريه يونگ، اين مقياس‌ها را «تقسيم دوقطبي» به جاي «ابعادي» که پيشتر مرسوم بودند، ناميد. مايرز سوالات را با اين هدف که قادر بودند ترجيح را براي هر يک از قطب‌هاي مخالف شناسايي کنند، مقايسه مي‌کرد. اين عمل، با روش‌هاي مرسوم که مقياس‌ها را به صورت پيوسته و نه مخالف اندازه‌گيري مي‌کردند، متفاوت بود.

در دهه 1940 و طي جنگ دوم‌ جهاني استفاده از ابزارMBTI توسط كاترين بريگز و دخترش ايزابل بريگز مايرز توسعه داده شد و اولين پرسشنامه در 1962 منتشر شد. در 1975، ايزابل بريگز مايرز و «ماري مک کالي»⁴، مرکز کاربردهاي تيپ‌هاي روان شناختي براي آموزش و پرورش سنخ نماي مايرزـ بريگز را بنا نهادند و در 1979، انجمن تيپ‌هاي روان‌شناختي تأسيس شد. سنخ نماي مايرزـ بريگز، آشکارترين نتيجه عملي کار يونگ درباره شخصيت انسان است.

امروزه، موسسه CPP به‌عنوان مرجع رسمي انتشار و توسعه ابزار MBTI در سراسر جهان، آن را «فراگيرترين و مورد اعتمادترين ابزار سنجش شخصيت در دنيا» دانسته و مدعي است كه سالانه بيش از 3ميليون نفر در جهان؛ از اين ابزار بهره مي‌گيرند.

موارد کاربرد آزمون MBTI

 امروزه پس از سال‌ها تحقيق و توسعه، آزمون MBTI به ابزاري پركاربرد براي درک تفاوت‌هاي فردي و شخصيتي نرمال تبديل شده است زيرا الگوهاي اساسي در کارکرد بشر را توضيح مي‌دهد و براي اهدافي گوناگون مورد استفاده قرار مي‌گيرد. يكي از تفاوت‌هاي اين ابزار كه كاركرد آن را نسبت به ديگر ابزارهاي روان‌شناختي متمايز مي‌سازد، داشتن رويكرد توسعه‌اي براي فرد و سازمان است. به‌طور كلي،MBTI در موارد زير بخوبي عمل مي‌كند: 

- شناخت بهتر خود (خودشناسي)

- شناخت بهتر ديگران و تفاوت‌هاي فردي

- بررسي و توسعه شغلي

- توسعه سازماني

- آموزش رهبران و مديران

- مشاوره در ارتباطات

- توسعه برنامه‌هاي آموزشي و پرورشي

- مشاوره آموزشي ـ تحصيلي

- حل مسئله

- آموزش‌هاي متنوع و چندفرهنگه

- ايجاد تيم و تشکيل گروه

از سوي ديگر، اين ابزار در موارد زير به‌صورت خاص توسعه‌يافته و راهكارهايي خاص را پيشنهاد مي‌دهد:

- توسعه رهبري

- شناخت سبك‌هاي رهبري

- مربيگري

- توسعه فردي

- توسعه هوش هيجاني

- تصميم‌گيري

- برقراري ارتباط اثر بخش

- حفظ و نگهداري كاركنان

- مديريت پروژه

- تحقيق و توسعه

- فروش و ارتباط با مشتريان

امروزه، كسب‌وكارها و سازمان‌هاي معتبر زيادي در صنايع مختلف دنيا، از جمله: سوني، زيمنس، نوكيا، ناسا، شل و.... همين‌طور سازمان‌ها و وزارتخانه‌هاي دولتي در بسياري از كشورهاي اروپايي و امريكايي به كاركردهاي متنوع اين ابزار روي آورده‌اند.

توصيف آزمون MBTI

بر خلاف بسياري از پرسشنامه‌ها و آزمون‌هاي روان‌شناختي، استفاده از اين ابزار و شناخت گونه‌ شخصيتي افراد به‌صورت صحيح و دقيق، تنها با تکميل پرسشنامه‌اي ساده ميسر نخواهد بود. بلکه افراد بايد از قبل، پيش‌زمينه‌هاي لازم براي توجه به ابعاد گوناگون شخصيتي خود را پيدا کرده باشند که اين اتفاق، در يک کارگاه آموزشي کاملاً تعاملي، محقق مي‌شود. اجراي صحيح MBTI باعث مي‌شود تا افراد، فرايند اجرا را لذت‌بخش، نتايج را روشنگر و چارچوب کار را آسان تلقي كنند. همچنين، برگزاري MBTI به شيوه صحيح، رهيافتي سازنده براي درک تفاوت‌هاي فردي است و سبک‌هاي کاري مختلف و متفاوت را به‌عنوان مکمل هم (در برابر منبع ايجاد تعارض و اصطکاک) معرفي مي‌کند.

آزمون MBTI شامل 4 مقياس 2 قطبي است:

- E-I (درونگرايي - برونگرايي) اندازه‌گيري گرايش به اينکه تمرکز انرژي فرد به درون (خود) است يا بيرون (ديگران).

- S-N (حسي - شهودي) اندازه‌گيري اينکه چگونه يک فرد ترجيح مي‌دهد اطلاعات را کسب کند

- T-F (احساسي - فكري) اندازه‌گيري اينکه احتمالاً چگونه تصميم مي‌گيرد

- J-P  (ملاحظه‌كننده - داوري‌كننده) اندازه‌گيري اينکه چگونه انتخاب مي‌کند که با زندگي روبه‌رو شود

پرسشنامه MBTI، ويرايش ششم نسخه انگليسي اروپايي، ابزاري 88گزاره‌اي است كه شامل 25 گزاره در بعد EI، 19گزاره در بعد SN، 24گزاره در بعد TF و 19گزاره در بعدJP بوده و گزاره‌اي اضافه دارد که شامل نظام نمره‌گذاري آزمون نمي‌شود.

نظام تيپي ارزيابي شخصيت، مبتني بر 4جنبه اوليه از شخصيت انساني است:

چهار بعد تيپ شخصيتي

　　　

برونگرايي- درونگرايي

اولين بعد تيپ شخصيتي، به اين نکته مربوط مي‌شود که نوع برخورد ما با دنيا چگونه است و انرژي خود را به کدام سمت هدايت مي‌کنيم. کارل يونگ، اولين کسي بود که از مفهوم برونگرا و درونگرا استفاده کرد تا توضيح دهد که چگونه ما با دنياي خارج از خود و دنياي درون خود رابطه برقرار مي‌کنيم. هر کس با توجه به طبيعت خود، درونگرا يا برونگراست، هر چند که به حکم ضرورت، تمامي ما تا اندازه‌اي هم برونگرا و هم درونگرا هستيم. با اين حال، اگر با توجه به طبيعت غالب خود رفتار کنيم، از انرژي بيشتري برخوردار مي‌شويم. زندگي برخلاف طبيعت، خسته‌کننده است و انرژي ما را تحليل مي‌برد. کساني را که با دنياي بيرون سازگارترند، برونگرا و کساني که دنياي درون را ترجيح مي‌دهند، درونگرا مي‌نامند.

درونگرايان و برونگرايان، به اين‌دليل که انرژي خود را در دو مسير کاملاً متفاوت مصرف مي‌کنند، تفاوت‌هايي قابل‌ملاحظه‌ با يکديگر دارند. برونگرايان، توجه و انرژي خود را به دنياي بيرون از خويش معطوف مي‌کنند. آنها به اشخاصي ديگر توجه دارند و از داشتن تبادل و تعامل با ديگران لذت مي‌برند، خواه اين تبادل با يک نفر باشد و خواه با چند نفر. زماني که برونگرايان به موقعيتي نگاه مي‌کنند، از خود مي‌پرسند: چگونه مي‌توانم بر اين موقعيت تاثير بگذارم؟

درونگرايان توجه و انرژي خود را به دنياي خويش معطوف مي‌کنند. آنها نمي‌خواهند کانون توجه باشند و به‌همين دليل، محتاط‌تر و بسته‌تر از برونگرايان عمل مي‌کنند. آنها در يافتن دوست و آشنا شدن با ديگران، رفتاري تدريجي دارند. درونگراها وقتي که به موقعيتي نگاه مي‌کنند، از خود مي‌پرسند: چگونه اين موقعيت بر روي من اثر مي‌گذارد ؟

توجه به اين نکته ضرورت دارد که بدانيم برونگراها به سطح و درونگراها به عمق توجه دارند. معمولاً برونگراها به موضوعاتي مختلف علاقه‌‌‌مند هستند، اما اين علاقه‌مندي، فاقد عمق است. درونگراها علايقي محدود‌تر دارند، اما درباره آن با عمق بيشتري بررسي مي‌کنند. به‌طور کلي، در بعد اول بايد به اين سوال پاسخ دهيم كه: ترجيح مي‌دهيد توجه خود را بر چه چيزي، متمرکز کنيد؟ انرژي خود را از کجا به‌دست مي‌آوريد؟

 

شهودي ـ حسي

بعد دوم، به فرايند ادراک اشاره دارد، به ‌اين معنا که به‌طور معمول، متوجه چه اطلاعاتي مي‌شويم. واژه حسي بودن، براي توصيف جمع آوري اطلاعات از طريق حواس پنجگانه مورد استفاده قرار مي‌گيرد. کساني را که كار با حواس را ترجيح مي‌دهند، حسي مي‌ناميم. اين اشخاص، به آنچه كه مي‌توانيم ببينيم، بشنويم، احساس کنيم،

ببوييم يا مزه کنيم، توجه دارند. آنها، آنچه را که قابل اندازه‌گيري است، مهم تلقي مي‌كنند. حسي‌ها به حواس پنجگانه خود توجه دارند و اطلاعات خود را درباره جهان از اين طريق کسب مي‌کنند. حسي‌ها به تجربه شخصي خود نگاه مي‌کنند و «اکنون» براي آنها مهم است. درست است که ما از حواس خويش براي دريافت اطلاعات استفاده مي‌کنيم، اما برخي افراد به معاني، روابط و احتمالات مبني بر حقايق، بيش از خود حقايق توجه دارند. اين دسته از افراد کساني هستند که آنها را شهودي مي‌ناميم.

به‌طور کلي، در بعد دوم بايد به اين سوال پاسخ دهيم كه: ترجيح مي‌دهيد كه اطلاعات را چگونه دريافت کنيد؟

 

احساسي ـ متفكر

سومين بعد تيپ شخصيتي، به اين نكته مربوط مي‌شود كه چگونه تصميم مي‌گيريم (فرايند قضاوت كردن) در واقع اين بعد با چگونگي رسيدن ما به نتيجه، ارتباط دارد. درست همان‌طور كه براي تعامل با دنيا و براي دريافت اطلاعات 2روش متفاوت وجود دارد، براي تصميم‌گيري نيز از 2روش متفاوت استفاده مي‌شود كه يكي «روش متفكرانه» و ديگري «روش احساسي» است. در مضمون تيپ‌ها، متفكر بودن با تصميم‌گيري به صورت غيرشخصي در ارتباط است و احساسي بودن با تصميم‌گيري بر اساس ارزش‌هاي شخصي است. گرچه احساسات مي‌توانند نقشي در تصميم‌گيري‌ها داشته باشند، اما احساسي بودن در اينجا صرفاً به‌ اين معناست كه تصميم تنها با توجه به آنچه كه براي خود و براي ديگران مهم است، گرفته شود. هم متفكر بودن و هم احساسي بودن، روش‌هايي منطقي هستند و تنها تفاوت‌شان در اين است كه در جريان تصميم‌گيري از ملاك‌هايي متفاوت استفاده مي‌شود. در اين زمينه، تفاوت‌هاي جنسيتي نيز نقش دارند. حدود دوسوم از مردان در جامعه امريكا، متفكر هستند و به‌همين ميزان (دو سوم) زنان اين جامعه احساسي هستند.

به‌طور کلي، در بعد سوم بايد به اين سوال پاسخ دهيم كه: چگونه تصميم مي‌گيريد؟

 

ملاحظه‌كننده ـ داوري‌كننده

بعد چهارم تيپ شخصيتي، اشاره به اين نكته دارد كه آيا ترجيح مي‌دهيم در شرايط سازمان‌يافته‌تري فعاليت كنيم (تصميم‌گيري) يا اينكه استقلال بيشتر را ترجيح مي‌دهيم (كسب اطلاعات). كساني كه ترجيح مي‌دهند در شرايط سازمان‌يافته‌تري فعاليت كنند و خواستار نظم و ترتيب خاصي هستند، داوري‌كننده مي‌نامند. داوري‌كننده‌ها داراي روحيه قضاوت‌كننده هستند و تصميم‌گيري را دوست دارند. داوري‌كننده‌ها دوست دارند زندگي را كنترل كنند. كساني كه ترجيح ادراك كننده دارند را ملاحظه‌كننده مي‌نامند. اين افراد آزادي را دوست دارند و ترجيح مي‌دهند كه انعطاف‌پذير باشند. اين افراد به جاي كنترل زندگي، آن را درك مي‌كنند. با توجه به بررسي‌هاي صورت گرفته، 60درصد از مردم امريكا داوري‌كننده و40درصد ملاحظه‌كننده هستند. تفاوت جنسيتي در اين بعد نقشي ندارد.

به‌طور کلي، در بعد چهارم بايد به اين سوال پاسخ دهيم كه: چگونه با جهان خارج روبه‌رو شده و با آن برخورد مي‌کنيد؟

در حالي‌که نام‌هاي برخي ترجيحات MBTI، لغت‌هايي هم‌خانواده هستند، معاني MBTI از ترجيحات، چيزي متفاوت از استفاده‌هاي روزمره‌اند. همواره به‌خاطر داشته باشيد:

- «برونگرا» به معني «پرحرف» يا «پر سروصدا» نيست

- «درونگرا» به معني «خجالتي» يا «در خود فرورفته» نيست

- «احساسي» به معني «احساساتي» نيست

- «ملاحظه‌کننده» يا «بررسي‌کننده» به معني «هوشمندانه» نيست

ترجيحات فردي در کدي 4حرفي خلاصه مي‌شود. هر حرف مختص يکي از 8 ترجيح است. مثلا، ISTJ بيانگر درونگرا، حسي، متفکر و داوري‌کننده است و يا ENFP بيانگر برونگرا، شهودي، احساسي و ملاحظه‌کننده است. از تمام ترکيب‌هاي ممکن از ترجيحات، 16تيپ به‌دست مي‌آيد. اين 16تيپ با توجه به روش‌هاي معتبر و درست، از لحاظ رواني سلامت، سازگار و موفق ديده شده‌اند. در هرحال، علاقه، استعداد و عقيده کلي هر يک از اين تيپ‌ها، احتمالاً آنها را به‌طور کامل از هم متفاوت ساخته است.

حقايقي در زمينه گونه شخصيتي

- گونه‌هاي شخصيتي نمايانگر 16سيستم انرژي هستند، نه بسته‌هايي ثابت. گونه‌هاي شخصيتي بيش از آنچه كه 4كلمه ساده (كه نشانگر 4ترجيح هستند) باشند، تعامل بين ترجيحات يک فرد هستند.

- گونه شخصيتي درست و غلط نداريم، تركيب خوب و بد هم نداريم! هرگونه‌ شخصيتي مزاياي خاص خود را دارد.

- هدف از فراگيري در زمينه‌ ترجيحات گونه‌هاي مختلف شخصيتي، شناخت بهتر خويشتن و توسعه‌ روابط با ديگران است.

- هر فرد، شخصيت منحصر به‌فردي دارد. يک ENFP مشابه يک ENFP ديگر است، شبيه تمامي ENFPهاست و در عين‌حال شبيه هيچ‌يك از ENFPها نيست.

- گونه شخصيتي، هر چيزي را نشان نمي‌دهد. شخصيت انسان، بسيار پيچيده است.

- خود شما قضاوت نهايي را براي استخراج بهترين گونه شخصيتي‌تان داريد و فقط خود شما ترجيح واقعي‌تان را مي‌دانيد.

- گونه شخصيتي براي شناخت بيشتر خود است، نه تحميل چيزي بر خود!

- از شناخت گونه‌ شخصيتي بايد براي شناخت خود استفاده كرد نه به‌عنوان بهانه‌اي براي انجام يا عدم انجام كاري. بنابراين، شناخت گونه‌ شخصيتي نبايد ملاحظاتي براي پيشبرد اهداف، توسعه يا تعاملات فرد ايجاد كند.

نتيجه‌گيري

عوامل انساني (مشتريان، پژوهشگران، عوامل اجرايي توليد) يكي از مهم‌ترين عوامل موثر بر توليد هستند و مي‌توانند نقش بسزايي در كارايي و اثربخشي توليد ايفا كنند. از آنجا كه عوامل انساني تاثيري مستقيم در كميت و كيفيت محصولات دارند، براي توجه به اين عوامل بايد در فرايند‌هاي مختلف طراحي و توليد گرفته تا بازاريابي و ارائه خدمات، نگاهي ويژه به آنها معطوف كرد.

با شناخت ترجيحات فردي و با در نظر گرفتن اين ترجيحات:

در مشتريان: مي‌توان به جاي توليد يک‌جانبه و بدون در نظر گرفتن خواسته‌ها و ترجيحات آنها محصول و يا خدمت متناسب با خواسته و ترجيح غالب مشتريان را طراحي كرد و از اين طريق مشتريان را به توليدات ملي و داخلي علاقه‌مند و وفادار ساخت.

در پژوهشگران: مي‌توان آنان را از طرفي متناسب با نياز‌ها و خواسته‌هاي پژوهشي و از طرف ديگر متناسب با توانايي‌ها و نقاط قوت ذاتي و دروني، در بخش‌هاي مختلف واحدهاي تحقيق و توسعه به‌کارگرفت.

در عوامل اجرايي توليد: مي‌توان آنها را در جايگاه شغلي متناسب با توانايي‌هاي ذاتي و ويژگي‌هاي شخصيتي به‌کار گرفت تا از اين طريق، هم رضايت شغلي آنها تامين شود و هم اثرات و برکات رضايت شغلي عوامل توليد در کيفيت و تيراژ محصولات و خدمات متجلي شود.

 

پانوشت

1 . Myers Briggs Type Indicator

2 . Katharine Briggs

3 . Isabel Beriggs

4 . Mary mc Caully

منابع

1 . پاول تيگر- باربارا تيگر، شغل مناسب شما، ترجمه مهدي قراچه‌داغي و حسين رحيم‌منفرد، انتشارات نقش و نگار، چاپ سوم 1390.

2 . شولتز، داون؛ شولتز، سيدني الن، نظريه‌هاي شخصيت، ترجمه سيديحيي محمدي، موسسه نشر هما. سال 1387.

3 . Osterlind, S. J., Danmin, M., & Sheng, Y. Adapting items for cultural effects in translated tests: Cultural effects on construct validity of a Chinese version of the MBTI , 2004.

4 . Quenk, Naomi L. Essentials of Myers-Briggs Type Indicator Assessment. John Wiley, 2000.

5 . www.cpp.com , www.opp.eu.com , www.tuka.ir.

گام‌هاي ترجمه خواسته‌هاي مشتري به خواسته‌هاي توليد با تكنيك مهندسي مشتري‌گرايي (QFD)

اشاره

توسعه عملكرد كيفيت QFD روش توسعه، گسترش ويژگي‌ها و كاركردهايي است كه با توجه به نيازهاي مشتريان، به كالا يا خدمت كيفيت مي‌بخشد، اما سازمان‌ها و موسسات بدون در نظر گرفتن محدوديت‌هاي موجود و پيش‌رو، هرگز قادر به توسعه محصولات يا خدمات نيستند. QFD روشي ممتاز براي شنيدن صداي مشتري توسط شرکت‌هاست. بيان نيازمندي‌هاي مشتريان به‌صورت خصوصيات تکنيکي مشروح محصول، حتي در زماني که محصولات توسط تيم‌هاي چند کاره طراحي مي‌شوند، مي‌تواند كاري بسيار مشکل باشد. نيازمندي‌هاي مشتريان، اغلب مبهم و گاهي اوقات در تضاد با هم بوده و از آنجا که زمان بيان خصوصيات تکنيکي محصول، از زمان بيان نيازمندي‌هاي مشتريان متفاوت است، صداي مشتري اغلب گم مي‌شود. نتيجه نهايي نيز توليد محصولي است که به‌طور کامل نيازهاي مشتريان را براورده نمي‌سازد. فلسفه اصلي استفاده از QFD اعمال و لحاظ خواسته‌هاي کيفي مشتري در مراحل مختلف تکوين محصول است. پس، تمام خصوصيات و مشخصات محصول با توجه به نقطه نظرات «مشتري» و «مصرف‌کننده» حاصل مي‌شود كه در اين مقاله به آن پرداخته مي‌شود.

امروزه، سازمان‌هايي در عرصه رقابت موفق‌تر خواهند بود كه در براوردن نيازها وخواسته‌هاي مشتريان، گوي سبقت را از ديگر رقباي بازار بربايند. به تعبيري ديگر، در فلسفه جديد بازاريابي يعني «مشتري‌گرايي» مركز توجه به مشتريان بوده و از ديد مشتريان به مسائل نگاه مي‌شود. اين واقعيتي انكارناپذير است كه خواسته‌ها، نيازها و انتظارات مشتريان، تغيير مي‌يابد. بنابراين، ابتدا بايد مشخص شود كه مشتري چه مي‌خواهد، سپس در جست‌وجوي وسيله تحقق آن برآمد. به‌همين دليل، هر روزه تكنيك‌هاي مديريتي جديدي در راستاي كسب مزيت‌هاي رقابتي با ديدگاه مشتري‌محوري به روي كار مي‌آيند. در اين ميان، يكي از مهم‌ترين تكنيك‌هاي مديريتي و كيفيتي كه امكان تعامل بين بخش‌هاي توليدي و بازاريابي و فروش را فراهم ساخته، تكنيك QFD است.

QFD روش ممتاز شنيدن صداي مشتري توسط شرکت‌هاست. QFD اطمينان مي‌دهد که متمرکز بر تمامي فعاليت‌هاي طراحي مشتري است و تمامي داد‌و‌ستدهاي طراحي را، مشتري ديکته مي‌کند. در 1966، يوجي آكائو Yoji Akao مفهوم QFD را در ژاپن معرفي کرد. برطبق نظريه آكائو، QFD شيوه‌اي براي گسترش طراحي کيفي محصول، به‌منظور راضي كردن مصرف‌کنندگان است. سپس، خواسته‌هاي مصرف‌کنندگان را به اهداف طراحي، تبديل مي‌کند. اين شيوه درسراسر مرحله توليد، از مراکز تضمين کيفيت تخصصي استفاده مي‌كند.

در 1992، QFD به‌عنوان مفهومي رسمي در کارخانه کشتي‌سازي kabe در صنايع سنگين ميتسوبيشي ظهور كرد و بسرعت در ديگرصنايع ژاپن - بويژه در صنعت خودروسازي - رواج يافت.

QFD به‌تدريج در امريکاي شمالي شناخته شد و به‌صورتي فعالانه توسط تامين‌کنندگان امريکايي (American supplier Intitut) ترويج داده شد. شرکت‌هاي زيراكس، فورد و جنرال موتورز، مفاهيم QFD را از اواسط دهه 1980 به‌کار گرفتند.

شرکت‌هايي که QFD را به‌کارگرفتند، مدعي هستند كه دوره زماني طراحي آنها به نصف و تغييرات مهندسي به دوسوم تقليل يافته و پاسخگويي به تقاضاهاي مشتريان، بهتر از پيش صورت مي‌گيرد. استفاده از اين روش، باعث درک کامل تمامي کارکنان طراحي و توليد از خواسته‌هاي مشخص مشتري شده و در نتيجه، آنچه که توليد مي‌شود، تا حدود زيادي همان چيزي خواهد بود که مشتري درخواست کرده است. اين کار، قبل از مرحله طراحي صورت مي‌گيرد و از اين طريق، خواسته‌هاي مشتري در مرحله طراحي نيز به‌نحوي مناسب ترجمه مي‌شود. ترجمه خواسته‌هاي مشتري به خواسته‌هاي توليد، به ترتيب طي4 مرحله ذيل صورت مي‌گيرد:

- بررسي خواسته‌هاي مشتري

- ترجمه خواسته‌هاي مشتري به مشخصه‌هاي محصول/ خدمات

- ترجمه خواسته‌هاي محصول به مشخصه‌هاي قطعات

- ترجمه مشخصات قطعات به قوانين و روش‌هاي ساخت يا ارائه خدمت

در امريکاي شمالي، QFD به‌عنوان مهندسي مشتري‌گرا 
(Customer- Driven Engg - CDE) و نيز برنامه‌ريزي ماتريسي محصول (Matrix Product Plannig - mpp) شناخته مي‌شود.

QFD ابزار طرح‌ريزي است و براي تشخيص و براوردن انتظارات مشتري در مراحل طراحي محصول، تا طراحي فرايند توليد  به‌کار گرفته مي‌شود. اين روش، اولين بار به‌وسيله دکتر ميزونو از دانشگاه توکيو، در صنايع سنگين ميتسوبيشي - کارخانه کشتي سازي کوبه - ژاپن به‌کارگرفته شد.

QFD با بهره‌گيري از ابزاري نظير خانه کيفيت، ابزاري موفق براي طراحي محصول است که استفاده از آن در استاندارد‌هاي خودروسازي نظير QS9000 و ISO TS 16949، جزء پيشنهادات بوده و به‌طوري گسترده مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در شكل 1، سير تكاملي استفاده از اين روش به‌ اختصار نمايش داده شده است.

در ايران، QFD براي اولين بار توسط شرکت يک‌ويک شيراز (دشت مرغاب) براي طراحي و توليد سس مايونز يک‌ويک، تحت سرپرستي آقاي مهندس نصرت نصيري معاون طرح و توسعه وآقايان: مهندس کاووسي، مهندس جوادي، مهندس شاه منصوري و مهندس مقدم و نيز خانم مهندس بصيري و تني چند ازکارشناسان آن شرکت، در 1376 و پس از تشکيل دوره‌اي آموزشي توسط يکي از اساتيد ايراني دانشگاه‌هاي امريکا، به‌طوري موفقيت‌آميز به‌کارگرفته شد.

تعريف QFD

QFD يكي از انواع ابزارهاي كيفي به‌منظور دستيابي به نيازها و خواسته‌هاي مشتري است كه به كمك آن مي‌توان‌ خدمات و محصولات منطبق با نيازهاي مشتري را طراحي‌ كرد.
در واقع QFD بر نقطه‌نظرات مشتري متمركز شده و در مراحل اوليه آن، ديد‌گاه‌هاي مهندسي و مديريتي از اهميت كمتري برخوردارند.

اجزاي پايه اي QFD

1 . رضايتمندي مشتري، باعث بقاي تجاري شرکت‌ها مي‌شود. بنابراين، نيازمندي‌هاي مشتري بايد به بهترين شکل مشخص شوند

2 . QFD نوعي متدلوژي تيمي است که کارکنان را به حضور گسترده در کارها تشويق مي‌کند

3 . QFD به شرکت کمک مي‌کند تا بيشتر رويکرد «واکنش قبل ازاتفاق» را مورد ملاک قراردهد زيرا پيشگيري قبل از تکوين و طراحي، بهتر از واکنش پس از ارائه محصول است.

4 . متدلوژي QFD به شرکت کمک مي‌کند که اثربخشي ابزارهاي مهندسي و تحليلي از جمله DOE، آناليز شکست و SPC را تعيين کند.

مزاياي عمده QFD

1 . نگرش سيستماتيک به طراحي محصول و فرايند توليد

2 . توجه به الزامات مشتريان

3 . توجه به نيازمندي‌هاي تلويحي مشتريان و الزامات قانوني

4 . تشويق کار تيمي

5 . کاهش زمان طراحي محصول و فرايند

6 . کاهش تغييرات طراحي در حين کار

7 . کاهش هزينه‌هاي راه‌اندازي و توليد

8 . محدودسازي مشکلات پيش از شروع

9 . شناسايي فعاليت‌هاي مشترک

10 . بهبود مستندسازي طراحي محصول و فرايند

11 . توجه به کليات و بهبود عملکردها

صداي مشتري

صداي مشتري، ليستي از نيازمندي‌هاي مشتري در مورد محصول جديد است. اين ليست معمولا سرشار از اقلامي کلي و مبهم بوده و تکميل مستقيم آن كاري دشوار است و به تعاريف جزئي‌تري از نيازهاي مشتري نياز دارد.

شكل 1

كل فرايند QFD مي‌تواند به GIGO garbage in - garbage out مرتبط شود زيرا اگر نيازهاي مشتري بدرستي تشخيص داده نشوند، محصول نهايي نيز متناسب با نيازهاي بازار نخواهدبود. بنابراين، قبل‌از هر اقدامي در فرايند QFD لازم است تا نيازهاي مشتري بدرستي تشخيص داده شوند.

گسترش کيفي محصول «صداي مشتري» را به مشخصات کنترلي محصول برمي‌گرداند که به موجب آن، فعاليت‌هاي‌گسترش عملکرد کيفي مي‌بايستي اين اطمينان را ايجاد كنند که مشخصه‌هاي کيفي مورد نياز مشتريان حاصل شده است. QFD به حرکت متقابل شرکت در برابر «صداي مشتري» از طريق تيمي‌سازماندهي شده، رسيدگي مي‌کند. اين تيم منسجم شامل اعضايي از بخش‌هاي بازاريابي، طراحي مهندسي، مهندسي‌ساخت و بخش‌هايي ديگر است که وضعيت‌شان توسط شرکت، بحراني اعلام شده است. به‌طورکلي، چارچوبي فراهم مي‌سازد تا از طريق آن، تمامي شرکا بتوانند نظرشان را درمورد يک محصول، بيان كنند. بويژه QFD، اغلب براي تعيين روابط بين خواسته‌هاي مشتريان براساس ديدگاه‌هايي متفاوت، به‌كار مي‌رود. در تحليل خواسته‌هاي مشتريان با استفاده از QFD دو مسئله وجود دارد. اول اينکه، اغلب، خواسته‌ها براساس واژه‌هايي مبهم بيان مي‌شوند و تجزيه و تحليل نيز براساس همان موضوع نسبي انجام مي‌گيرد. دوم اينکه تعيين ارتباط بين خواسته‌ها، معمولا زمان‌بر است. براي غلبه بر مشکلات مرتبط با کاربرد QFD، تکنيک‌هاي هوش مصنوعي نظير: منطق مرحله‌اي و شبکه‌هاي عصبي، توصيه شده‌اند تا بعضي از بازخوردهاي QFD را حل كنند.

گسترش عملکرد کيفي سنتي

QFD معمولا با خانه کيفيت «HOQ «House Of Quality شناخته مي‌شود. در اين شيوه، براي تسخير تعدادي از مسائل دائمي و حياتي در زمينه برنامه‌ريزي فرايند، از فرمتي ماتريسي استفاده مي‌شود. ماتريسQFD از 6 قسمت تشکيل شده است. مرحله اول، با ساختار ليستي از تقاضاي محصول به‌عنوان «صداي مشتري» آغاز مي‌شود. مرحله دوم، خانه کيفيت ارزيابي‌هاي رقابتي مشتريان است. در گام سوم، مشخصه‌هاي کيفي تعريف مي‌شوند. اين مشخصه‌هاي کيفي که قابل اندازه‌گيري و کنترل هستند، بر يک يا چند خواسته مشتري، تاثير مي‌گذارند. در مرحله چهارم، ماتريس همبستگي براي تعيين روابط داخلي هر مشخصه کيفي، تعريف مي‌شود. در مرحله پنجم، يک ارزيابي به اتکاي روابط ميان تقاضا و خواسته‌هاي مردم و نيازهاي طراحي، انجام مي‌شود. در مرحله آخر، ارزيابي فني صورت مي‌گيرد. خروجي HOQ طراحي محصول نيست، اما نشان‌دهنده نيازهاي محصول نهايي است.

مرحله 1 و 2 : تعيين، ارزيابي و اولويت بندي خواسته‌هاي مشتريان

دوگام اول و دوم در ماتريس يادشده، بحراني‌ترين گام‌ها در فرايند QFD هستند. تعيين اين نكته که: «مشتريان چه مي‌خواهند؟ چه انتظاري از يک محصول مصرفي دارند؟ و ارزيابي و اولويت‌بندي آنها چگونه است؟» كار دشوار به‌نظر مي‌رسد. در اين گام‌ها، تقاضا، انتظارات و شکايات مردم، تعريف مي‌شوند. داده‌هاي تعريف شده، شامل نيازهاي فعلي مشتريان است؛ نيازهايي که براي موفق شدن محصول بحراني بوده و انتظارات بالقوه مشتريان را تحريک مي‌کند.

ليست تقاضاهاي مشتريان، با جست‌وجوي مستندات و تمرکز گروه طوفان ذهني در شرکت، حاصل مي‌شود. در فرايند طوفان ذهني، گروه شركت‌كننده، شکاياتي را که از مشتريان دريافت کرده ‌است، به‌عنوان ورودي لحاظ مي‌کند. ضمنا براي انجام مطالعات مقدماتي، گروه کوچکي از مشتريان انتخاب مي‌شوند.

پس ازجمع‌آوري داده‌ها، اين ليست در مورد محصلي از يك شركت توليدكننده مواد بهداشتي (شامپو) شامل موارد ذيل شده است:

جدول 1　

　

اينکه سازماني بتواند تمامي نيازها و خواسته‌هاي مشتريان را برآورده سازد، امري بعيد به‌نظر مي‌رسد. بنابراين، اولويت‌بندي نيازهايي‌که در يك چرخه برنامه‌ريزي سيستماتيک، براورده مي‌شوند، امري ضروري تلقي مي‌شود. در يك تحقيق پرسشنامه‌اي، از 240 مشتري خواسته شد تا اهميت مشخصه‌هاي تعيين شده را مشخص کنند. مقايسه عملکرد بسياري از محصولات با محصول ايده‌آل، موجب مي‌شود تا بدانيم کدام مشخصه کيفي براي براورده‌سازي انتظارات مشتريان و حتي بالاتر از آن، مهم‌تر از ديگر موارد است.

درجه‌بندي اهميت و درجه‌بندي نيازهاي مشتري در اين پروژه، با مقياس 1 تا 5 سنجيده مي‌شود. مقياس 5 بر مهم‌ترين و 1 برکمترين اهميت نسبي، دلالت دارد. اين درجه‌بندي را مشتريان تخصيص مي‌دهند. ميانگين و انحراف معيار استاندارد اين مشخصه‌ها در جدول 1 نشان داده شده است.

مرحله3: تعيين  نيازمندي‌هاي طراحي

در اين مرحله، خواسته‌هاي تعيين شده توسط مشتري، به نيازهاي طراحي ترجمه‌ مي‌شوند. هدف اين است که تمامي صداهاي مشتريان، به يک يا چند نياز طراحي، ترجمه شود. طراحي مي‌بايستي قابل اندازه‌گيري، داراي واحدهاي جهاني و براورده كننده صداي مشتري باشد. در مرحله 2، انتظارات مشتريان به‌طور دقيق بررسي و با «What» بيان شد.

در اين مقاله، 8 مشخصه کيفي مهم که توسط گاروين Garvin تعيين شده است، مورد بررسي قرار مي‌گيرد که عبارتند از: عملکرد، طرح، قابليت اطمينان، تطابق، دوام، سرويس‌پذيري، زيبايي‌شناسي (کيفيت قابل مشاهده).

عملکرد: به مشخصه‌هاي عملياتي اوليه يک محصول يا خدمت اشاره دارد. اين مشخصه‌ها معمولا قابل اندازه‌گيري هستند. براي يک شامپو، اين مشخصه ها شامل پارامتر پاکيزگي مانند: براحتي کف کردن و آبکشي راحت است .

طرح: مشخصه‌هايي اضافي که جاذبه محصول / خدمت را براي مصرف‌کننده افزايش مي‌دهند، مانند: افزودن حالت‌دهنده به شامپو، درخشندگي براي موهاي معمولي يا ويتامين‌هاي اضافي براي تغذيه مو.

قابليت اطمينان: قابليت اطمينان از يک محصول يا خدمت كه عبارت است از: احتمال عدم شکست يک محصول در دوره زماني مشخص. اين نكته، عنصري کليدي براي کاربراني است که نياز دارند کالايشان بدون شکست کارکند. گرچه گاروين مي‌گويد قابليت اطمينان مربوط به کالاهاي بادوام و پايدار است، اما مثال‌هاي زيادي در اين مورد وجود داردكه قابليت اطمينان به‌عنوان عنصري کليدي براي خدمات يا توليدات سريع‌المصرفFast moving product (يا کالاهايي که مصرف زيادي دارند) نيز وجود دارد.

تطابق: ميزان براورده‌سازي استانداردهاي تعيين‌شده توسط محصول يا خدمت

دوام: مدت عمر يک محصول را اندازه مي‌گيرد. دوام براي شامپو، مدت زماني است که شامپو اثربخشي فرموله‌اش را حفظ مي‌کند.

سرويس‌پذيري: سرعتي است که محصول مي‌تواند پس از اينکه از کار افتاد، مجددا وارد سرويس‌دهي شود.

زيبايي شناسي: جنبه‌اي ذهني است که نوع پاسخ مصرف‌کننده نسبت به يک محصول يا خدمت را نشان مي‌دهد. سليقه‌هاي شخصي منحصربفرد را نشان مي‌دهد و راهي است براي انعکاس پاسخ فردي افراد به ‌زيبايي ظاهر، احساس صدا، مزه، بو و.... در مورد شامپو، يك مشتري قضاوت مي‌کند که ازکيفيتي بالا برخورداراست، اما مشتري ديگر، ممکن است دقيقا نظري مخالف با وي داشته باشد.

مرحله 4: تعيين ارتباطات بين نيازمندي‌هاي طراحي

سقف خانه کيفيت، طراحي شده است تا نشان‌دهنده ارتباط بين«How» ها باشد.
به‌طوري که مشخصه‌هاي مکمل و متضاد طراحي، قابل شناسايي وتشخيص باشند. بسياري از نيازمندي‌هاي طراحي، داراي ارتباط متقابل با يكديگر هستند. كار در زمينه بهبود يک نياز، ممکن است به ديگر نيازهاي مرتبط کمک کرده و تاثير آن، مثبت باشد. ازسوي ديگر، بهبود يک‌‌ نياز ممکن است تاثيري منفي بر ديگر نيازها داشته باشد. درمثال موردي ما، بين طرح، قابليت اطمينان، تطابق و زيبايي‌شناسي، ارتباطي مثبت وجوددارد.

مرحله 5: ماتريس ارتباطات بين «How»ها و «What»ها

پس ازتشکيل  Howها و Whatها، ساختار خانه کيفيت با ايجاد ارتباطات بين صداي مشتري و نيازمندي‌هاي طراحي، ادامه مي‌يابد. براي ايجاد ماتريس ارتباط بين«How»ها و«What»ها ضروري‌است كه اگر رابطه‌اي بين هر«What» و هر«How» وجود دارد، محلي مشخص ايجاد شود. شكل2، نشان‌دهنده نمونه‌اي از ماتريس خانه كيفيت است.

مرحله 6: برنامه‌ريزي کيفي

. از محاسبه ستون اوزان، مشخص مي‌شود که براي بهبود کيفي کدام نياز طراحي، مي‌بايستي بر روي آن متمرکز شد. در مطالعه موردي ما، تطابق به‌عنوان مهم‌ترين نيازمندي طراحي تشخيص داده شده است. گفتيم كه تطابق براورده‌سازي استانداردهاي معين و تعريف شده است. براي کالاهاي سريع‌المصرف که مصرف‌کننده مي‌تواند گزينه‌هايي متعدد و مطابق باسليقه خود داشته ‌باشد، شرکت به‌منظورراضي نگه‌داشتن مشتري، مي‌بايستي حداقل استانداردهاي درخواستي را براورده سازد.

. در برنامه‌ريزي بهبود کيفيت، پس از براورده‌سازي تطابق محصول، طرح محصول به‌عنوان نياز مهم بعدي درطراحي، موردتوجه قرار مي‌گيرد. درکالاهاي سريع‌المصرف که علاقه به يک محصول با محصولات بالقوه رقبا مقايسه مي‌شود، طرح به‌منظور حفظ وفاداري مشتري، عاملي بحراني تلقي مي‌شود.

. علاقه و وابستگي مشتري نسبت به محصول، با دو بعد شکل مي‌گيرد: «سليقه» و«‌تمايز مشاهده شده محصول». به‌رغم تمايل زياد مشتري به محصول، اگرتفاوت زيادي بين محصول ما و محصول رقبا وجود نداشته باشد، مشتري مي‌تواند گزينه‌هاي زيادي در اختيار داشته باشد. در اين هنگام، با وجود تمايل قوي، اگر تمايزي جزيي مشاهده شود، وفاداري مشتري بين چند محصول، تقسيم مي‌شود. در اين حالت، مشتري گاهي محصولA را انتخاب مي‌کند وگاهي محصولB را.

. سومين نيازکيفي مهم، قابليت اطمينان است. قابليت اطمينان، نوعي احساس اعتماد به توانايي يک‌محصول به‌گونه‌اي است كه كاركرد آن به رضايتمندي مشتري بينجامد و درمقابل شکست، ايستادگي كند. به‌طورکلي، قابليت اطمينان عبارت است از: احتمال اينکه يک محصول، تکه‌اي ازتجهيزات و يا سيستم، عملکرد مشخص خود را تا مدتي معين و تحت شرايط عملياتي مشخص، بخوبي انجام دهد. قابليت اطمينان بالا مي‌تواند مزيتي رقابتي براي بسياري ازکالاهاي مصرفي باشد.

. چهارمين مسئله مهم در مشخصه‌هاي طراحي، زيبايي‌شناسي است که به‌عنوان ظاهر فيزيکي کالاها وخدمات تعريف مي‌شود. آگهي‌ها، تبليغات, پيشرفت‌ها، تشويق‌ها و متدهاي ارتباطي، مي‌توانند تاثير زيادي بر ظاهر فيزيکي کالا داشته باشند.

. پس از بهبود مشخصه‌هاي کيفي، مي‌بايستي عملکرد، سرويس‌پذيري و دوام نيز به‌ترتيب بهبود يابند. بر طبق اين رويکرد، يک ارزيابي با اتکا به درجه ارتباط بين تقاضاهاي مشتريان و نيز نيازمندي‌هاي طراحي براساس اطلاعات، كاري مهم است که به‌طور شفاهي و با واژگان قوي، متوسط و ضعيف، شرح داده مي‌شوند. اگر ارتباطي بين «How»‌ها و «What»ها قوي باشد، از امتياز 9 استفاده مي‌شود، اما گاهي گرفتن تصميمي قطعي در مورد ارتباطات، به اين راحتي نيست. اگر تصميم‌گيرندگان، دانش کاملي براي ايجاد قضاوت قطعي نداشته باشند، تصميم در مورد قوي يا متوسط بودن اين ارتباط، مي‌تواند كاري سخت باشد. اين گونه ابهامات، با تئوري مجموعه کلاسيک و براساس منطق قطعي، قابل رفع هستند.تصميمات ذهني که به فراواني در اين رويکرد مورد استفاده قرار مي‌گيرند‌, مي‌تواند نقشي بحراني در تصميم‌گيري داشته باشند. بنابراين، رويکرد منطق مرحله‌اي مي‌تواند براي ارزيابي روابط ميان «How»‌ها و«What»ها مناسب‌تر باشد. منطق مرحله‌اي، شامل موارد غير قطعي مي‌شود و نقشي بسيار موثر درحل مسائل تصميم‌گيري چند معياره ايفا مي‌کند که در آن، داده‌ها به‌صورت مبهم و يا زباني تعريف مي‌شوند.

شكل 2: نمونه‌اي از ماتريس خانه كيفيت

دلايل عدم استقبال از تكنيك GFD

 QFD به عنوان يکي از روش‌هاي نوين مهندسي کيفيت، از مطالعه بازار و شناسايي مشتريان محصول شروع شده و در فرايند بررسي و تحليل خود، ضمن شناسايي خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان، سعي در لحاظ آن در تمامي مراحل طراحي و توليد دارد. اين تكنيك در عين اينكه از قابليت‌هاي بسياري در گسترش كيفيت محصولات و خدمات دارد، كمتر مورد توجه صاحبنظران و طراحان قرار گرفته است، اهم دلايل آن‌را مي‌توان به شرح ذيل برشمرد.

1 . نياز آن به جمع‌آوري اطلاعات زياد از مشتريان، در خصوص ارائه خدمات و محصولات خود و رقبا

2 . نياز به اطلاعات فني رقبا

3 . دشواري درك آن نسبت به ديگر ابزارهاي كيفي

4 . تكميل فرم‌ها و تجزيه و تحليل داده، مي‌بايستي توسط افراد آموزش‌ديده و متخصص انجام شود.

نتيجه گيري

مهم‌ترين مزيت و فايده به‌کار‌گيري روش QFD دعوت از سازمان به تفکر و فرهنگ «کيفيت گرايي» و «مشتري گرايي» و نيز گسترش آن در تمام سطوح کارمندان است. QFD يگانه ابزاري است که از اولين مراحل تکوين محصول، به کمک طراحان آمده و در تمام مراحل توليد، با همراهي مهندسان و سرپرستان توليد، زمينه اعمال خواسته‌هاي کيفي مشتريان در مشخصه‌هاي محصول را عملي مي‌سازد.

 

منابع

1. عملكرد كيفيت (QFD). پايان نامه كارشناسي‌ارشد, تهران: سازمان مديريت صنعتي.

2. رضايي، كامران و ديگران.(1381). QFD رويكردي مشتري مدار به طرح‌ريزي و بهبود كيفيت. تهران: نشر آتنا.

3. منصوري، عليرضا و ياوري، زهرا.(1382).QFD ابزاري براي انتقال صداي مشتري به فرايند طراحي و توسعه محصول. مجله پژوهشي شيخ‌بهايي. بهار، ص72.

4. رضايي، كامران؛ حسني آشتياني، حميد رضا؛ هوشيار، محمد. (1380) QFD رويكرد مشتري مداري به طرح‌ريزي و بهبود كيفيت محصول نشر آتنا و شركت مشاركتي ار و توف ايران.

اقتصاد مقاومتی چیست و تفاوت آن با ریاضت اقتصادی کدام است؟

اقتصاد مقاومتی چیست و تفاوت آن با ریاضت اقتصادی کدام است؟

"اقتصاد مقاومتی" اصطلاحی است که این روزها نقل محافل خبری و اقتصادی کشور شده و بسیاری آن را راهکار مناسبی برای این روزهای اقتصاد کشور و شرایط تحریم های بی سابقه ای که به کشورمان تحمیل شده می دانند.

 کمتر کسی به تشریح مفهوم اقتصاد مقاومتی و تفاوت آن با ریاضت اقتصادی غرب پرداخته است که منجر به بروز ابهاماتی در این خصوص شده و برخی از مردم این دو مفهوم را مکمل و یا مترادف یکدیگر دانسته اند. در این گزارش تلاش می کنیم این مفاهیم را مقایسه کنیم تا ابهامات بر طرف شود.

 

مفهوم اقتصاد مقاومتی

اقتصاد مقاومتي يعني تشخيص حوزه هاي فشار یا درشرایط کنونی تحریم و متعاقبا تلاش براي کنترل و بي اثر کردن و در شرايط آرماني تبديل چنين فشارهايي به فرصت ، که قطعا باور و مشارکت همگاني و اعمال مديريت هاي عقلايي و مدبرانه پيش شرط و الزام چنين موضوعي است. اقتصاد مقاومتي کاهش وابستگي ها و تاکيد روي مزيت هاي توليد داخل و تلاش براي خوداتکايي است.

و صد البته منظور از اقتصاد مقاومتی واقعی، یک اقتصاد مقاومتی فعال و پویاست نه یک اقتصاد منفعل و بسته چنانکه مقاومت برای دفع موانع پیشرفت و کوشش در مسیر حرکت و پیشرفت تعریف می‌شود.

بنابراین مسئولان و اندیشمندان باید مراقب باشند در راه رسیدن به اقتصاد پویا در دام اقتصاد بسته و خود محور نیفتند.

در واقع هدف در اقتصاد مقاومتی آن است که بر فشارها و ضربه‌های اقتصادی از سوی نیروهای متخاصم که سد راه پیشرفت جامعه است، غلبه کرد.

یک نکته:

این روزها در اخبار و محافل خبری وقتی بحث از بحران مالی اروپا می شد بحث سیاست ریاضت اقتصادی جزو بحث های غیر قابل گذشت و اجتناب است.

برخی از مردم اقتصاد مقاومتی و ریاضت اقتصادی را یکی می دانند و یا تصور می کنند اقتصاد ریاضتی یکی از شاخه های اقتصاد مقاومتی است در حالی که این دو اصطلاح کاملا متفاوت بوده و هیچ ارتباطی به یکدیگر ندارند برای روشن شدن موضوع به شرح مفهوم ریاضت اقتصادی می پردازیم.

تعریف ریاضت اقتصادی

ریاضت اقتصادی به طرحی گفته می‌شود که دولت‌ها برای کاهش هزینه‌ها و رفع کسری بودجه، به کاهش و یا حذف ارائه برخی خدمات و مزایای عمومی دست می‌زنند. این طرح که به منظور مقابله با کسری بودجه توسط برخی دولت‌ها انجام می‌شود گاهی اوقات به افزایش میزان مالیات و افزایش دریافت وام‌ها و کمک‌های مالی خارجی می‌انجامد.

اینکه بر اقتصاد و شرایط بحران زده اش ریاضت و سختی تحمیل شود، در ظاهر اصلا کار خوشایندی به نظر نمی رسد، اما ، می تواند به بازیابی درازمدت اقتصاد کمک کند.

بنابراین اگرچه اقتصاد ایران شاید ناچار شود در دراز مدت به سیاست های ریاضتی روی بیاورد، اما اقتصاد مقاومتی و ریاضت اقتصادی دو مفهوم جداگانه و مستقل است که به هیچ عنوان منجر به بروز یکدیگر نخواهند شد

تأثير موانع ارتباط فردي بر تعارض سازماني

 

اشاره

با توجه به پيچيدگي روزافزون سازمان‌ها و تفاوت در انديشه، نگرش و باورهاي افراد، تعارض به عنوان جزء اجـتناب‌نـاپـذير زندگي سازماني مطرح است. نكته قابل توجه، اجتناب‌ناپذير بودن تعارض، دليل بر منفي بودن آن نيست بلكه چه بسا اگر تعارض بخوبي مديريت شود، براي سازمان مفيد است. به بياني ديگر، تعارض سكه‌اي با دو روي مثبت و منفي است كه شيوه‌هاي برخورد و رويارويي با آن، تأثيرش را بر سازمان تعيين مي‌كند. از اين رو، بي‌شك توانايي مديريت و كنترل پديده تعارض در سازمان‌ها يكي از مهم‌ترين مهارت‌هاي مديريت است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.

يكي از مهم‌ترين عوامل اساسي در اعمال مديريت، انسان است. مهم‌ترين سرمايه سازمان، نيروي انساني آن است. توجه به نيروي انساني در سازمان‌ها طي سال‌هاي اخير، بخش عظيمي از زمان و سرمايه سازمان‌هاي پيشرو را به خود اختصاص داده است. رشته ارتباطات سازماني، بسياري از دشواري‌هاي سازماني را تحليل و براي آنها راه حل مناسب مي‌يابد.

ايجاد سازمان تحت شرايطي كه استقرار ارتباطات، مشكل و يا به كلي غيرممكن باشد، كاري بيهوده است. «هربرت سايمون» گفته است: «سازمان نمي‌تواند بدون ارتباط وجود داشته باشد» و «چستر بارنارد» معتقد است: «تهيه سيستم ارتباطي يكي از وظايف اساسي مدير است.»

مفهوم ارتباطات

در دنياي متحول كنوني، فرستنده پيام در پي آن است كه ادراكي مشترك از پيام براي هر گيرنده به دست آورد. بنابراين، هدف ارتباطات دستيابي به اقدام هماهنگ بين پيام‌دهنده و گيرنده پيام است. يعني مفهومي كه از درون فردي برخاسته است، به ديگران منتقل شده و توسط آنها برداشت مي‌شود. درواقع، ارتباطات زمينه تفهيم برخي مفاهيم، تفكرات، معاني و يا به بياني بهتر، پيام‌ها را به ديگران فراهم مي‌كند. بر اين اساس، ارتباطات را انتقال مفاهيم و يا انتقال نشانه‌ها و نيز انتقال يا تبادل پيام‌ها مي‌دانند.

منظور از ايجاد ارتباطات، مي‌تواند انجام اقدام‌هاي هماهنگ، مشاركت در اطلاعات و بيان احساسات و عواطف باشد. ارتباطات، يكي از عناصر اوليه مديريت است. مديران بايد در سطوح مختلف، با اشخاص-زيردست، بالادست و همتراز خود-ارتباط برقرار كنند. نحوه ارتباط مديريت با كساني كه براي او كار مي‌كنند، ممكن است مهم‌ترين ضرورت مديريتي او باشد. برخي تعاريف ارتباطات عبارتند از:

1 . ارتباطات، بيانگر فراگرد ايجاد معني است.

2 . ارتباطات، فراگرد تفهيم و تفاهم و تشريك مساعي است .

3 . ارتباطات، به‌گونه‌اي وسيع و گسترده، تجارب مشترك تعريف شده است .

به‌طور كلي، مي‌توان چنين گفت كه ارتباطات در بسياري از فعاليت‌هاي سازمان وجود دارد و مهم‌تر اينكه، فرايندي است كه فعاليت‌هاي فردي و گروهي و مراوده‌ها براي افزايش اثربخشي، از طريق آن هماهنگ مي‌شوند.

در فرهنگ فارسي معين، تعريف ارتباط عبارت است از: «ارتباط از نظر لغوي، واژه‌اي است عربي از باب افتعال كه در فارسي به صورت مصدري و به معناي پيوند دادن، ربط دادن و به صورت اسم مصدر به معني بستگي، پيوند، پيوستگي و رابطه، استعمال مي‌شود.

در فرهنگ مديريت، تعاريفي نظير: «نقل ‌و‌انتقال اطلاعات، ديدگاه‌ها، نگرش‌ها، احساسات فردي يا گروهي به فرد يا گروه ديگر آمده است.»

كلمه ارتباطات (communication) از واژه communicar مشتق شده كه خود در زبان لاتين به معناي to make common يا عمومي كردن و در معرض عموم قرار دادن است.

«هربرت سايمون»، ارتباطات را اين‌گونه تعريف كرده است: «هر فراگردي كه به وسيله آن، مقدمات تصميم‌گيري از يك عضو سازمان به عضوي ديگر انتقال داده شود.» فرنك و لارين مي‌گويند: ارتباطات عبارت است از مبادله اطلاعات و كاري كه در انتقال آن به ديگران صورت مي‌گيرد. به عبارتي ساده، ارتباطات را مي‌توان تبادل اطلاعات و انتقال معنا دانست.

موانع ارتباط فردي

به‌طور كلي، هر عاملي كه مزاحم تبادل اطلاعات بين فرستنده و گيرنده پيام شود، جزء موانع ارتباطات به شمار مي‌آيد. با توجه به اهميت فراوان ارتباطات در سازمان‌ها، براي مديران بسيار مهم است كه پديده‌هايي خاص را كه به صورت مانع بر جريان سالم ارتباطي اثر مي‌گذارند و آن را دچار كندي و پيچيدگي و اصولاً مسدود مي‌كنند، شناخته و در رفع آنها كوشش كنند.

ارتباط فردي، فرايند تبادل اطلاعات و انتقال معني، ميان دو نفر يا درون يك گروه است. موانع فردي يا موانعي كه با عامل انساني ارتباط پيدا مي‌كند، شامل مسائلي مي‌شود كه خصوصيات گيرنده و فرستنده پيام و اختلاف بين دو طرف را زير سوال مي‌برد.

كاربرد ارتباطات فردي در سازمان

ارتباطات، سنگ پايه تمدن بشري است. هر قدر كه جامعه به هر اندازه كه از سادگي به سوي بغرنجي پيش رود، ارتباطات انساني اشكالي پيچيده‌تر به خود مي‌گيرند تا آنجا كه در هم تنيدگي ارتباطات ميان انسان‌ها، امروزه يكي از مهم‌ترين ويژگي‌هاي سازمان‌هاي بشري است. مبادله اطلاعات و افكار ميان آحاد انساني، يكي از مبرم‌ترين نيازهاي زندگي اجتماعي است. ارتباطات ميان‌فردي به عنوان حلقه واسطه، فرد را به جامعه متصل كرده و زمينه انتقال ميراث فرهنگي از نسلي به نسل ديگر را فراهم آورده است. ارتباطات ميان‌فردي در دنياي امروز، امري فراگير و همه‌جانبه شده و عرصه‌اي جديد را پيش روي انسان‌ها قرار داده است. انسان‌ها، در عرصه سازمان، هر روزه درگير ارتباطي گوناگون هستند. از طريق اين ارتباطات است كه سازمان‌ها تلاش مي‌كنند به اهداف خود جامه عمل بپوشانند. در بررسي چگونگي ارتباط مديران عالي و مياني، معلوم شد كه آنان در هر روز يك بار، فقط حدود نيم ساعت مي‌توانستند بدون وقفه به كار ادامه دهند. بنابراين، ريشه بسياري از مشكلات فردي، سازماني و اجتماعي را مي‌توان در كمبود ارتباطات مؤثر، نقش سيستم ارتباط به‌طور كلي سوء‌تعبير و تفسيرهاي ارتباطي جست‌و‌جو كرد. شايد شديدترين انتقادها از مديران، در مورد ناتواني آنها در ارتباطات مؤثر صورت مي‌گيرد.

مفهوم تعارض

تعارض جزئي طبيعي و عادي از زندگي روزمره ما و واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنا بوده، اما متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح، بيشتر به ستيزه‌جويي و دشمني مبدل شده است. امروزه، افراد پيشينه‌اي ناخوشايند از ارتباطات دارند و به تعارض به عنوان پديده‌اي منفي مي‌نگرند. تعارض، زماني رخ مي‌دهد كه دو يا چند نفر از افراد، مقابل يكديگر قرار گيرند. علت اين رويارويي ممكن است نيازها، خواسته‌ها و اهداف و ارزش‌هاي متفاوت باشد. به بياني ديگر، تعارض فرايندي است كه در آن، فردي درمي‌يابد كه شخصي ديگر، به‌طور منفي بر آن‌چه كه او تعقيب مي‌كند، تأثير گذاشته است.

تعارض، تقريباً همواره با احساس عصبانيت، درماندگي، رنج، اضطراب يا ترس همراه است. گرچه تعارض و برداشت ما از آن، گرايش به تصويري منفي دارد اما لزوماً امري منفي نيست و توانايي مديريت تعارض، بر پيامدهاي منفي آن اثر مي‌گذارد.

ديدگاه‌هاي متفاوت در مورد تعارض

طي سال‌هاي اخير، سه نظريه متفاوت در خصوص تعارض در سازمان‌ها وجود دارد:

الف - نظريه سنتي تعارض: بر اساس اين نظريه كه اولين ديدگاه در زمينه مورد بحث است، تعارض بدواً مضر بوده و هميشه داراي اثر منفي بر روي سازمان است. در برابر اين بينش، مديران مجبور بودند در حذف تعارض به اقتدار رسمي سازمان تكيه كرده و به تجديد ساختار دست بزنند. اين امر باعث بروز رفتارهاي رياكارانه در سازمان مي‌شود. اين ديدگاه در زمان اوج مديريت علمي، توسعه پيدا كرده است.

ب - نظريه روابط انساني: بر اساس اين نظريه، تعارض پديده‌اي طبيعي و اجتناب‌ناپذير در تمامي سازمان‌ها بوده و موجوديت آن در سازمان اشكالي ندارد. ديدگاه روابط انساني معتقد است كه تعارض قابل حذف و از بين بردن نيست و در مواردي، وجود آن به نفع سازمان است. اين نظريه از اواخر 1940 تا نيمه دوم 1970 رواج داشت.

پ - نظريه تعاملي (تعامل‌گرا): در حال حاضر، تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي‌چرخد كه آن را مكتب تعامل مي‌نامند. گرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت، اما در مكتب تعاملي، پديده تعارض به اين دليل مورد تأييد قرار مي‌گيرد كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي‌دغدغه، مستعد آن است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري، هيچ واكنشي از خود نشان ندهد. نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض آن است كه اين پديده، مديران سازمان‌ها را وادار مي‌سازد تا در حفظ سطحي معين از تعارض بكوشند و مقدار آن را تا حدي قرار دهند كه سازمان را زنده، باتحرك، خلاق و منتقد به خود، نگهدارد. البته، در اين ديدگاه، هر نوع تعارض با هر شدتي خوب نيست. تعارضاتي مورد تأييد هستند كه اهداف گروه و سازمان را تقويت كرده و عملكرد آن را بهبود بخشند. از اين رو، تعارض مستمر مي‌تواند عملكرد سازمان را بر جهت منفي سوق داده و ادامه حيات مؤسسه را به خطر اندازد.

تعارض سازنده در مقابل تعارض مخرب

بر اساس نظريه تعاملي، برخي تعارض‌ها از اهداف سازماني پشتيباني مي‌كنند. به اين نوع تعارضات، «تعارضات سازنده» مي‌گويند. برخي ديگر از تعارضات، مانع از تحقق اهداف سازماني مي‌شوند كه به آنها، «تعارضات مخرب» مي‌گويند. حدومرز بين تعارضات سازنده و مخرب، كاملاً روشن و مشخص نيست. هيچ سطحي از تعارض، نمي‌تواند در تمامي شرايط، قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض، در شرايطي موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود (حالت تعارض سازنده) اما در سازماني ديگر يا همين سازمان و زماني ديگري، بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت نموداري مارپيچ نشان داده و اذعان مي‌كند كه اگر پاسخ مدير به تعارض، منفي باشد (تعارض مخرب) و جوي را ايجاد كند كه در آن، شرايط و اوضاع سازمان متشنج شود، مارپيچي رو به پايين خواهيم داشت كه در آن، تعارض زمينه‌ساز ناكامي و در نهايت، كاهش سلامتي سازمان مي‌شود (شكل 1).

شكل 1: تعارض مخرب - پاسخ منفي - جوي كه به كاهش عملكرد سازماني منجر مي‌شود

اگر مديريت تعارض اثربخش باشد، يعني تعارض سازنده را ايجاد كند، به فكر درمان و حل مشكل باشد و بر همدستي و اشتراك مساعي در سازمان تأكيد داشته باشد، مارپيچي رو به بالا پديد مي‌آيد كه در آن، ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملي براي بهبود عملكرد سازمان، استفاده مي‌شود. بنابراين، در چنين وضعيتي جو اشتراك مساعي، فرهنگ همكاري و حمايت، در سازمان توسعه مي‌يابد (شكل 2).

شكل 2: تعارض سازنده - پاسخ مثبت - جوي كه به بهبود عملكرد و سلامتي سازمان منجر مي‌شود

ارتباطات و تعارض سازماني مديران بخوبي مي‌دانند كه تعارض، پاره‌اي اجتناب‌ناپذير از حيات سازماني و ارتباطات نارسا، عامل اساسي تعارض سازماني است. تعارض سازماني، مبتني بر ادراك متفاوت درباره مسائل مختلف سازماني و ارتباط تنگاتنگ رفتار افراد است. ارتباطات نامناسب و موانع آن، شكل‌گيري مسائل ناسازگار را تقويت مي‌كند و تعارض را شكل مي‌دهد. احساسات و ادراكات افراد را در هنگام تعارض منتقل كرده، مبنايي بر تعارض‌هاي بعدي را فراهم مي‌سازد. بنابراين، ارتباطات در هر جنبه‌اي از تعارض، چه در آشكار شدن يا فرو نشاندن آن، در ابراز آزادانه مخالفت و ارزيابي مسائل مؤثر است. توسعه مهارت‌هاي ارتباطي و توجه به موانع ارتباطي براي حل تعارض‌هاي سازماني از اهميتي خاص برخوردار است. درك ستيزهاي سازماني، بدون توجه به ارتباطات، امكان‌پذير نيست. به بياني ديگر، ريشه بسياري از مشكلات فردي، سازماني و اجتماعي را مي‌توان در نبود ارتباطات مؤثر، نقص سيستم ارتباطي يا به‌طور كلي سوء‌تعبير و تفسيرهاي ارتباطي، جست‌‌و‌جو كرد.

ارتباط مؤثر، هنگامي برقرار مي‌شود كه درك و استنباط گيرنده از پيام با قصد و نيت فرستنده، مطابقت داشته باشد. بدون همكاري بين افراد، موجوديت سازمان به مخاطره مي‌افتد و بدون استقرار ارتباط مؤثر، تحصيل همكاري ممكن نيست. سوء‌تفاهم‌هاي ارتباطي بين همكاران،‌ ممكن است به كدورت، اختلاف‌نظر و تعارض منجر شود. اين سوء‌تفاهم‌‌ها در كاركرد سازماني، ايجاد خلل مي‌كند. ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتي بالقوه، از يك سو توانايي ايجاد محرك و پويايي در سازمان و كمك به توسعه كمي و كيفي فعاليت‌هاي آن و بالاخره موفقيت آن در دستيابي به مقاصدش را دارد و از سوي ديگر قادر به ايجاد مانع و مشكل در راه رسيدن به هدف‌هاي سازمان و ايجاد اختلال و نابساماني در فعاليت‌هاي آن است. به اين ترتيب، پرداختن به مقوله ارتباطات و شناخت تأثيرات مثبت و منفي آن بر تعارض و روش‌هاي اين نفوذ، امري ضروري به نظر مي‌رسد.

نتيجه‌گيري

انسان‌ها، از بدو تولد مي‌دانند كه چگونه بايد با محيط و واقعيت‌هاي پيرامون خود تعامل و ارتباط داشته و از موقعيت‌هايي كه تهديد‌كننده قدرت، ارزش‌ها و خواسته‌هاي آنان است، دوري كرده و فرصت‌هايي جديد خلق كنند. اين تجربه، به انسان‌ها مي‌آموزد كه در ارتباطات خود تا چه حد تهاجمي و تا چه اندازه تدافعي رفتار كنند. امروزه كه سازمان‌ها بشدت اجتماعي شده و جوامع از بنگاه‌ها و سازمان‌ها متشكل شده‌اند، موانع ساختاري و ميان‌فردي فراواني ارتباطات سازماني و ارسال مؤثر پيام را تهديد مي‌كنند. ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتي بالقوه هم توانايي ايجاد محرك و پويايي در سازمان و كمك به توسعه كمي و كيفي فعاليت‌‌ها و موفقيت آن در دستيابي به مقاصدش را دارد و هم قادر به ايجاد سد و مشكل در راه رسيدن به هدف‌هاي سازمان و ايجاد اختلال و نابساماني در فعاليت‌هاي آن است.

 

منابع

1 . رابينز، استيفن (1992)، مباني رفتار فردي

2 . بزاز جزايري، سيداحمد (1377)، نشريه تدبير، شماره 86

3 . شاهركني، سيدحبيب‌الله (1380)، نشريه توسعه مديريت، ‌شماره 34

موانع خلاقيت در سازمان‌ها

اشاره

در اين مقاله، سعي كرده‌ايم موانع موجود در مسير معرفي ايده‌هاي نوآورانه و به ثمر رسيدن آنها را به صورت خلاصه و اجمالي معرفي كنيم. در دنيايي كه پيشرفت تكنولوژيك و صنعتي مهم‌ترين ابزار رقابت براي آسايش و آرامش زندگي بشري تلقي مي‌شود، شركت‌ها و سازمان‌هاي پيشتاز، از اين موضوع غافل نبوده و براي رسيدن به پيشرفت اقتصادي، سرگرم شكار محصولات و تكنولوژي‌هاي جديد هستند تا بتوانند خدمات يا محصولات خود را از طريق نوآوري، جايگزين محصولات يا خدمات گذشته كنند.

 

به گفته «آرتور شوپن هاور» فيلسوف برجسته آلماني، مسئله تا زمان شناخته شدن، سه مرحله ذيل را پشت سر مي‌گذارد:

m در مرحله اول، مسخره به نظر مي‌رسد

m در مرحله دوم، براي حل آن كوشش مي‌شود

m در مرحله سوم، بديهي و واضح شده است!

عوامل مؤثر بر خلاقيت

خلاقيت فردي، زماني به اوج خود مي‌رسد كه افراد توسط تعهد دروني، چالش‌پذيري، رضايت شغلي و مكانيزم‌هاي خودكنترلي و خودنظمي، تحريك شوند. پژوهش‌ها نشان مي‌دهند كه عوامل فردي به‌طور مستقيم و عوامل سازماني به‌طور غيرمستقيم، بر خلاقيت تأثير دارند. در نتيجه، سازمان‌ها براي بروز و ارتقاي خلاقيت، مي‌بايستي شرايط و زمينه‌هاي زير را فراهم سازند.

شرايط سازماني

1 . ساختار سازماني ارگانيك: دادن آزادي كافي به افراد در اتخاد و اجراي تصميمات مرتبط با كار خود تا بتوانند استعدادهاي بالقوه خويش را به فعليت برسانند؛ داشتن شرح وظايف كلي و منعطف؛ داشتن وظايف متنوع و غيرتكراري؛ قدرت مبتني بر خبرگي و شايستگي فردي؛ وجود حداقل قوانين و مقررات در محل كار.

2 . جو سازماني: مي‌بايستي به نحوي باشد كه منابع مالي (تجهيزات و امكانات مورد نياز انجام وظايف در اختيار كاركنان باشد) و فرصت كافي براي انجام وظايفشان را در اختيار داشته باشند. آنها بايد در بيان نظرات مختلف خود احساس امنيت كرده و بتوانند به صورت آزاد با يكديگر ارتباط برقرار كنند؛ شايعه‌پراكني بين آنها به حداقل برسد؛ ايجاد شرايطي كه افراد عميقاً ‌به فعاليت‌هاي سازمان متعهد و علاقه‌مند شوند و با شوق اشتياق در محل كار حاضر شوند.

3 . سيستم پاداش: مي‌بايستي به‌گونه‌اي باشد كه افراد به دليل عملكرد مناسب، مورد تحسين و تقدير قرار گيرند، بتوانند در زمينه كارها و ايده‌هاي مورد علاقه خود فعاليت كنند، به واسطه داشتن نقش بيشتر در پيشبرد فعاليت‌هاي گروهي، پاداش بيشتري دريافت كنند؛ بر اساس ميزان عملكرد و سعي و تلاشي كه مي‌كنند، پاداش دريافت كنند؛ به دليل ارائه ايده‌ها و عملياتي كردن آنها، مورد تشويق و حمايت قرار گيرند؛ و معيارهاي پرداخت اعم از حقوق، دستمزد،‌ پاداش و ... در سازمان عادلانه باشد و پاداش افراد متناسب با شرايط شغلي آنها باشد.

4 . سبك رهبري: نوع رهبري مي‌بايستي مشاركتي و حمايتي باشد و اين يعني مشاركت دادن افراد در تعيين اهداف و تصميماتي كه بر سرنوشت آنها تأثير مي‌گذارد؛ شناسايي و حل مسائل با همكاري و همفكري كاركنان؛ تشويق كاركنان به همكاري با يكديگر و فراهم‌سازي شرايط ابراز ايده براي افراد.

شرايط گروهي

1 . سيستم ارتباطات گروه: دسترسي سريع و آسان اعضا به اطلاعات درون‌سازماني و برون‌سازماني مورد نياز، برقراري ارتباط ميان افراد گروه يا بين افراد با ساير گروه‌ها و همچنين با افراد در سطوح بالاتر يا پايين‌تر در سازمان؛ طراحي محل كار به نحوي كه تسهيل‌كننده ارتباط ميان افراد و همچنين ديگر افراد گروه‌هاي سازمان باشد؛ حمايت از انتشار مقالات و نتايج پژوهش‌ها و دادن فرصت مطالعاتي به افراد.

2 . انسجام گروه: افراد گروه، داراي هدف و چشم‌اندازي مشترك و علاقه‌مند به آن باشند؛ سطح توانايي افراد نزديك به هم باشد و صداقت و راستي ميان افراد وجود داشته باشد.

3 . تنوع گروه: افراد، داراي فرهنگ‌ها و قوميت‌هاي مختلفي باشند، افراد گروه، متشكل از زن و مرد باشد و افراد داراي تخصص‌هاي علمي مختلفي باشند.

شرايط فردي

فراهم‌سازي شرايط فردي با مشخصه‌هاي زير، باعث افزايش خلاقيت در سازمان مي‌شود:

استقلال، يعني علاقه‌مندي به آزادي در انجام كارها (انتخاب نوع كار و نحوه زمان انجام آن)؛ نداشتن ترس و نگراني از شكست‌ها و دادن فرصت يادگيري به افراد به منظور افزايش ريسك‌پذيري آنها. سازمان مي‌بايستي شرايطي فراهم سازد تا افراد، اعتمادي عميق به توانايي‌ها و مهارت‌هاي خويش در انجام وظايف مربوطه داشته باشند. افراد، در مشاغلي كه به آن عشق مي‌ورزند به كار گمارده شوند. افراد بايد در زمينه‌هاي مرتبط شغلي خود از دانش نظري و تجربي كافي برخوردار شوند، از آخرين پيشرفت‌هاي مرتبط با كارشان آگاه شوند. همچنين، افراد مي‌بايستي از مهارت‌هاي فني لازم مرتبط با فعاليت‌هاي كاري خود (كه حاصل آموزش و تجربه است) برخوردار باشند.

با اين وجود، با افزايش خلاقيت در سازمان‌ها مي‌توان كميت و كيفيت خدمات را ارتقاء ‌بخشيد، هزينه‌ها را كاهش داد و از اتلاف منابع جلوگيري كرد. در نتيجه، شاهد افزايش كارايي و بهره‌وري در سازمان خواهيم بود. زيرا عمده فعاليت در سازمان‌ها توسط افرادي انجام مي‌شود كه عامل ايجاد فضايي خلاق و عامل پرورش خلاقيت هستند.

در اينجا، به منظور شناخت عوامل بازدارنده ارائه خلاقيت، موارد ذيل را مطرح مي‌كنيم:

انتخاب موضوع

به‌طور كلي براي انتخاب موضوعات علمي و فني به منظور ايجاد خلاقيت يا نوآوري، بايد به موارد زير توجه ويژه كرد:

m ميزان علاقه به موضوع

m سطح دشواري موضوع

m زمان مورد نياز براي اجراي نوآوري

m موادي كه به كار گرفته مي‌شود و هزينه آن

m ميزان راهنمايي مورد نياز از ديگران

m ايمني موضوع

m استفاده از دورريختني‌ها و لوازم موجود در اطرافتان

m كاربرد جديد براي وسايل موجود، مي‌تواند نوآوري و حتي اختراع تلقي شود

m بخشي از نوآوري را مي‌توان به تكميل وسيله‌اي ساده نسبت داد و آن را بهينه كرد

m تلفيق و يا تركيب مي‌تواند الگويي مناسب براي ايجاد نوآوري باشد

چگونه فرايند انتخاب مسئله را كوتاه‌تر كنيم؟

m انتخاب مسئله‌اي كه بهترين نسبت هزينه به درامد را دارد

m هرچه مسئله ريشه‌اي‌تر باشد، منافع آن بيشتر است

m بهتر است به جاي كاهش دادن نتايج كاركردي زيان‌بار، علت ايجاد آن را از بين ببريد

m ميزان سختي به‌كارگيري يك راه حل، عاملي مهم در انتخاب راه‌حل‌هاست

فراموش نكنيد كه راه‌حل‌هاي انقلابي به دليل فرهنگ و ذهنيت موجود در اغلب سازمان‌ها، معمولاً مورد پذيرش قرار نمي‌گيرد.

نابودكننده‌هاي خشن افكارتان را بشناسيد و با آنها مبارزه كنيد

نابودكننده‌هاي خشن افكار، ‌مواد مشروحه ذيل هستند كه گرچه برخورد زيادي با آنها داريم اما از تأثير مخرب آنها غافل هستيم. اين موارد را هرگاه كه ايده‌اي خوب به ذهنمان مي‌رسد، به كرّات از ديگران مي‌شنويم. لذا بايد آنها را بشناسيد، در برابرشان موضع بگيريد و از ايده خود دفاع كنيد: 

- البته اين ايده در تئوري درست به نظر مي‌رسه، ولي ... 

- مسئوليتش رو به عهده مي‌گيري؟

- وقت كافي نداريم! 

- خيلي گرون تموم ميشه!!

‌- اين كار مربوط به محدوده‌ي تخصصي ما نيست!

- تا حالا همچين كاري را انجام نداده‌ايم و تجربه‌ي كافي نداريم!‌

- به نظرت بعداً مي‌تونيم بقيه رو قانع كنيم؟؟

- من به عنوان متخصص به شما ميگم كه ... 

- اين ايده به فكر هر كسي مي‌رسه! 

- بيشتر به يه رويا شبيهه! 

- به اندازه‌ي كافي پول نداريم!

- البته شما بهتر مي‌دونيد كه ما ... 

- صددرصد اگه به همين سادگي كه شما ميگيد باشه!!!

نقطه مشترك تمامي مخاطباني كه متن حاضر را مطالعه كرده‌اند، اين است كه مي‌خواهند نوآور باشند، از ايده‌هاي خود دفاع كنند. نه براحتي تسليم مي‌شوند و نه اجازه دارند كه تسليم شوند.

هنگامي كه ايده جديد خود را براي اولين بار در جمع مطرح مي‌كنيد، در طرف مثبت آن جلسه قرار داريد. از سوي ديگر، اجازه نداريد از مبارزه مودبانه و مؤثر در برابر اعضايي كه تصميم نهايي را مي‌گيرند، شانه خالي كنيد. اگر پيشنهاد شما توسط يكي از نابودكننده‌هاي خشن افكار كشته شود، دفاع از پيشنهاد براي بار دوم كاري بسيار مشكل است. هنگامي كه براي بار سوم پيشنهاد خود را ارائه مي‌دهيد، تصميم‌گيران با نابودكننده‌هاي ساده افكار نظير: «باز هم كه همون پيشنهاده» براحتي از كنار آن رد مي‌شوند.

نابودكننده‌هاي ملايم افكار

نابودكننده‌هاي ملايم افكار، بسيار خطرناك هستند زيرا خطرشان به سرعت قابل تشخيص نيست. در صورتي كه ايده‌اي پرهزينه، وقت‌گير، غيرعملي و يا بي‌ارزش مطرح شود، باز هم فرصت براي دفاع از آن وجود دارد. هنگامي كه از ايده‌اي دفاع مي‌كنيم، از هر سو مورد توجه قرار مي‌گيرد. توجه، مهم‌ترين عامل ادامه حيات يك پيشنهاد است زيرا مي‌تواند ارزش آن را نشان دهد. عدم توجه و بي‌علاقگي، يك خيانت است زيرا تمامي توجهات را دفع مي‌كند. با مهر «تكراري» بودن، ايده‌اي تازه به كهنه، موضوعي نامشخص به موضوعي بديهي و موضوعي تازه به مايه كسالت شنوندگان تبديل مي‌شود.

اطلاعات كسي كه كلمه تكراري بودن را با صداي بلند مي‌گويد، در ظاهر فراتر از زمان است و هنگامي كه تكراري بودن مطرح مي‌شود، بلافاصله يادداشت‌هايي محبت‌آميز دريافت مي‌كنيد كه به شما توصيه مي‌كنند، دفعه بعد به هنگام ارائه ايده، در ارائه بديهيات و موارد آشنا، دقت بيشتري داشته باشيد!

شعاري غلط مي‌گويد: ارائه ايده‌هاي زياد، نتيجه عادي بودن ايده، هيجان فردي و كم‌تجربگي است. اين مانع بخواهيم يا نخواهيم در مسير شما قرار مي‌گيرد زيرا مسن‌ترها به تجربه نيازي ندارند و آنان را انبوهي از تجربه حمايت مي‌كند.

عبارت كشنده «تكراري» درواقع متخصص تغيير چهره است. او همواره خود را در چهره‌هايي تازه نمايان مي‌سازد. او را بشناسيد و با هجومش مبارزه كنيد، هنگام بيان ايده‌هاي خود اگر عبارت‌هاي زير را شنيديد، شمشير مبارزه را آماده نبرد كنيد: 

- اين كه فكر تازه‌اي نيست! 

- خيلي قديمي شده!

- نكته‌ي تازه‌ي ايده چي هستش؟ 

- ايده‌ي جالبي هستش، اما قبلاً‌ امتحان شده!

- دقيقاً همون كاري هستش كه ما براي پروژه‌ي فلان انجام داديم! 

- اين ايده را چند سال پيش انجام داده‌ايم! 

- ما هميشه همين كار رو انجام ميديم!

- مشابه اين ايده رو زياد شنيديم!

و در نهايت اين موضوع را بدانيد كه علت وجودي نابودكننده‌هاي افكار عبارتند از:

m آموزش ناهمسو با خلاقيت

m استفاده از الگوهاي قالبي

m شتابزدگي در ارزيابي

m تأكيد بر مفروضات قبلي

m فشارهاي اجتماعي

m چاره‌جويي‌هاي كوتاه‌مدت

نتيجه‌گيري

نابودكننده‌هاي افكار، به دو دسته خشن و ملايم تقسيم نمي‌شوند بلكه مي‌توان آنها را بر اساس زمينه‌هاي مختلف دشمني با افكار، تقسيم‌بندي كرد. در اصل، منهدم كردن افكار، نوعي دفاع و دليلي بر ضعف تلقي شده است. كسي كه ايده‌اي را مطرح مي‌كند، مي‌خواهد اعتماد به نفس خود را افزايش دهد، اما با اين كار، به چهار گروه زير اعلام خطر مي‌كند: 

- آنهايي كه با پيشنهاددهنده رقابت دارند

- آنهايي كه با ترقي ديگران، اعتماد به نفس خود را در خطر مي‌بينند 

- آنهايي كه نيازهاي اجتماعي خود را در خطر مي‌بينند 

- آنهايي كه نياز ايمني‌شان (امور روزمره، آسايش) به خطر مي‌افتد

- با شناخت دقيق عوامل بازدارنده خلاقيت، در زمينه ارتقاي فضاي حل خلاقانه مشكلات سازمان‌ها، كوشا باشيم.

 

منابع

1 . روش اختراع، جمشيد غفراني، انتشارات آموزش و سنجش

نقش مديريت فناوري در افزايش توان رقابتي با رويكرد بهبود كيفيت محصولات داخلي

اشاره

اين فكر كه با انتقال فناوري‌هاي برتر مي‌توان در توليد محصولات داخلي به كيفيت عالي رسيد و در نتيجه توان رقابتي محصولات داخلي را افزايش داد تا سال‌ها در ذهن برخي مديران ارشد كشور نقش بسته بود، اما با گذشت زمان خلاف اين امر ثابت شده است. يعني حتي در حضور فناوري‌هاي بسيار بالا نيز، صنايع كشور نتوانسته‌اند به هدف ايده‌آل خود – رقابت با محصولات وارداتي و تصاحب بازارهاي منطقه – برسند. پژوهش و بررسي در مورد شناخت تنگناها و ارزيابي وضعيت موجود نظام فناوري كشور، همراه با بررسي وضعيت كيفيت در صنعت داخلي، از اهميتي ويژه برخوردار است. مديريت فناوري و مديريت كيفيت، تأثيري مهم بر عملكرد رقابتي شركت‌ها دارند. هر يك از اين دو، به صورتي گسترده مورد تحقيق و بررسي قرار گرفته‌اند، اما درباره ارتباط بين اين دو و بويژه تأثيري كه مديريت فناوري بر كيفيت محصول در راستاي افزايش توان رقابتي دارد، تحقيقات اندكي انجام شده است.

در اين مقاله، ضمن معرفي ابعاد مختلف كيفيت و توضيح و تفسير آنها، تأثير مديريت فناوري بر هر يك از اين ابعاد، مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد. استفاده از مديريت فناوري در كيفيت، به افزايش بهره‌وري، ارتقاي كيفي محصولات و توان رقابتي مي‌انجامد. در ادامه بررسي، به تعريف كيفيت از ديدگاه‌هاي مختلف پرداخته و توضيح مختصر درباره نقش مديريت كيفيت و مديريت فناوري در افزايش توان رقابتي ارائه مي‌شود. سپس به روش اجراي اين دو نوع مديريت در صنايع داخل كشور پرداخته و به تحليل و ريشه‌يابي علل ناكامي مديريت فناوري در ارتقاي سطح كيفي محصولات توليد داخل اشاره مي‌شود. سرانجام به منظور ارتقاي كيفيت محصولات توليد داخل و افزايش توان رقابتي شركت‌ها با توجه به مفاهيم مديريت فناوري، راه‌حل‌ها و پيشنهاداتي ارائه شده است.

چرا برخي كشورها موفق مي‌شوند از فناوري در دسترس‌شان، به نحوي مؤثرتر از ديگران در بازار بهره بگيرند؟ چرا برخي شركت‌ها بر اساس فناوري وارداتي مي‌توانند مزاياي رقابتي براي خويش ايجاد كنند؟ چرا تعدادي از كشورها با استفاده از روش مهندسي معكوس، توانسته‌اند در بازار رقابتي از نظر كيفيت و هزينه بهتر از سازنده اصلي ظاهر شوند؟ پاسخي احتمالي به پرسش‌هاي ياد‌شده اين است كه اين كشورها و شركت‌ها در مقايسه با رقباي خود، تأكيد بيشتري بر رابطه مديريت فناوري و كيفيت محصول دارند.

با گذشت زمان، از كيفيت به عنوان عامل اصلي تصميم‌گيري مشتريان در مرحله ارزيابي محصولات، استفاده مي‌شود. اين پديده، در همه جا بدون توجه به اينكه مصرف‌كننده فرد، سازمان صنعتي يا خرده‌فروش باشد، مشاهده مي‌شود. بنابراين، كيفيت عاملي كليدي براي دستيابي به موفقيت‌هاي تجاري، رشد و جايگاه رقابتي بهتر تلقي مي‌شود.

مديريت فناوري، رشته‌هاي ناظر بر خلق فناوري را به رشته‌هاي ناظر بر تبديل فناوري به ثروت، پيوند مي‌زند. در مديريت فناوري تلاش مي‌شود تا به سوالات زير پاسخ داده شود:

m فناوري چگونه خلق مي‌شود؟

m چگونه مي‌توان آن را براي ارتقاي كيفيت توليدات به كار برد؟

m چگونه مي‌توان از فناوري براي كسب مزيت رقابتي استفاده كرد؟

m فناوري چگونه مي‌تواند انعطاف‌پذيري سيستم‌هاي توليدي و خدماتي را بهبود بخشد؟

m چگونه مي‌توان سازمان‌هايي طراحي كرد كه با تحولات فناورانه سازگار باشند؟

m چه وقت بايد به سراغ فناوري جديد رفت و چه زماني بايد آن را كنار نهاد؟

سياست‌هاي علم و فناوري، تأثيراتي عمده بر رقابت‌پذيري صنايع كشورها دارند. از اين‌رو، فرايند نوآوري‌هاي فناورانه بايد بخوبي درك شود. چرخه عمر فناوري و نيز چرخه‌هاي عمر محصول و فرايند، روزبه‌روز كوتاه‌تر مي‌شوند. از اين رو، نقش پيش‌بيني فناوري در طرح‌ريزي فناوري اهميت بيشتري يافته است. مديريت فناوري، داراي ابعاد ملي، سازماني و فردي است. در سطح ملي يا دولتي (سطح كلان)، مديريت فناوري به شكل‌گيري سياست‌هاي عمومي كمك مي‌كند. در سطح بنگاه (سطح خرد)، به ايجاد و تثبيت بنگاه‌هاي رقابت‌پذير مي‌انجامد و در سطح فردي، به ارتقاي ارزش فرد در جامعه كمك مي‌كند.

مفاهيم و تعاريف كيفيت

كيفيت چيست؟ رابطه كيفيت با فناوري توليد به چه شكلي است؟ نقش كيفيت در افزايش توان رقابتي چگونه است؟ آيا بايد بر كيفيت محصولات تمركز داشت يا كيفيت فرايند؟ از چه ابزاري در چه مقاطعي و چگونه بايد استفاده كرد تا كيفيت مورد نظر محقق شود؟ ارائه پاسخي ساده و كوتاه به اين سوالات، مقدور نيست زيرا ابعادي متعدد در نظامي كلان را در بر مي‌گيرند. براي درك موضوع، بر اساس وقوع 4 انقلاب در تفكر مديريت (تمركز بر مشتري، بهبود مستمر، مشاركت همگاني و شبكه‌سازي اجتماعي)، مسير تكامل كيفيت را در شركت‌هاي متعالي به تصوير خواهيم كشيد. اين موضوع، شامل 4 مفهوم تطبيق مي‌شود كه 4 سطح از كيفيت را در بر مي‌گيرد و عبارتند از:

m تطبيق با هزينه

m تطبيق با آخرين نياز

m تطبيق با استاندارد

m تطبيق با استفاده

كيفيت، از جمله واژه‌هايي است كه به‌رغم قدمت، از تعريفي مشخص و يكسان نزد همگان برخوردار نيست. مروري بر ادبيات دانشگاهي، حاكي از آن است كه كيفيت از 5 منظر مختلف، مورد پژوهش قرار گرفته است. اين ديدگاه‌ها عبارتند از:

1 . تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي: از اين ديدگاه، كيفيت نه ذهن است و نه ذات بلكه هويتي سوم است مستقل از اين دو. كيفيت، چيزي است كه نمي‌توان آن را بسادگي تعريف كرد، اما همگان آن را مي‌فهمند.

2 . تعريف كيفيت مبتني بر محصول: تعاريف ارائه شده از اين منظر، حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت، ماحصل اختلاف در كيفيت برخي صفات و مشخصه‌هاي مورد انتظار است. كيفيت، مجموعه‌اي از صفات است كه در ويژگي‌هاي هر واحد محصول، جاي گرفته است.

3 . تعريف كيفيت مبتني بر مصرف‌كننده: كيفيت عبارت است از توانايي و ظرفيت براورده‌سازي خواسته‌‌ها به بياني ديگر، در تجزيه و تحليل نهايي بازار، كيفيت محصول بستگي به اين دارد كه تا چه حدي خواسته‌هاي ترجيحي مصرف‌كننده را بخوبي تأمين كرده باشد. از اين ديدگاه، كيفيت به معني مناسب بودن براي استفاده نيز تعريف شده است.

4 . تعريف كيفيت مبتني بر توليد: برخي تعاريف، تطابق با الزامات را به معني كيفيت مي‌دانند و بعضي نيز كيفيت را حد تطابق محصولي مشخص با طراحي يا مشخصات همان محصول، مي‌شناسند.

5 . تعريف كيفيت مبتني بر ارزش: از اين منظر، كيفيت يعني بهترين شرايط از نظر مشتري خاص. اين شرايط عبارتند از: استفاده واقعي و قيمت فروش محصول.

ساير تعاريف: علاوه بر 5 گروه ياد‌شده تعاريف ديگري نيز به‌طور پراكنده ارائه شده است كه مهم‌ترين آنها عبارتند از:

m به عقيده «كرازبي» كيفيت عبارت است از: تطابق با استانداردها، مشخصه‌ها و الزامات.

m «جوران» كيفيت را تناسب براي استفاده تعريف كرده است.

m «دمينگ» گفته است كيفيت يعني درجه قابل انتظار يكنواختي و قابليت اطمينان محصول با قيمت تمام شده پايين و مناسب براي بازار.

m از نظر «كرازبي» كيفيت رايگان است¹زيرا هزينه‌هاي اندك پيشگيري، همواره كمتر از هزينه‌هاي كشف، اصلاح و شكست و نقص هستند. علاوه بر تعاريف ياد‌شده، تعريفي بين‌المللي نيز از كيفيت وجود دارد: «كيفيت عبارت است از مجموعه مشخصه‌هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را براورده سازد.»

ابعاد كيفيت

در 1981، پژوهشي در امريكا صورت گرفت كه نشان داد 68 درصد از مديران عامل شركت‌هاي امريكايي، فكر مي‌كردند كه كيفيت محصولات كليدي آنها طي 5 سال اخير، بهبود يافته است. اين در حالي است كه تنها 25 درصد از مشتريان واجد اين اعتقاد بودند. يكي از دلايل اصلي اين اختلاف نظر، درك متفاوت از مفهوم كيفيت بود. به بياني ديگر، كيفيت داراي ابعادي مختلف است كه هر كس با توجه به تفكر حاكم بر جامعه و عينك خود، يك يا برخي از آنها را كيفيت مي‌نامد. اين ابعاد عبارتند از:

1 . عملكرد²: مشخصات عملياتي و كاركردي اوليه و اصلي محصول

2 . مشخصه‌ها³: مشخصه‌هاي ثانويه كه مكمل كاركرد اوليه و اصلي محصول هستند.

3. قابليت اطمينان⁴: بيانگر احتمال عملكرد بد محصول يا شكست محصول در دوره‌اي مشخص است (اطمينان به محصول در دوره‌اي مشخص)

شاخص‌هاي اندازه‌گيري قابليت اطمينان عبارتند از:

m ميانگين زمان رخداد اولين شكست⁵

m ميانگين زمان بين شكست‌ها⁶

m نرخ شكست در هر واحد زماني⁷

4 . تطابق⁸: حدي است كه طراحي محصول و مشخصات عملياتي و كاركردي آن، استانداردهاي از پيش تعريف شده را براورده مي‌سازد. مثلاً، تلورانس قطعات و الزامات مواد اوليه، نوعي تطابق به شمار مي‌آيند.

5 . دوام⁹: ميزان استفاده مفيد از محصول تا وقتي كه كيفيت خود را كاملاً‌ از دست داده، ديگر قابل استفاده نباشد و اجباراً مي‌بايستي تعويض شود (قابل تعمير نيست)

6 . قابليت تعميرپذيري¹⁰: سرعت، دقت، سهولت و تعميرپذيري محصول

7 . زيبايي¹¹: اينكه محصول چطور به نظر مي‌رسد و احساس و بيان مي‌شود

8 . كيفيت درك شده¹²: برداشت مشتري از كيفيت محصول جداي از آن ‌چه كه واقعاً هست

تعريف مديريت كيفيت

مشتريان به‌طور روزافزون به خريداراني آگاه‌تر در زمينه كيفيت تبديل مي‌شوند. آنها مي‌خواهند بدانند كه آيا محصولات توليدي براورنده نيازهايشان خواهند بود يا خير. سيستم مديريت كيفيت، نشان‌دهنده تعهد سازمان به كيفيت و رضايت مشتري است. پياده‌سازي سيستم مديريت كيفيت، سازمان را در توسعه رضايت مشتري، دستيابي به يكپارچگي و بهبود فرايندهاي داخلي، ياري خواهد كرد. اين سيستم مي‌تواند سازمان را در زمينه به حداقل رساندن ريسك عدم براورده شدن انتظارات مشتري، كمك كند.

درواقع، مديريت كيفيت، مديريتي است كه هم‌اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز كرده و با توجه به نيازها و انتظارات مشتريان، راه‌هاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اساس كار خود قرار داده است. توجه اين مديريت به كيفيت و تلاش آن براي بهبود دائمي، نقشي اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. نظام‌هاي كنترل كيفيت، محاسبات هزينه‌اي توليد و توزيع محصول را به نظام‌هاي سازمان‌يافته و كارا مبدل مي‌سازد كه مي‌توانند با تركيب كيفيت بالا و هزينه پايين، مزاياي رقابتي شگرفي را براي بنگاه تجاري به ارمغان آورند.

ارائه الگوها و نظريه‌هاي مربوط به بهبود كيفيت محصولات و خدمات، به شعار امروز سازمان‌ها تبديل شده است. پيروزي چشمگير ژاپني‌ها طي چند دهه گذشته و ظرفيت‌هاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتاز محصولات و خدمات، انگيزه اساسي حركت به سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به كيفيت برتر و روش‌هايي بوده است كه پاسخگوي مسائل پيچيده سازمان‌هاي امروزي است. مديريت كيفيت، هميشه با 3 مجموعه: سيستم، مديريت و كيفيت در ارتباط است.

مفاهيم و تعاريف فناوري

تعاريف مختلف و متنوعي از مديريت فناوري ارائه شده است كه به برخي از آنها اشاره مي‌كنيم. بر اساس تعريف شوراي ملي تحقيقات، مديريت فناوري رشته‌هاي مهندسي، علوم و رشته‌هاي مديريتي را براي برنامه‌ريزي، توسعه و به‌كارگيري ظرفيت‌هاي تكنولوژي در جهت تدوين و پياده‌سازي اهداف استراتژيك و عملياتي يك سازمان، با يكديگر مرتبط مي‌كند.

از سوي ديگر، برخي محققان به تعريف كاركردهاي مديريت فناوري پرداخته و آن را فرايندي مي‌دانند كه تمامي فعاليت‌هاي شناسايي، انتخاب، اكتساب، بهره‌برداري و حفاظت از فناوري‌هاي بنگاه را در بر مي‌گيرند. برخي نيز به تعريف سطوح مديريت فناوري در سطح جهاني، استراتژيك و عملياتي پرداخته‌اند.

به‌طور كلي، منظور از مديريت فناوري، مديريت سيستم‌هايي است كه به ايجاد، كسب و استفاده از فناوري، كمك مي‌كنند. اصلي‌ترين وظايف مديريت فناوري، عبارتند از:

m مديريت تحقيق و توسعه

m مديريت نوآوري

m برنامه‌ريزي فناوري

m مديريت استراتژيك فناوري

از ديدگاه كلان، مديريت فناوري دانشي است كه به تدوين و اجراي سياست‌هايي براي مواجهه با تغييرات فناورانه و استفاده مؤثر از آن و تأثير فناوري بر جامعه، سازمان‌ها، افراد و طبيعت مي‌پردازد و هدف از آن، هدايت و تشويق نوآوري، افزايش رشد اقتصادي و كمك به استفاده مسئولانه از فناوري در زمينه منافع بشريت است.

«طارق خليل» رئيس انجمن بين‌المللي مديريت فناوري و يكي از بنيانگذاران اين رشته، مديريت فناوري را تخصصي ميان‌رشته‌اي مي‌داند كه علوم پايه، ‌مهندسي و مديريت را با هم پيوند مي‌دهد.

ضرورت توجه به مديريت فناوري

قرن بيست‌و‌يكم، قرني است كه در آن، تحولات عظيم علمي و فناورانه به همراه پديده جهاني شدن، باعث شده است تا كشورها و بنگاه‌هاي اقتصادي براي باقي ماندن در بازار جهاني، به رقابتي تنگاتنگ با يكديگر بپردازند. درواقع، در جهاني كه اقتصاد تحت‌تأثير مسائل سياسي و تكنولوژيكي قرار دارد، چالش فراروي مديران و سياستگذاران كشورهاي در حال توسعه (از جمله ايران) با توجه به محدوديت منابع، پويايي محيط، رقابت‌هاي شديد جهاني و عقب‌افتادگي تكنولوژيكي، برخورد هوشمندانه و آگاهانه‌تر با موضوع كسب توانمندي‌هاي تكنولوژيكي است. از سوي ديگر، بررسي پيامدهاي اجتماعي تصميم‌گيري‌هاي سياستگذاران ملي در زمينه توسعه فناوري مناسب نيز از ديگر مواردي است كه لزوم و اهميت به‌‌كارگيري مديريت فناوري را در اين سطح آشكار مي‌سازد.

مديران و تصميم‌گيران در سطح بخش يا صنعتي خاص نيز با محيطي متفاوت با گذشته مواجه هستند. شركت‌هاي رقيب، در حال ادغام با يكديگرند و كمك به رشد كارآفريني در سطح بنگاه‌هاي كوچك و متوسط فعال در يك صنعت، از مسئوليت‌هاي عمده اين بخش‌ها به حساب مي‌آيد. ايجاد خوشه‌هاي صنعتي، شبكه‌‌هاي انتشار فناوري و توسعه فناوري‌هاي عمومي¹³ كه كاربرد بسياري در سطح صنعت دارند، از جمله چالش‌هاي اصلي است كه مديران و سياستگذاران با آن دست به گريبان هستند. در اين سطح، مديريت فناوري با ارائه راهكارهاي مناسب مي‌تواند به اين دسته از مديران اجرايي و مياني در وزارتخانه‌هاي مختلف كشور كمك كنند. مديريت فناوري در سطح بنگاه‌هاي اقتصادي، خدمات بسياري به مديران ارائه مي‌كند. متأسفانه بسياري از مديران و مهندسان در بنگاه‌هاي اقتصادي داخلي، بر «بهره‌برداري» از فناوري صرفاً در راه كسب‌و‌كار خود تمركز كرده‌اند. اين موضوع باعث شده است تا آنها تأثير فعاليت‌هاي تكنولوژيكي كنوني را در آينده شركت، كمتر از حد واقعي براورد كنند و كمتر به مسائلي نظير كوتاه شدن دوره عمر محصولات، نوآوري‌هاي مداوم در محصولات و فرايندها و در نهايت جهاني شدن توليد كالاها و خدمات بپردازند. مطمئناً، افزايش توجه و آگاهي مديران و مهندسان ايراني از مفهوم مديريت فناوري به اين گروه از مديران كمك مي‌كند تا از طريق تدوين و يكپارچه‌سازي استراتژي كسب‌و‌كار و فناوري، شركت‌هاي خود را براي بهبود بهره‌وري، افزايش اثربخشي و مستحكم كردن جايگاه رقابتي‌شان در بازار داخلي و بين‌المللي ياري كنند.

نقش فناوري در رقابت‌پذيري

رقابت‌پذيري، فرايندي است كه هر نهادي مي‌كوشد تا از طريق آن، بهتر از ديگري عمل كرده و از وي پيشي گيرد. درواقع مي‌توان از آن به عنوان تلاشي ياد كرد كه بنگاه اقتصادي، صنعت يا كشور، براي برتري يافتن نسبت به بنگاه اقتصادي، صنعت يا كشوري ديگر در عرصه رقابت، انجام مي‌دهد. در سطح بين‌المللي، كشورها به دليل كمبود منابع مالي، فني و تخصصي لازم، مي‌بايستي براي رسيدن به ثروت و بهره‌مند ساختن آحاد جامعه خود از رفاه، با يكديگر به رقابت بپردازند. از اين رو، كسب توانمندي‌هاي رقابتي در جهان امروز به يكي از چالش‌هاي اساسي كشورهاي مختلف در سطح بين‌المللي تبديل شده است. براي برخورداري از توان رقابتي، عوامل مختلفي بايد وجود داشته باشند. مهم‌ترين عوامل و شاخص‌هاي اصلي رقابت پذيري در دو سطح ملي و بين‌المللي عبارتند از:

الف- استاندارد سطح زندگي

ب- تجارت

پ- بهره‌وري

ت- سرمايه‌گذاري

تركيب اين عوامل با يكديگر،‌ تعيين‌كننده ميزان رقابت‌پذيري يك كشور در بعد بين‌المللي است. فناوري مي‌تواند در هر يك از عوامل يادشده، نقشي اساسي ايفا كند. به كمك فناوري مي‌توان زيرساخت‌هاي لازم براي سرمايه‌گذاري را فراهم آورد. همچنين، فناوري باعث افزايش ميزان كارايي توليد و به تبع آن افزايش بهره‌وري مي‌شود.

از سوي ديگر، فناوري به ارتقا و تسهيل تجارت، كمكي قابل توجه مي‌كند. در سطح بنگاه‌هاي اقتصادي، فناوري از عوامل مهم افزايش توان رقابت‌پذيري محسوب مي‌شود زيرا از طريق تبلور در متمايزسازي محصولات، كاهش هزينه‌ها و ايجاد فرصت‌هاي جديد كسب‌و‌كار به بنگاه‌هاي اقتصادي در كسب مزيت رقابتي كمك مي‌كند. درواقع، فناوري مي‌تواند با كاهش قيمت تمام شده محصولات، بهبود كيفيت محصولات يا خدمات توليدي و تغيير مشخصات محصولات، عاملي براي رقابت‌پذيري بنگاه‌هاي اقتصادي در عرصه بازارهاي جهاني و منطقه‌اي باشد. در سطح صنعت، اگر آن صنعت توانايي بهبود، توسعه و نوآوري تكنولوژيكي را داشته باشد و بتواند با استفاده از سازوكارهاي مناسب به انتشار فناوري در بنگاه‌هاي اقتصادي زيرمجموعه خود كمك كند، با افزايش سطح توانمندي‌هاي مجموعه بنگاه‌هاي خود، به سوي رقابت‌پذيري گام برخواهد داشت اما عامل رقابت‌پذيري و حضور در بازارهاي مختلف، صرفاً عامل پيدايش و اهميت يافتن مديريت فناوري در عرصه ملي و بين‌المللي نبوده است. عوامل متعدد ديگري همچون محدود بودن منابع تكنولوژيك، سرمايه‌گذاري‌هاي كلان براي نوآوري و توسعه فناوري، دشواري دستيابي به فناوري‌هاي توسعه‌يافته توسط ديگر بنگاه‌ها، پررنگ شدن حمايت از حقوق مالكيت معنوي و ... ضرورت روزافزون مديريت اين منبع حياتي را در سطوح مختلف آشكار ساخته است.

توان رقابتي و مديريت كيفيت

امروزه، نقش اصلي موفقيت در تجارت را توان رقابتي سازمان‌ها تعيين مي‌كند. تشخيص عواملي كه يك محصول را برجسته‌تر از ديگر توليدات مي‌سازد، در دنيايي كه روزانه صدها نوع از يك محصول با شكل و طرح‌هاي متفاوت، توسط شركت‌هاي گوناگون توليد مي‌شود، كاري بس دشوار به نظر مي‌رسد. به همين دليل، اين سوال در ذهن بسياري از دست‌اندركاران امور اقتصادي مطرح مي‌شود كه عوامل اساسي در افزايش توان رقابتي شركت‌ها كدامند؟ تجربه شركت‌هاي مشهور جهان نشان مي‌دهد كه گرچه توليد محصول بايد مطابق سليقه و ذوق مصرف‌كنندگان باشد، اما اين شرط به تنهايي براي جلب رضايت مشتري كافي نيست زيرا كسب رضايت كامل مشتري، هنگامي حاصل مي‌شود كه شركت بتواند از طريق ارائه كالا و خدمات با كيفيت مناسب، توأم با ظاهر جذاب و مطابق پسند و سليقه مشتريان، اين حس رضايت را در آ‌نها به وجود آورد.

آنچه در مجموع نتيجه كار يك شركت را از كيفيت مطلوب برخوردار مي‌سازد، چگونگي استفاده بهينه از سخت‌افزار، نرم‌افزار، فن‌افزار و نيروي انساني است. بسياري از الگوهاي مديريتي كه تاكنون پيشنهاد شده، نمي‌توانند به‌تنهايي در ارتقاي كيفيت كارها و ارائه خدمات مناسب و رقابتي كارساز باشند، مگر اينكه الگوهاي مديريتي، منطبق بر الگوهاي فرهنگي كاربران آن تدوين شوند زيرا اصولاً مديريت، ‌علمي است كه با نيازهاي انسان ارتباط دارد. لذا اگر انتظار ما ايجاد تحول و بهبود در وضعيت صنعت باشد، بايد بيش از هر چيز به اصلاح روش‌هاي مديريتي بپردازيم. از اين ديدگاه، مديريت كيفيت را مي‌توان مجموعه‌اي از تدابير براي توليد مقرون به صرفه كالا و خدماتي كه نيازهاي مشتري را برطرف مي‌سازد دانست. درواقع مديريت كيفيت در زمينه افزايش توان رقابتي به فعاليت مي‌پردازد و با ايجاد ساختاري جديد، تمامي امور را با تواني بالاتر و ضايعاتي كمتر، به اجرا درمي‌آورد. البته بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه اين ساختار جديد در تمامي شركت‌ها، كارخانه‌ها و سيستم‌ها، با هر سطح تواني قابل اجرا باشد. وظيفه اصلي مديريت كيفيت، تضمين كيفيت است، زيرا موجب مي‌شود تا مصرف‌كننده دريابد كه محصولات يا خدمات ارائه شده، مطابق خواست و انتظار اوست. به اين ترتيب، اعتماد هرچه بيشتر مشتري را مي‌توان جلب كرد و رسيدن به اين هدف، يعني تضمين كيفيت محصولات و خدمات، تنها در صورتي تحقق مي‌يابد كه تمامي افراد (توليد‌كنندگان و عرضه‌كنندگان خدمات و نيز تمامي كاركنان، اعم از سرپرستان واحدهاي مختلف، مديران قسمت‌هاي بالاتر و حتي بازرسان) وظيفه خود را بخوبي بشناسند و آن را كامل و به نحو احسن انجام دهند.

نكته مهم ديگر در زمينه نظام مديريت كيفيت، اين است كه اين نظام مي‌كوشد با ايجاد فرصت‌هاي مناسب و بهره‌گيري از فنون و نيروهاي كارامد، زمينه‌اي فراهم كند كه بخش خصوصي بتواند با اطمينان خاطر، خود را وارد عرصه رقابت كرده و در عين حال، بخش عمومي كار و خدمات بيشتري را با صرفه‌جويي در منابع انرژي و نيروي كار ارائه دهد. محور اصلي در اين نظام، كار است كه اگر قانون آن رعايت شود، بدون شك مي‌توان كيفيت بازده كار را نيز تضمين شده و درخشان دانست. از اين رو، نظمي در روند توليد ايجاد مي‌شود كه مهم‌ترين حاصل آن جلب مشتري است كه اين خود مهم‌ترين گام براي كسب بازار مناسب است.

تأثير مديريت فناوري بر ابعاد كيفيت

به منظور مشخص كردن وضعيت كيفي محصولات توليد داخل، در اين بخش تأثير جنبه‌هاي مختلف مديريت فناوري بر ابعاد كيفيت مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. در ادامه به توضيح جنبه‌هاي مختلف ابعاد كيفيت مي‌پردازيم:

عملكرد: عملكرد يك محصول، مهم‌ترين مشخصه كيفي طراحي آن به شمار مي‌آيد. لذا، تعيين نوع فناوري توليد محصول، يكي از اصلي‌ترين معيارهاي انتخاب تكنولوژي اوليه است. در اين مرحله، شناخت و انتخاب فناوري مناسب، اهميت خاصي دارد زيرا ممكن است با انتخاب فناوري نادرست، مانند فناوري سطح پايين و يا فناوري پيشرفته، چه‌بسا هزينه توليد را با عملكرد يكسان محصول، بالا برده و باعث غيررقابتي شدن محصول توليد داخل شد. آشنايي مديران فناوري در اين فاز با انواع روش‌هاي توليد محصول و همچنين انواع فناوري‌هاي روز دنيا و نيز شرايط محيطي براي انتخاب نوع فناوري، اهميتي خاص دارد.

مشخصه‌ها: مشخصه‌ها يا عملكردهاي اضافي يك محصول در راستاي ارتقاي رضايت‌مندي مشتري است. با انتخاب فناوري مناسب براي توليد محصولات، مي‌توان بدون صرف هزينه اضافي، عملكردهايي را در محصول توليدي مدنظر گرفت كه درواقع باعث خوشحالي و رضايت‌مندي خريدار از محصول مورد نظر مي‌شوند. اين مشخصه از كيفيت را بيشتر بايد بخش بازاريابي بنگاه توليدي بررسي كند. در نهايت ممكن است با انتخاب فناوري پايين‌تر از حد معمول، بتوان با روشي تبليغاتي، رضايت مشتري را بالا برد. همكاري تنگاتنگ مديريت فناوري با قسمت بازاريابي و طراحي محصول، از شرايط اصلي موفقيت در اين مرحله است.

قابليت اطمينان: استفاده از تكنيك‌هاي كيفي نظير: طراحي آزمايش‌ها¹⁴، تجزيه و تحليل خرابي‌ها و آثار آن¹⁵، گسترش عملكرد كيفيت¹⁶ و ... در زمان طراحي محصول و آناليز مهندسي قبل از توليد محصول و همچنين استفاده از فناوري پيشرفته در توليد محصول، قابليت اطمينان را افزايش داده و باعث بالا رفتن اطمينان خاطر مشتري از عملكرد محصول در زمان بهره‌برداري خواهد شد.

تطابق: تطابق درواقع به معناي توليد يكنواخت محصول است. هم‌اكنون، يكي از عمده‌ترين مشكلات صنعت داخلي، عدم تطابق محصولات توليدي است. شايد يكي از علل بروز چنين مشكلي در صنعت، عدم تناسب فناوري‌هاي به‌كار رفته در صنايع زيردستي محصول است. مثلاً، مي‌توان در خودروسازي به نمونه‌هايي اشاره كرد كه برخي سيستم‌هاي توليدي، از فناوري بالايي برخوردارند و برخي ديگر از فناوري سطح پايين استفاده مي‌كنند. اين امر، باعث عدم تطابق محصول نهايي (خودرو) مي‌شود. استفاده از فناوري سطح پايين، عدم تطابق محصول را در پي خواهد داشت و استفاده از فناوري مناسب، زمينه‌ساز پايداري تطابق محصول خواهد شد.

دوام: با توجه به خلاء قانوني و عدم آشنايي مردم از طول عمر و دوام يك محصول، برخي مشتريان طول عمر بي‌نهايتي را براي محصول متصورند. اين ديدگاه باعث نارضايتي آنها از محصول داخلي مي‌شود. تعريف عمر اسمي براي محصولات توليدي و بسترسازي مناسب در بين آحاد مردم نسبت به اين امر، باعث تغيير نگرش آنها به دوام محصولات خواهد شد. متأسفانه بيشتر قطعات توليدي داخلي نسبت به مشابه خارجي آن، دوام كمتر و در نتيجه طول عمر پايين‌تري دارند. اين امر ممكن است به شرايط محيطي مصرف‌كننده، مواد اوليه مورد مصرف براي توليد و همچنين شرايط كنترل توليد بستگي داشته باشد. در اين مرحله، حتي ممكن است با استفاده از فناوري پيشرفته نتوان به دوام مورد انتظار مشتري رسيد و به فرايند تحقيق و توسعه بيشتري در مورد محصول نياز باشد.

قابليت تعميرپذيري: قابليت تعميرپذيري يك محصول، رابطه‌اي نزديك با طول عمر آن محصول دارد، به همين دليل مي‌بايستي با توجه به عمر محصول توليدي، روش توليد و به تبع آن، فناوري توليد آن را انتخاب كرد. قطعاً در مورد محصولاتي كه از عمر پاييني برخوردار بوده و مصرفي تلقي مي‌شوند، قابليت تعميرپذيري نبايد در نظر گرفته شود، اما در محصولات داراي عملكردهاي متفاوت، قابليت تعميرپذيري، اهميتي ويژه دارد.

زيبايي: تمايل فطري انسان به خوبي‌ها و زيبايي‌ها، او را به سمتي سوق مي‌دهد كه خود نيز موجد اين صفات باشد. خوبي‌ها و زيبايي‌ها در گستره‌اي وسيع از نيازهاي انسان قرار مي‌گيرند و از آنها به عنوان نيازهاي مادي و معنوي ياد مي‌شود. داشتن ظاهر و شكل مناسب براي يك محصول، يكي از الزامات انتخاب مشتريان است. به اين دليل، دريافت نظرات مشتريان در كلينيك مختلف و مدنظر گرفتن اين نظرات به هنگام طراحي محصول، باعث افزايش رضايت مشتري از محصول داخلي خواهد شد. هنگام انتخاب يك محصول خارجي به منظور داخلي كردن آن، مي‌بايستي توجهي خاص به سليقه‌ها و فرهنگ مردم كرد زيرا ممكن است استايل يك محصول در خارج از كشور مورد پسند باشد، اما مردم كشور ما چنين ديدگاهي نداشته باشند. به همين دليل، هنگام انتخاب فناوري مي‌بايستي به انعطاف‌پذيري آن دقتي ويژه كرد. اين خصوصيت مي‌تواند كمكي شايان در نوع انتخاب و استفاده از فناوري توليد در صنعت، ارائه دهد.

كيفيت درك شده: ذهنيت مشتري در درك كيفيت محصول، نقشي بسزا دارد. اين امر به برند محصول قبلي مورد ‌پسند مشتري بستگي دارد. اينكه مشتري چه شناختي در مورد برند مصرفي خود دارد و يا در ارتباط با كيفيت محصول داخلي چه اطلاعاتي به او داده شده است، اهميت دارد. ممكن است نمايش فرايند توليد و استفاده از فناوري‌هاي مصرف شده در توليد محصول، ذهنيت مشتري را دگرگون سازد. تبليغات در اين مرحله، شايد داراي نقشي بسزا باشد و باعث تغيير نگرش او به توليدات داخلي شود.

نتيجه‌گيري و پيشنهادات

قاعده اصلي هرم موفقيت در دنياي شديداً رقابتي كنوني، كيفيت است. برتري كيفي، پايه و اساس هر توليدي در بازارهاي پيچيده عصر حاضر است تا حدي كه مي‌توان قرن بيست‌و‌يكم را قرن كيفيت ناميد. بسياري از پژوهشگران (دمينگ، جوران و ...) نيز اهميت كيفيت و مديريت جامع كيفيت را بيشتر از ديگر عوامل دانسته و بر اين باورند كه كيفيت برتر، موجب تداعي معنايي جديد از رقابت در بازارهاي جهاني شده است. رقابت، توان رقابتي، توسعه پايدار و جهاني شدن، واژه‌هايي هستند كه امروزه در تمامي محافل سياسي، اقتصادي و اجتماعي، در سطح ملي، منطقه‌اي و بنگاه‌هاي اقتصادي، به گوش مي‌رسند. به نظر مي‌رسد كه در شرايط كنوني، ديگر كسي در مورد مقوله خوب يا بد بودن جهاني شدن و يا تدوين استراتژي‌هاي رقابتي پايدار، بحثي ندارد زيرا روند جهاني شدن، در ظاهر غيرقابل برگشت بوده و كشورها و بنگاه‌هاي اقتصادي مختلف را تحت‌تأثير خود قرار داده است. اگر بپذيريم كه امروزه، فناوري نقشي بسيار مهم در فرايند جهاني شدن و اتخاذ استراتژي‌هاي رقابتي در سطح جهاني دارد، قطعاً به اين موضوع خواهيم رسيد كه براي مديريت اين منبع گرانبها و ارزشمند، نياز به كسب مهارت‌هاي زيادي داريم. با مروري بر كيفيت محصولات توليد داخل طي دهه‌هاي اخير كه با فناوري‌هاي تقريباً روز دنيا توليد مي‌شوند، به نتايجي قابل ملاحظه خواهيم رسيد مبني بر اينكه اولاً تا زماني كه محصول تحت ليسانس سازنده خارجي باشد، كيفيت آن از مطلوبيت خوبي برخوردار است، اما هنگامي كه اين نظارت كم شده و به اصطلاح، تأمين زيرمجموعه‌ها و مواد اوليه از داخل شروع مي‌شود، نزول كيفيت نيز همراه با محصولات رشد مي‌يابد و با بررسي دقيق‌تر موضوع، به اين نتيجه خواهيم رسيد كه كيفيت محصول از نظر سازنده‌هاي داخلي، هنوز از مرحله تئوري به مرحله عمل نرسيده است. توجه اصلي مديريت ارشد همواره معطوف به تيراژ توليد بوده و هيچ‌گاه براي تحت كنترل داشتن كيفيت رو به رشد محصولات، برنامه‌ريزي خاصي صورت نگرفته است و كيفيت همواره فداي تيراژ و قيمت شده است. همچنين، ناهمگوني فناوري‌هاي مورد استفاده در صنايع مختلف كشور، مزيد بر علت شده و كيفيت همواره پيشمرگ توليد شده است. مروري بر روند كيفي شركت‌هاي داخلي، بيانگر اين نكته است كه متأسفانه همراه با ورود فناوري‌هاي سطح بالا، دانش و ابزار كيفي اين محصولات وارد كشور نشده و در اكثر شركت‌هاي توليدي، حتي الفباي كيفيت نيز قابل رديابي در محصولات نيست. اين درحالي است كه ادعا مي‌شود اين شركت‌ها داراي گواهينامه‌هاي كيفي معتبر جهاني هستند. تنها زماني كه به مشتري رجوع مي‌شود، آشكار خواهد شد كه محصول داخلي تا چه حدي توانسته است رضايت‌مندي مشتري را جلب كند.

در هر حال، براي جلوگيري از انباشت فناوري‌هاي مختلف، موازي و همچنين استفاده بهينه از فناوري‌هاي موجود براي توليد محصول باكيفيت، موارد ذيل پيشنهاد مي‌شود:

1 . تشكيل كميته فناوري در وزارت صنايع، به منظور ارزيابي وضعيت فناوري موجود در صنايع اصلي كشور و تعيين مجموعه عواملي كه شركت‌ها بايد در انتخاب هر نوع تكنولوژي مد نظر قرار دهند و تهيه چك‌ليست كمي و كيفي انتخاب تكنولوژي براي محصولات مختلف.

2 . تشكيل كميته فناوري در وزارت بازرگاني، به منظور جلوگيري از واردات فناوري‌هاي سطح پايين و موازي و همچنين فناوري‌هايي كه از ظرفيت كامل آنها در كشور استفاده نمي‌شود.

3 . ايجاد كار گروه تخصصي در صنايع هر استان، به منظور بررسي روش‌هاي توليد محصول مورد نظر قبل از انتقال فناوري مربوطه به داخل كشور.

4 . تشكيل واحد مديريت فناوري در كنار مديريت‌هاي كيفيت، به منظور رصد فناوري‌هاي به كار رفته در توليد محصول و در صورت نياز به‌روزآوري فناوري‌هاي فرسوده.

5 . آموزش استفاده درست از فناوري خريداري شده در داخل و جلوگيري از استفاده نادرست آن در توليد برخي محصولات.

6 . الگوبرداري از فرايند توليد محصول داراي فناوري مشابه، با يك شركت خارجي و ريشه‌يابي علل پايين بودن كيفيت محصولات داخلي.

7 . تغيير نگرش مديران ارشد صنايع كشور از توليدگرايي به كيفيت‌گرايي.

8 . فرهنگ‌سازي جامعه در خصوص حمايت از مصرف‌كننده در برابر محصولات بي‌كيفيت و مجازات واحدهاي توليدي.

9 . ايجاد الزامات قانوني مناسب در خصوص ارائه خدمات و محصولات باكيفيت.

10 . آشنايي دانش‌آموختگان مهندسي با مديريت فناوري، همراه با روش‌هاي توليد مرتبط با هر رشته فني با توجه به فناوري‌هاي روز دنيا.

 

پيش‌بيني اقتصاد ايران و جهان

پيش‌بيني IMF  از اقتصاد ايران در سال 91

صندوق بين‌المللي پول در تازه‌ترين گزارش خود از «چشم‌انداز اقتصاد جهان در سال 2012» درحالي از بهبود وضعيت اقتصاد جهاني خبر داده است که پيش‌بيني مي‌کند رشد اقتصادي ايران در سال‌جاري، با کاهش 3 درصدي نسبت به پيش‌بيني قبلي، به 4/0 درصد برسد. اين نهاد بين‌المللي، يکي از دلايل کاهش پيش‌بيني رشد اقتصادي ايران را کاهش توليد نفت به دليل تحريم‌ها ارزيابي کرده است. اين در حالي است که پيش از اين، صندوق بين‌المللي پول، کاهش رشد اقتصاد ايران در سال ۲۰۱۱ را در نتيجه اثرات موقت هدفمندي يارانه‌ها دانسته و براي سال ۲۰۱۲، رشد اقتصادي بيشتري را براي ايران پيش‌بيني کرده بود. بنابراعلام اين نهاد بين‌المللي، اقتصاد ايران در سال ۲۰۱۳ از رشدي معادل 3/1 درصد برخوردار مي‌شود. بر اساس اين گزارش، نرخ تورم ايران در سال‌جاري (2012) به 8/21 درصد مي‌رسد. اين رقم در سال ۲۰۱۳ به 2/18 درصد کاهش خواهد يافت. بر اساس اين گزارش، نرخ بيکاري در ايران در سال 2011 افزون بر 1/15 درصد بوده و انتظار مي‌رود اين رقم در سال 2012 به 7/16 درصد افزايش يابد. صندوق بين‌المللي پول رشد اقتصادي ايران در سال 2011 (تقريبا منطبق بر سال 90) را معادل 2 درصد براورد کرده است. پيش‌بيني کاهش رشد اقتصادي ايران از سوي IMF در شرايطي صورت گرفته است که چندي پيش، بانک جهاني در اولين گزارش خود در سال‌جاري ميلادي موسوم به «چشم‌اندازهاي اقتصاد جهان در سال 2012؛ ترديد‌ها و آسيب‌ها» پيش‌بيني کرده بود كه روند فزاينده رشد اقتصاد ايران در سال جاري ميلادي ادامه پيدا کند. بنا بر اعلام بانک جهاني، رشد اقتصادي ايران در سال جاري ميلادي با حفظ روند افزايشي نسبت به سال 2011 که 5/2 درصد بود، 7/2 درصد مي‌رسد.اعلام کاهش رشد اقتصادي ايران از سوي صندوق بين‌المللي پول، در شرايطي صورت گرفته است که به اذعان بانک جهاني، ايران تجربه تحريم‌ها را در کارنامه اقتصادي خود دارد. از سوي ديگر، مقامات اقتصادي کشورمان همواره بر روند صعودي رشد اقتصاد ايران تاکيد کرده‌اند. به‌گونه‌اي که «محمدرضا فرزين » معاون وزير اقتصاد اواخر سال گذشته پيش‌بيني کرد که نرخ رشد اقتصادي سال 90، نرخي بين رشد 5/3 درصدي 1388 و رشد 8/5 درصدي 1389 باشد. از طرفي «رحيم ممبيني» معاون بودجه معاونت برنامه‌ريزي نيز از پيش‌بيني رشد اقتصادي 8 درصدي در لايحه بودجه 91 خبر داده بود. اين در حالي است که IMF رشد اقتصادي ايران در سال گذشته را تنها 2 درصد براورد کرده است. البته آمارهاي صندوق بين‌المللي پول از اقتصاد ايران، در سال گذشته نيز با واکنش منفي مقامات اقتصادي کشورمان مواجه شد و اين نهاد، پس از کسب اطلاعات جديد از اقتصاد ايران، به اصلاح آمارهاي خود پرداخت. با اين حال، آن‌گونه که خبرگزاري فارس گزارش داده است، صندوق بين‌المللي پول در جديدترين گزارش خود، رشد اقتصادي جهان در سال جاري ميلادي را 5/3 درصد و رشد اقتصادي و نرخ تورم ايران براي اين سال را به ترتيب 4/0 درصد و 8/21 درصد پيش‌بيني کرده است. در گزارش سه ماه پيش اين سازمان، رشد اقتصادي ايران در سال مورد بحث 4/3 درصد پيش‌بيني شده بود. انتظار صندوق بين‌المللي پول در مورد کاهش توليد نفت ايران به دليل تحريم‌ها، يکي از دلايل کاهش پيش‌بيني رشد اقتصادي ايران از سوي اين نهاد، ارزيابي مي‌شود. رشد اقتصادي ايران براي سال ۲۰۱۳ نيز 3/1 درصد پيش‌بيني شده است. بر اساس اين گزارش، نرخ تورم ايران در سال ۲۰۱۳ به 2/18 درصد کاهش خواهد يافت.

رشد 2 درصدي در سال گذشته

صندوق بين‌المللي پول، در بخشي از گزارش خود موسوم به «چشم‌انداز اقتصادي جهان» ارزيابي خود از وضعيت اقتصادي ايران در سال 2011 را منتشر کرده است. در حالي‌که پيش از اين صندوق بين‌المللي پيش‌بيني کرده بود که رشد اقتصادي ايران در سال 2011 به 5/2 درصد خواهد رسيد ، با تجديد نظر در پيش‌بيني قبلي، رشد اقتصاد ايران در سال 2011 را 2 درصد اعلام کرد و افزود: نرخ تورم ايران در اين سال به 3/21 درصد رسيد.

رشد اقتصادي خاورميانه

بر اساس اين گزارش، متوسط رشد اقتصادي خاورميانه در سال 2011 به 5/3 درصد رسيد. رشد اقتصادي کشورهاي صادرکننده نفت خاورميانه، در اين سال، افزون بر 4 درصد و کشورهاي واردکننده نفت نيز 2 درصد اعلام شده است. رشد اقتصادي برخي از ديگرکشورهاي منطقه به ترتيب: عربستان 8/6 درصد، الجزاير 5/2 درصد، امارات 9/4 درصد، قطر 8/18 درصد، کويت 2/8 درصد، عراق 9/9 درصد، مصر 8/1 درصد، لبنان 5/1 درصد و اردن 5/2 درصد اعلام شده است. صندوق بين‌المللي پول، متوسط رشد اقتصادي منطقه خاورميانه در سال 2012 را 2/4 درصد و اين رقم را براي ايران فقط 4/0 درصد پيش‌بيني کرده است. به نظر مي‌رسد كه پيش‌بيني کاهش رشد اقتصادي ايران با فرض وضع تحريم هاي نفتي غرب عليه ايران، انجام شده است. متوسط نرخ تورم خاورميانه در سال 2011 نيز به 6/9 درصد رسيد و ايران در ميان کشورهاي خاورميانه بالاترين نرخ تورم را طي اين سال، به خود اختصاص داد. نرخ تورم ايران در اين سال به 3/21 درصد رسيد. پيش‌بيني شده است كه نرخ تورم ايران در سال 2012 به 8/21 درصد افزايش يابد.

جدول مقايسه ايران با برخي كشورهاي خاورميانه و شمال افريقا

 متوسط نرخ تورم خاورميانه در سال 2012 نيز 5/9 درصد پيش‌بيني شده است. براساس اين گزارش، نرخ بيکاري در ايران طي سال 2011 افزون بر 1/15 درصد بوده و انتظار مي‌رود كه اين رقم در سال 2012 به 7/16 درصد افزايش يابد. نرخ تورم الجزاير در سال 2011 افزون بر 10 درصد، کويت 1/2 درصد، مصر 4/10 درصد و اردن 9/12 درصد اعلام شده است. پر کردن جاي خالي نفت ايران، ممکن نيست. گزارش صندوق بين‌المللي پول با هشدار نسبت به تبعات تحريم نفت ايران و افزايش ۵۰ درصدي قيمت اين محصول تاکيد کرد توليدکنندگان ديگر، نمي‌توانند نفت ايران را به طور کامل جايگزين کنند. به گزارش فارس، صندوق بين‌المللي پول در بخشي از گزارش خود موسوم به «چشم‌انداز اقتصادي جهان» در مورد ميزان تاثير موقعيت ايران و تحريم‌ها عليه اين کشور بر بازارهاي جهاني و قيمت نفت نوشته است: تاثير بالقوه يا واقعي اختلال در عرضه نفت مرتبط با ايران به عنوان سومين صادرکننده بزرگ نفت در جهان، درصورتي که با افزايش عرضه متعادل نشود، بسيار زياد خواهد بود. در صورتي که روند قطع صادرات نفت ايران به اقتصادهاي سازمان توسعه و همکاري‌هاي اقتصادي متوقف نشود، اين امر مي‌تواند زمينه‌ساز افزايش 20 تا 30 درصدي قيمت نفت شود. شوک يک عرضه منفي، قيمت واقعي نفت را طي 2 سال نخست به طور متوسط کمي بيش از 50 درصد افزايش خواهد داد. اين افزايش در قيمت‌ها، رشد آشفته کنوني درامد واقعي خانوارها را کاهش و هزينه‌هاي توليد را افزايش مي‌دهد و اين امر، سبب کاهش سودآوري مي‌شود. اين عوامل، بنيان بهبود مصرف خصوصي و رشد سرمايه‌گذاري اقتصادها در تمام مناطق بجز شبکه صادرکنندگان نفت را خراب مي‌کند. اگر شوک نفتي به اعتماد خدشه وارد کند و يا عدم اعتماد به بازارهاي مالي رخنه کند، تاثيرات کوتاه‌مدت به طرزي چشمگير بزرگ‌تر خواهد بود. اين گزارش مي‌افزايد، نگراني در مورد شوک ناشي از عرضه نفت که ممكن است بر اثر تحريم‌هاي ايران رخ دهد، مي‌تواند باعث افزايش قيمت نفت، کاهش بازده در منطقه يورو و تقويت بازخورد منفي ميان خانوارها و بخش‌هاي بانکداري شود. در اين ميان، شوک افزايش قيمت نفت مي‌تواند رشد اقتصادهاي نوظهور آسيايي را نيز به خطر بيندازد و سقوط قيمت کالاهاي اساسي غيرنفتي را در پي داشته باشد و در نتيجه، به امريکاي لاتين و آفريقا نيز زيان وارد کند. اين گزارش تاکيد مي‌کند كه خطرهاي ژئوپلتيک عرضه نفت، فراتر از کاهش توليد و صادرات نفت است. موقعيت ايران در تنگه هرمز که حدود 40 درصد از صادرات نفت جهان از آن عبور مي‌کند (25 درصد توليد جهاني) و مجاورت جغرافيايي با ديگر توليدکنندگان اصلي نفت، به اين معنا است که در شرايط وقوع جنگ در اين تنگه، خطري با وسعت بسيار بزرگ‌تر و حتي بي‌مانند در اختلال عرضه نفت وجود دارد.

نكات برجسته گزارش

m صندوق بين‌المللي پول پيش‌بيني كرد كه رشد اقتصادي ايران در سال‌جاري با کاهش 3 درصدي نسبت به پيش‌بيني قبلي به 4/0 درصد برسد. 

m يکي از دلايل کاهش پيش‌بيني رشد اقتصادي ايران را، کاهش توليد نفت به دليل تحريم‌ها دانسته است.

m بر اساس اين گزارش، نرخ تورم ايران در سال‌جاري (2012) به 8/21 درصد مي‌رسد و اين رقم در سال ۲۰۱۳ به 2/18 درصد کاهش خواهد يافت.

m بر طبق پيش بيني، متوسط رشد اقتصادي خاورميانه در سال 2011 به 5/3 درصد برسد.

m صندوق بين‌المللي پول، متوسط رشد اقتصادي منطقه خاورميانه در سال 2012 را 2/4 درصد پيش بيني كرد.

m اين گزارش تاکيد مي‌کند كه خطرهاي ژئوپلتيک عرضه نفت، فراتر از کاهش توليد و صادرات نفت است. موقعيت ايران در تنگه هرمز که حدود 40 درصد از صادرات نفت جهان از آن عبور مي‌کند (25 درصد توليد جهاني) و مجاورت جغرافيايي با ديگر توليدکنندگان اصلي نفت به اين معناست که در شرايط وقوع جنگ در اين تنگه خطري با وسعت بسيار بزرگتر و حتي بي‌مانند در اختلال عرضه نفت وجود دارد.

 

منبع

دنياي اقتصاد مورخ 31 /01/ 91

توليد خودروي جهان در سال 2011، جايگاه سيزدهم ايران در بين كشورهاي برتر

-  بر اساس گزارش منتشر شده از سوي انجمن خودروسازان جهان(OICA) ؛ توليد خودروي جهان در سال 2011 با رشد 2/3 درصدي از رقم 6/77 ميليون دستگاه در سال 2010 به بيش از 80 ميليون دستگاه رسيد. در اين ميان، بيشترين افزايش توليد مربوط به اتريش (2/45 درصد)، روسيه (7/41 درصد) و اوكراين (9/25 درصد) بوده است. بيشترين كاهش توليد نيز در كشورهاي فنلاند (9/61 درصد)، مصر (30 درصد) و هلند (3/22) درصد صورت گرفته است.

-  توليد خودرو در چين، با رشدي بسيار اندك (8/0 درصد) در مقايسه با مدت مشابه سال گذشته، معادل 4/18 ميليون دستگاه بوده است. اين كشور عنوان بزرگترين توليد‌كننده جهان را با فاصله‌اي قابل توجه نسبت به دومين كشور خودروساز جهان حفظ كرده است. بعد از چين، كشورهاي امريكا با توليد 6/8 ميليون دستگاه، ژاپن 3/8 ميليون دستگاه و آلمان 3/6 ميليون دستگاه، رده‌هاي سوم تا چهارم را به‌دست آ‌ورده‌اند.

-  مطابق آمارهاي اعلام شده از سوي اين انجمن، ايران با توليد بيش از 6/1 ميليون دستگاه انواع خودرو (رشد 1/3 درصدي) همانند سال گذشته در رده سيزدهم جهاني قرار گرفت. با اين ميزان توليد، ايران همچنان بالاتر از كشورهايي مانند بريتانيا، ايتاليا، جمهوري چك و تركيه قرار گرفته است. در منطقه آسيا و خاورميانه، ايران با اين ميزان توليد در رده پنجم آسيا قرار مي‌گيرد.

-  گفتني است كه از مجموع 80 ميليون خودروي توليدي در سال 2011، رقمي معادل 9/59 ميليون دستگاه (75 درصد) مربوط به خودروهاي سواري، 7/15 ميليون دستگاه (6/19 درصد) مربوط به خودروهاي تجاري سبك، 4 ميليون دستگاه (5 درصد) مربوط به كاميون‌هاي سنگين و 375 هزار دستگاه (4/0 درصد) مربوط به توليد انواع اتوبوس بوده است.

در زير، فهرست 20 كشور بزرگ توليد‌كننده خودرو در جهان طي سال 2011 ارائه شده است.

 

موانع رشد اخلاق حرفه‌اي در سازمان‌ها

 

مسائل اخلاقي سازمان

سازمان به عنوان شخصيتي حقوقي، در حيات سازماني خود با مسائل اخلاقي فراواني مواجه است. دغدغه‌هاي اخلاقي در زندگي شغلي، غالباً در مقام تصميم‌گيري بروز مي‌كند و فرد، خود را اخلاقاً بلاتكليف مي‌يابد و از خود مي‌پرسد تكليف اخلاقي من چيست؟ به بياني ديگر، مسئله در اخلاق حرفه‌اي بلاتكليفي اخلاقي است زيرا نمي‌دانيم چه بايد بكنيم يا نمي‌دانيم به آنچه بايد انجام دهيم چگونه برسيم. به عنوان نمونه: سازمان در مورد تعادل كار و خانواده چه تكليفي دارد؟ سازمان تا چه حدي مجاز است مديران و كاركنان را به فداكردن اهداف مطلوب زندگي خود براي كاميابي شغلي سوق دهد. حدود نظارت مجاز سازمان بر كاركنان كجا هستند؟ حريم شخصي افراد كجاست؟ مرز تبليغ اخلاقي و غيراخلاقي چيست؟ هديه دادن به مديران در مناسبت‌ها توسط افراد حقيقي و سازمان‌ها، چه حكمي دارد؟ آيا استخدام بدون فراخوان ملي، اخلاقي است؟ افشاگري افراد خلافكار يا كارهاي خلاف در سازمان مثل داشتن دو دفتر مالياتي و گريز از ماليات چه حكمي دارد؟ آيا مامور، معذور است يا مسئول؟ آيا تعديل نيروي انساني اخلاقي است؟ تكليف اخلاقي بنگاه در برخورد با خطاي مديران چيست؟ آيا خريد شركت‌هاي كوچكتر از طريق معاملات بورس و بر اساس اطلاعات محرمانه، اخلاقي است؟ آيا تقسيم‌بندي مشتري به vip, ip, p اخلاقي است و ده‌ها مسئله و مورد مشابه ديگر.

اين مسائل، به توصيف واقعيت‌ها و حوادث يا تبيين پديده‌ها و رفتارها تعلق ندارند. موضوع مسائل اخلاقي، اشياء و افراد نيستند بلكه اقدام‌ها و رفتارهاي ارتباطي، يعني رفتار ارتباطي افراد است: فرد در شغل و خود سازمان و هر دو با خود يا با محيط.

مسائل اخلاقي بنگاه ويژگي‌هايي دارد. آنها بسيار فراگير بوده و تمامي ابعاد سازمان را شامل مي‌شوند. در پس هر اقدام و در بن هر تصميم مديريتي و هر نوع فعاليت سازماني، انبوهي از مسائل اخلاقي را مي‌توان رصد كرد زيرا با حقوق افراد گوناگون نظير مشتريان، مالكان، كاركنان و تمامي ذي‌نفعان ارتباط دارد. بستر مسائل اخلاقي، ريشه در خارج از سازمان دارد و زمينه‌هاي تربيتي، خانوادگي، فرهنگ اجتماعي، ميراث تاريخي، نهادهاي ديني و... در آن نقش دارند. به همين علت است كه سنخ اين مسائل در جوامع و كشورها، متفاوت است. اگر مسائل اخلاقي در شركت‌هاي امريكايي حول محور مواد مخدر و الكل، دزدي كاركنان از شركت، تعارض در علائق، مباحث كنترل كيفيت، تبعيض در استخدام و ترفيع، سوء‌استفاده از حساب‌هاي شركت، اخراج كاركنان و نظاير اينها مي‌چرخد، در سازمان‌هاي ما كم‌كاري، قانون‌گريزي، ماليات‌گريزي، افت وفاداري سازماني، شايسته‌گريزي، زيرآب‌زني و حسدورزي، از مسائل عملاً اخلاقي است.

اثرات مسائل و تصميم‌هاي اخلاقي، ماندگار و پايدار است و همانند موجودي زنده، تا سال‌ها سازمان را تحت‌تأثير قرار مي‌دهد. آثار زيست‌محيطي دفع مواد زائد و زباله‌هاي صنعتي، عدم رعايت اصول بهداشتي در توليد، عدم شايسته‌سالاري در استخدام هيئت علمي، اعطاي تسهيلات مالي به حوزه‌هاي مواد مخدر و مانند آن، به يكي- دو سال ختم نمي‌شود. در بيشتر موارد اين تأثيرات اثرات فراسازماني دارند و منجر به زيان اجتماع مي‌شوند. معضلات اخلاقي پروژه‌هاي تحقيقاتي نظير شبيه‌سازي انسان، صرفاً به يك سازمان تحقيقاتي محدود نمي‌شود. نتايج و آثار و تبعات مسائل و تصميم‌هاي اخلاقي، معمولاً ناپيدا بوده و معمولاً انسان‌ها و سازمان‌ها، سود كوتاه‌مدت را مي‌بينند و چشم بر ضرر بلندمدت مي‌بندند: «رشوه بده و كالاي وارد شده را به سرعت دريافت كن!»؛ «دو دفتر مالي تدوين كن و از پرداخت ماليات بگريز!»، «با چاپلوسي، زيرآب‌زني و نفاق خود را جا بزن و رشد كن!» اين در حالي است كه هر رفتار غيراخلاقي، مانند سوراخي كه موش در انبار گندم ايجاد مي‌‌كند، اثر اعمال انسان و سازمان را مي‌سوزاند:  

مسائل اخلاقي به دليل پيچيدگي، از جايگزين‌هايي مختلف برخوردارند و تلقي پاسخ صريح و دوگانه خير يا آري از آنها، درواقع بن‌بستي موهوم است كه غالباً عامل سوق افراد به انتخاب قاعده دفع افسد به فاسد و اقدام غيراخلاقي مي‌شود. اين در حالي است كه انتخاب اخلاقي، صرفاً گزينش يك طرف و فرونهادن طرف ديگر نيست بلكه فرو نهادن مؤلفه‌هاي فراوان ديگري است كه آثار و تبعاتي به هم تنيده دارند. همچنين ماهيت مسائل (نظير پديده اعتياد در كارخانه‌ها با كم‌كاري و مانند آن) چندتباري است و صرفاً با ساده‌انگاري قابل حل نيست. اصولاً تشخيص و حل اين مسائل بسيار دشوار بوده و به ياري گرفتن از متخصصان فن اخلاق حرفه‌اي در سازمان نياز دارد.

نسبت اخلاق و قانون

قانون، ناظر به حقوق قراردادي است، اما اخلاق، ناظر به حقوق طبيعي نظير حق داشتن امنيت، آزادي، آگاهي. پس دايره اخلاق شمول بيشتري دارد. اخلاق، قانون غيرمدون است و قانون، اخلاق مدون. اخلاق از جايي شروع مي‌شود كه قانون پايان مي‌پذيرد. نسبت قانون و اخلاق عموم و خصوص من‌وجه است، يعني ممكن است رفتاري قانوني باشد اما اخلاقي نباشد. رانندگي از سمت راست قانوني و الزامي و قراردادي است اما اخلاقي نيست. دروغ گفتن اما، غيراخلاقي است و معمولاً منع قانوني ندارد. رفتار بد با ارباب رجوع غيراخلاقي است، اما ظاهراً غيرقانوني نيست. بسياري از رفتارهاي غيراخلاقي، بسادگي با تور قانون صيد نمي‌شوند، مانند تطميع و رشوه‌خواري، گمراه كردن نگهبان انبارهاي دولتي، بخش خصوصي و دولتي در خريد و فروش و ...

اخلاق در ورطه عمل

اخلاق، صرفاً به مجموعه اعتقادات ذهني و باورها و ارزش داوري‌هاي انتزاعي محدود نمي‌شود بلكه فراتر از آنها، نحوه‌اي خاص از زندگي است. رفتارهاي اخلاقي، درواقع شيوه‌اي معين از زيستن است. صرف توصيه افراد به خوب عمل كردن و اخلاق حسنه داشتن، آنها را متخلق نمي‌كند. فرد بايد چگونگي رعايت آن را نيز بداند:  

اخلاقي بودن سازمان، درواقع، به سبكي خاص از زندگي آن سازمان اشاره دارد. اخلاقي بودن شركت، هرگز به مجموعه باورهاي اخلاقي مندرج در منشور اخلاقي شركت محدود نمي‌شود. شركتي اخلاقي است كه زندگي دروني و سبك تعامل آن با محيط و حيات گروهي اعضاي آن در تمامي لحظه‌ها، اخلاقي باشد.

اخلاق‌ورزي بنگاه مي‌تواند دو منشأ داشته باشد: دروني و بيروني. در رفتار اخلاقي، گاه تحقق ارزش‌هاي اصيل اخلاقي هدف قرار مي‌گيرد. بنگاه، صرفاً به دليل ارزش اصيل عدالت، از تبعيض مي‌گريزد. به دليل حرمت انسان، وارد حريم شخصي نمي‌شود و ... در اين حالت، بنگاه از حيات اخلاقي واقعي برخوردار مي‌شود. گاه اما جهت‌گيري ترويج اخلاق به سوي اهداف بيروني است و تلقي از اخلاق، ابزارانگارانه است. به بياني ديگر، ارزش‌هاي اخلاقي صرفاً به عنوان ابزاري براي سود بيشتر يا اعتماد ژرف‌تر مورد استفاده قرار مي‌گيرند. اخلاق اصيل و اخلاق‌ورزي دروني، مورد نياز بنگاه‌هاست و تحقق آن، مزيتي راهبردي است.

اخلاق حرفه‌اي چيزي جز رعايت حقوق مردم در كسب‌و‌كار نيست و مهم‌ترين حق مردم، احترام اصيل و نامشروط آنهاست. به تعبير «فوكوياما»: اگر افراد تنها بر گرايش نفع فردي (معقول) عمل كنند، آنگاه چيزهاي سرنوشت‌ساز ديگري همچون تهور و سرزندگي، از خودگذشتگي، نيكوكاري يا هرگونه فضايل ديگر را كه به جامعه قابليت زيست و بقاء و تكامل تاريخي مي‌دهد، در ميان نخواهد بود.

توجه به ارزش‌هاي اصيل اخلاقي، افزايش رضايت مشتري، اعتمادآفريني، افزايش انگيزش، جذب منابع مالي، جذب منابع انساني حرفه‌اي و مزيت رقابتي را در پي دارد.

موانع رشد اخلاق حرفه‌اي در سازمان‌ها

1 . فقدان نگرش راهبردي به اخلاق حرفه‌اي

اخلاق حرفه‌اي در نگرش راهبردي، مسئوليت‌پذيري سازمان در قبال حقوق تمامي عناصر محيطي، اعم از داخلي و خارجي است كه در موفقيت معطوف به آينده سازمان نقش راهبردي دارد. نگرش غيرراهبردي، تصوري ناقص، نارسا و حداقل‌گرايانه از اخلاق حرفه‌اي است كه جامعيت را از آن مي‌ستاند و آن را به سطح مسئوليت اخلاقي فرد در شغل تنزل مي‌دهد. در اين صورت، رويكرد مديريت منابع انساني به اخلاق حرفه‌اي، جايگزين رويكرد راهبردي مي‌شود.

2 . تحويلي نگري

تحويلي‌نگري را بزرگ‌ترين بيماري شناختي دانسته‌اند كه تمامي آ‌حاد مردم و بويژه پژوهشگران و مديران به آن دچار مي‌شوند. تحويلي‌نگري، عمده‌ترين مانع رشد اخلاقي سازمان‌هاست. مهندسي كه به مديرعاملي شركت برگزيده مي‌شود، اگر از دام تحويلي‌نگري نرهد، بر اساس سابقه و علاقه درسي و تحصيلي خود، مثلاً بر بعد فناوري تأكيد ورزيده و با نگرش تك‌بعدي، تنها واحدهاي خاصي از سازمان‌ را مي‌بيند و به آنها توجه كرده و از ديگر واحدها غفلت مي‌ورزد. تحويلي‌نگري، نگرش تك‌بعدي و تحويل و تقليل پديده‌اي چندوجهي و چندضلعي به يك وجه يا ضلع آن، تحويل يك شكل به جزئي از آن و تحويل يك پديدار به مقطعي از تاريخ آن است. «مولانا» در داستان معروف فيل و مردمان در تاريكي، بخوبي جزء‌نگري و عاجز ماندن از شناخت كلي و درست فيل را به تصوير كشيده است.

روش‌شناسي علوم تجربي كه خصلت گزينشي دارد و تنها بعدي از پديدار را مورد نظر قرار مي‌دهد، در رواج تحويلي‌گري در دوران مدرنيسم تأثيري تام داشته است. تخصص‌گرايي نيز مزيد بر علت شده و به رواج تحويلي‌نگري كمك كرده است.

تحويلي‌نگري در سازمان، زمينه‌ساز رشد سرطاني جنبه و يا ضلعي خاص و ركود ديگر جنبه‌ها و اضلاع مي‌شود. بويژه اگر كساني كه بر كرسي‌هاي تصميم‌گيري راهبردي سازمان تكيه زده‌اند، چنين نگرشي داشته باشند، وضع بسيار خطرناك خواهد شد. از آنجا كه تحويلي‌نگري، مانع از ديدن جامع مشكلات مي‌شود، مهارت تشخيص و حل مسئله را دچار انحراف مي‌كند. داشتن تفكر تحويلي‌نگري باعث تصميم‌‌سازي و تصميم‌گيري غيراخلاقي در حل مشكلات اخلاقي سازمان مي‌شود.

تحويلي‌نگري اخلاق حرفه‌اي و تحويل مسئوليت‌هاي اخلاقي به مسئوليت‌هاي حرفه‌اي و شغلي، از مصاديق تحويلي‌نگري در سازمان است. همين ديدگاه باعث مي‌شود كه فرد مسئول بگويد: «من مسئول امور تأمين اجتماعي و خيريه نيستم، من مسئول افزايش سود هستم و بايد به مجمع گزارش دهم.»

تحويل اخلاق حرفه‌اي به مسئوليت‌هاي اخلاقي افراد در مشاغل نيز، نوعي ديگر از تحويلي‌نگري است، در حالي كه اخلاق حرفه‌اي فراتر و فراگيرتر از اخلاق كار است و تدوين و اجراي مرامنامه اخلاقي را نبايد تنها به روابط عمومي و يا مديريت منابع انساني سپرد. در اين صورت از اخلاق پزشكي، چيزي جز اخلاق پزشكان و پرستاران نمي‌ماند. بنابراين، اخلاق حرفه‌اي از جايگاه راهبردي فرو مي‌افتد و تنها با رويكرد منابع انساني به آن نگريسته مي‌شود.

تحويل منشور چندوجهي اخلاق سازمان به چند كد اخلاقي و چند شعار كلي و غيرعملياتي كه به در و ديوار زده مي‌شود، از ديگر انواع تحويلي‌نگري در سازمان است. تحويل اخلاق حرفه‌اي به مشتري‌مداري نيز نقصي بزرگ به شمار مي‌رود زيرا تحويل منشور اخلاق سازمان به تنها يك ضلع آن است. تحويل اخلاق به قانون يا مسئوليت‌هاي اخلاقي به مسئوليت‌هاي حقوقي نيز بسيار در سازمان اتفاق مي‌افتد.

راه درمان تحويلي‌نگري، ترويج الگوهاي ميان‌رشته‌اي براي كشف و حل مسائل و افزايش مهارت تفكر سيستمي است. نداشتن مهارت تفكر سيستمي، خطر تحويلي‌نگري را افزايش مي‌دهد. علاوه بر آن، انتصاب استراتژيست‌ها- نه كساني كه نگرش عملياتي دارند- به سمت‌هاي راهبردي مي‌تواند در كم‌رنگ‌ شدن تفكر تحويلي‌نگري مؤثر باشد.

3 . فرافكني

فرافكني، ناديده گرفتن نقش خود و تأكيد شديد بر نقش عوامل محيطي است. دانش‌آموزي كه پس از گرفتن نمره خوب مي‌گويد خودم نمره خوب گرفتم و وقتي نمره نامطلوب مي‌گيرد، مي‌گويد «معلم به من نمره بد داد»، بي‌گمان دچار فرافكني شده است. اين حالت، پارادوكس «من به شرط او» را پديد مي‌آورد، در اين حالت، شخص يا سازمان، اخلاقي بودن خود را منوط و مشروط بر اخلاقي بودن ديگران يا ديگر سازمان‌ها مي‌كند. مي‌توان حدس زد كه با چنين نگرشي، هيچ نوع اقدام مطلوب و مؤثري صورت نخواهد گرفت. نبايد مسئوليت‌هاي اخلاقي را متوقف بر اخلاقي بودن ديگران كرد. مشتريان، حتي اگر خود اخلاقي نباشند، انتظار دارند سازمان با آنها برخوردي اخلاقي داشته باشد. بنابراين، هر فرد و هر سازماني بايد تغيير و تحول و اخلاقي بودن را خود آغاز كند. درد و دارو را هر دو در خود بجويد: دوائك فيه و دائك منك

4 . مشتري‌مداري ابزارانگار و نه اصيل

مشتري‌مداري ابزارانگار، يعني نگاه كردن به مشتري به عنوان ابزار سود. چنين نگاهي، نوعي تحويلي‌نگري است كه مشتري را تا سطح يك ابزار پايين مي‌آورد. با اين نگرش، اگر سودي در كار نباشد و يا احتمال زياني متصور باشد، بنگاه نيز خود را ملزم به پايبندي به حقوق مشتري نمي‌داند. اين در حالي است كه در مشتري‌مداري اصيل، مشتري از حقوقي اصيل برخوردار است كه رعايت آنها، در گرو سود و زيان شركت نيست. در اين حالت، مشتري‌مداري انگيزه دروني دارد و منوط به هيچ چشم‌داشتني نيست و مانند احترام والدين به فرزند يك‌طرفه است.

در تلقي ابزارانگارانه نسبت به مشتري، نگرش سيستمي وجود ندارد زيرا گاه توجه به مشتري، به قيمت عدم توجه به كاركنان صورت مي‌گيرد، در حالي كه رضايت مشتري بدون رضايت كاركنان، تحقق نمي‌يابد. در حوزه اخلاق، قاعده ظروف به هم پيوسته جاري است. ناديده گرفتن حقوق كاركنان اثر منفي خود را بر عدم رعايت حقوق مشتري از سوي كاركنان خواهد گذاشت.

اصيل نبودن تلقي مشتري‌مداري باعث مي‌شود گاه در شرايطي بحراني و تعارض كه در آن رعايت حقوق مشتري مستلزم پرداخت خسارت و هزينه است، سازمان از انجام وظيفه خود امتناع كرده و حقوق مشتري را زير پا بگذارد. حتي اگر در پاره‌اي موارد، سازمان يقين كند كه اجحاف به مشتري اساساً به چشم وي نخواهد آمد و مشتري از ضايع شدن حقوقش مطلع نخواهد شد، خود را ملزم به رعايت حقوق شهري نخواهد ديد. در بازارهاي انحصاري و بي‌رقابت نيز مشتري‌مداري حقيقي معنا ندارد. نصب شعار تكريم ارباب‌رجوع بر در و ديوار، مشتري‌مداري حقيقي را به دنبال ندارد. احترام و تكريم مشتري، رفتاري است كه احساس ارزشمندي را به او منتقل مي‌كند و نيز دوري از رفتاري است كه موجب توهين و تحقير مشتري مي‌شود. رفتار چاپلوسانه و متظاهرانه و يا پذيرايي مشتري، احترام نيست. اعتماد به مشتري، زيان نرساندن به او، سرعت در تحويل بموقع و بي‌عيب كالا و ارائه خدمات، قيمت پايين همراه با كيفيت بالا، حفظ حريم شخصي افراد و رازداري و امانتداري، تنوع كالا و خدمات، ارائه خدمات در تمامي مراحل قبل و بعد از فروش و صراحت و صداقت يعني داشتن رفتار اخلاقي از نوع قاطعانه، همگي از وجود مشتري‌مداري اصيل به حساب مي‌آيند. معلوم نيست كه تقسيم‌بندي مشتريان به معمولي، مهم و بسيار مهم (VIP) مصداق تبعيض نباشد.

5 . فقدان انگيزش

انگيزش و اخلاق، با يكديگر همبستگي دارند. فقدان انگيزش، مانع از ترويج اخلاق در سازمان مي‌شود، نتايجي غيراخلاقي دارد و انگيزه اخلاقي بودن را از بين مي‌برد زيرا توجيه بسياري از مديران و افراد جامعه براي اعمال غيراخلاقي‌شان، اين است كه جامعه و انسان‌ها اخلاقي نيستند. «رابينز» انگيزه را نتيجه عمل متقابل بين شخص و وضعيت مي‌داند. به اين دليل است كه انگيزه در افراد متفاوت است. انگيزه، آمادگي اعمال نهايت تلاش براي دست‌يابي به اهداف سازماني مشروط به توان ارضاي برخي نيازهاي شخصي است.

تئوري‌ها و نظريه‌هاي انگيزش بسيار زياد است:

سلسله مراتب نيازهاي مازلو: نيازهاي ارضا نشده انسان را منبع اصلي انگيزش مي‌داند. اين سلسله مراتب از سطح پايين به بالا، ‌عبارتند از: نيازهاي زيستي، ايمني، اجتماعي (احساس تعلق)، شهرت و اعتبار (عزت نفس) و خودشكوفايي.

نظريه x و y مك گري‌گور (طبيعت كارمند): قائلان به نظريه x، كارمند را موجودي تنبل، بي‌علاقه به كار و گريزان از مسئوليت مي‌دانند كه بايد به اجبار به كار واداشته شود. قائلان به نظريه y، كارمند را انساني خلاق، علاقه‌مند به كار، طالب مسئوليت و خودانگيخته مي‌دانند. با چنين نگاه خوش‌بينانه‌اي، در بحث انگيزش، غلبه با نيازهاي ثانوي و لطيف است، بنابراين براي برانگيختن او بايد مشاركتش را در تصميم‌گيري‌ها زياد كرد، به او مسئوليت داد و او را وارد مشاغل رقابتي كرد و ارتباطات خوب گروهي را برقرار ساخت.

نظريه انگيزش - بهداشت ميتزبرگ: در اين نظريه، تنها نيازهاي مربوط به عزت نفس و خودشكوفايي در سلسله مراتب نيازهاي مازلو مانند درگيري كاري، موفقيت، شناخته شدن، مسئوليت، پيشرفت و رشد، منابع مستقيم انگيزش شمرده مي‌شوند. اينها، عوامل برانگيزاننده هستند، اما نيازهاي سطح پايين مثل بقاء و ايمني و حقوق، عوامل نگهداري شمرده مي‌شوند كه تنها در صورتي كه نباشد ناراضي‌كننده هستند، اما بودشان در انگيزش دخالتي ندارد.

تأكيد سازمان بر عوامل بيروني انگيزه بسيار زيان‌بار است زيرا عوامل بيروني (مانند پاداش‌هاي مستمر) سرانجام در نقطه‌اي، از اثرگذاري مي‌افتند اما انگيزه‌هاي دروني همواره مؤثر هستند. به تعبير «اسپينوزا»: انگيزه بيروني، معلول محرك‌هاي بيروني است، اما انگيزه دروني، حاصل بصيرت دروني است. «مولوي» تفاوت دينداري با دو انگيزه دروني و بيروني را چنين ترسيم كرده است:

آن گدا گويد خدا از بهر نان                            متقي گويد خدا از عين جان

6 . نارضايتي شغلي

رضايت شغلي، احساس‌ها و نگرش‌هايي است كه هر كس به شغل خود دارد. تعهد سازماني اما، نگرش و احساس‌هاي كاركنان درباره كل سازمان است. تلقي جديد از امنيت شغلي، ريشه آن را از درون مي‌داند نه از مقررات و خط‌مشي‌ها و رويه‌هاي قانوني. اگر روزامد باشيم، اگر ياد بگيريم و خوب عمل كنيم، اگر در تخصص و كار خود اعتبار و ارزش بيابيم و اگر به امور شركت آگاه باشيم و اگر براي ارائه كاري باارزش، كوششي مستمر داشته باشيم، براي خود امنيت شغلي ايجاد كرده‌ايم.

7 . فقدان مهارت تصميم‌گيري

مديريت، هنر تصميم‌گيري است. ضعف در تصميم‌گيري، باعث بروز رفتارهاي غيراخلاقي در سازمان مي‌شود. تصميم‌گيري، فرايندي است محصول الگوهاي مواجهه با مشكل، تبديل مشكل به مسئله و حل اثربخش مسئله. تصميم‌گيري اخلاقي، به 6 اصل وفادار است: اعتماد، كرامت انساني، مسئوليت‌پذيري، انصاف، پاي‌بندي به منش شهروندي و مراقبت و توجه نسبت به ديگران.

تصميم اخلاقي، تصميمي عقلايي است زيرا تصميم اخلاقي «مطلقاً صحيح» نيست چرا كه در عمل، ممكن نيست. عقلايي بودن يعني نسبي بودن و هيجاني بودن.

فرهنگ سازماني ضعيف، الگوي مديريت غيرمشاركتي، فقدان نگرش سيستمي و هوش هيجاني و مهارت‌هاي تشخيص و حل مسئله و فقر اطلاعاتي و تحليل و شتابزدگي، موانع اصلي تصميم‌گيري‌هاي اخلاقي در سازمان به شمار مي‌آيند.

8 . بلاتكليفي يا تعارضات اخلاقي

از عمده‌ترين موانع رشد اخلاق حرفه‌اي در سازمان، بلاتكليفي سازماني است. پيچيده‌ترين وضعيت بلاتكليفي اخلاقي، تعارضات اخلاقي است، يعني وضعيتي كه فرد يا سازمان، با دو راهه‌اي مواجه مي‌شود و راه سومي نمي‌يابد و هر دو راه نيز غيراخلاقي‌اند. بنابراين، تعارض اخلاقي عبارت است از رفتاري كه انجام آن از جهتي اخلاقاً زشت و ترك آن از جهت ديگر نارواست. افشاي راز، كاري زشت است اما اگر رازداري متضمن خيانت به وظيفه سازماني باشد، كاري نارواست. به اين ترتيب، اگر فرد راست بگويد،‌ بايد رازي را افشا كند، افشاي راز، خلاف قانون است. اگر رازداري كند بايد حقيقت را كتمان كند، كتمان حقيقت نيز عملي غيراخلاقي است.

تعارضات اخلاقي دوگونه‌اند:

الف- تعارضات در اصول اخلاقي

ب - تعارضات در مسئوليت‌هاي اجتماعي

نمونه تعارض در اصول اخلاقي، تعارض در اصل صداقت و اصل رازداري است. راه حل غلط چنين تعارضي، استفاده از دروغ مصلحت‌آميز است كه يكي از عوامل ترويج دروغگويي در فرهنگ سازماني به شمار مي‌آيند. قاعده «دفع افسد به فاسد» كه فرمول تنبل‌هاست، ساده‌ترين راه حل رايج براي حل تعارض در سازمان‌ها و جوامع است. تعارض اخلاقي در حرفه، غالباً تعارض بين مسئوليت‌هاست: مثلاً تعارض مدير موفق بودن و پدر موفق بودن، تعارض مسئوليت سازماني و وظيفه خانوادگي، تعديل نيروي انساني. پرداخت هديه (رشوه) براي ترخيص كالا از گمرك، افشاي داشتن دو دفتر براي ماليات، در تمامي اين حالات، تعارض وجود دارد. به عنوان نمونه در مورد آخر، افشا با وفاداري سازماني منافات دارد و منجر به اخراج فرد مي‌شود كه آن نيز با مسئوليت خانوادگي منافات دارد. عدم افشا نيز با مسئوليت‌هاي اجتماعي و ملي منافات دارد، اما ساده‌ترين راه‌حلي كه برگزيده مي‌شود، استفاده از قاعده دفع افسد به فاسد است، يعني فاسد و بد را انتخاب مي‌كنيم تا از افسد و بدتر مصون باشيم. اين در حالي است كه اين اصل ظاهرالصلاح، بسيار فسادانگيز است:

كز ضرورت هست مرداري مباح

بس فسادي كز ضرورت شد صلاح

با استفاده از اين فرمول است كه مي‌گوييم: «مقداري رشوه بده تا مانع وارد آمدن ضرر فراوان به بنگاه شوي! راهي را انتخاب كن كه هزينه اخلاقي (فساد) كمتري دارد!» در حالي كه يكي از آثار فرهنگي اين اصل در سازمان و اجتماع، رواج دروغ مصلحت‌آميز است. فرد مي‌گويد: «راست بگويم يا دروغ؟ اگر دروغ بگويم بد است، اما اگر راست بگويم مفاسد فراواني به وجود خواهد آمد.» بنابراين: دروغ مصلحت‌آميز به از راست فتنه‌انگيز! صورت منطقي اين استدلال، درست است اما در واقعيت اجتماعي، فسادبرانگيز است. ما در نگرش سنتي خود به معضلات اخلاقي، فضيلت‌محور و يا ارزش‌مدار هستيم نه مسئله محور. رويكرد ما فضيلت‌گرايانه است نه كارامدي. بايد توجه داشت كه اولاً همواره افسد و فاسد نداريم و گاه اين دو امر همسنگ هستند و تفكيك ميان آنها و انتخاب افسد، كاري مشكل است. ثانياً، استفاده از اين قاعده دم‌دستي، چشم انسان را بر جستن راه سوم مي‌بندد. جست‌و‌جو از راه‌هاي سوم در تمام موقعيت‌ها مي‌تواند رهيافت مهم در مواجهه با تعارضات اخلاقي باشد. تعارض به خودي خود مانع نيست بلكه فرصت و بستر رشد است. ناتواني در مديريت تعارض مشكل‌آفرين است.

ما در بيشتر تعارضات اخلاقي دچار بن‌بست موهوم «يا» شده‌ايم. اين نگاه، خود نوعي تحويلي‌نگري است. در تعديل نيروي انساني فكر مي‌‌كنيم راه حل منحصر است به يا اخراج نيروهاي مازاد يا ضرر شركت، در مورد ديگر يا بايد راست گفت يا راز نگهداشت. دنبال راه سوم نمي‌رويم در حالي كه مديريت، ‌هنر جست‌و‌جوي راه سوم در مواجهه با بن‌بست موهوم است. بايد ابعاد تعارض را تحليل كرد، ‌تمامي راه‌حل‌هاي سوم را يافت، آنها را از نظر مطلوبيت بررسي و وزن‌دهي كرد، راه‌حل‌هاي مطلوب را آزمود و مطلوب‌ترين آنها را انتخاب كرد.

9 . فقدان نظام‌هاي جامع و اخلاقي

فقدان نظام‌هاي جامع و اخلاقي در زمينه‌هاي مختلف نظير جذب و استخدام، پرداخت حقوق و مزايا و پاداش و تشويق، انتصاب و ارتقاء، اطلاع‌رساني، نظارت و ارزيابي از جمله موانع رشد اخلاقي در سازمان‌هاست. نظام‌مند كردن تمام امور، مانع رفتارهاي سليقه‌اي و موردي و آيين‌نامه‌هاي پراكنده مي‌شود. صرف وجود قانون و آيين‌نامه در افزايش پيش‌بيني‌پذيري، كه عاملي مهم در اعتمادسازي و موفقيت سازمان است، كافي نيست بلكه نظام‌مند‌سازي باعث مي‌شود قانون تا آنجا تقويت شود كه امكان دور زدن آن كاهش يابد.

مديري كه مي‌گويد: «هر امري را از من بپرسيد تا به صورت موردي بگويم كه چه بايد بكنيد.» اخلاقاً حق پرسش «چرا چنين كردي» را از زيردستان خود ندارد، اما مديري كه مي‌گويد: «بر اساس نظام جامع مربوط به حوزه عملياتي خود اقدام كنيد.» مي‌تواند از آنها بپرسد: چرا چنين كردي. نظام‌مند‌سازي سازمان و تعبيه نظام‌هاي جامع در تمام شئون، علاوه بر اينكه نرخ پيش‌بيني‌پذيري سازمان را افزايش مي‌دهد، اعتماد راسخ، پايدار و فراگير محيط به بنگاه را ايجاد مي‌كند. از تصميم‌هاي سليقه‌اي و تبعيض‌آميز مي‌كاهد، شايسته‌سالاري را تحقق مي‌بخشد، استقلال و مسئوليت‌پذيري بخش‌ها و مجموعه‌ها را در پي دارد، رابطه صف و ستاد را تشكيل مي‌بخشد و زمينه ايجاد تحول در عين ثبات را فراهم مي‌آورد.

10 . لقمه‌انگاري بجاي امانت‌انگاري

تلقي مدير يا هر يك از كاركنان در مورد آنچه كه در اختيار اوست، تأثيري ژرف در رفتار اخلاقي او دارد. در كسب‌و‌كار، اموالي در اختيار افراد قرار مي‌گيرد تا در آنها، دخل و تصرف كرده و از آنها استفاده كنند. اين بهره‌برداري بايد بهينه و توأم با بهره‌وري باشد. امانت‌داري، مشابه مسئوليت‌پذيري است و باعث افزايش پيش‌بيني رفتار فرد و سازمان مي‌شود و به اعتمادآفريني مي‌انجامد. فرد امانت‌دار در مفهوم اخلاقي كلمه، پيش‌بيني‌پذير است و مي‌توان به او اعتماد كرد. ارتباط با او آسان است و افراد در برابر او بلاتكليف نيستند. امانت‌داري يك الگوي رفتار اخلاقي است و فرزند امانت‌انگاري است. امانت‌انگاري، جهان‌بيني خاصي است كه فرد نسبت به هستي مي‌يابد. در اين حالت، او تمام عناصر محيط داخلي و خارجي شركت را امانت تلقي مي‌كند. سهامداران، صاحبان امانت هستند و سرمايه خود را نزد مديران و سازمان به امانت گذاشته‌اند. اعتماد مشتري به شركت به معناي امانت سپردن حقوق مشتري نزد شركت است. كاهش كيفيت و عدم اطلاع‌رساني به مشتري، خيانت به امانت در كسب‌و‌كار است. كم‌فروشي، مصداق آن است. اعتبار و نشان تجاري شركت، امانت است. كاركنان شركت، امانت هستند. ابزار و امكانات نزد كاركنان، امانت است. در چنين تحليلي، مفهوم امانت‌داري به مفهوم بهره‌وري نزديك مي‌شود. دغدغه بهره‌برداري مي‌تواند بر دغدغه اخلاقي امانت‌داري استوار شود. كسي كه امانت‌انگاري ندارد، دغدغه حفظ اموال عمومي و استفاده بهينه و بهره‌وري امكانات و اختيار را ندارد.

11 . موانع فيزيكي و رواني محيط كار

در بسياري موارد، زمين ‌سازمان همچون شوره‌زاري است كه سنبل برنمي‌آورد و نمي‌توان انتظار بروز فكر و عمل اخلاقي را در آن داشت. هنگامي كه نور، گرما، سرما، و ارگونومي صندلي و رايانه تحويلدار بانك مناسب نيست، چگونه مي‌توان انتظار داشت كه تقاضاي شمار فراواني از مشتريان را پاسخ گويد. احداث مدرسه در كنار بزرگراه، استفاده از دستگاه نوار قلب فرسوده در بيمارستان و نظاير آن نيز مصاديق زمين شوره‌زارند. اعمال فشارهاي رواني، تأثير منفي بيشتري در مقايسه با فشارهاي فيزيكي دارد. تغيير سمت مسئولين و تبعات ناشي از آن به دليل خودمحوري و نه برنامه‌محوري، نمونه‌اي از اين فشارهاست. تعارض صف و ستاد و يا مديران سطوح پايين و مديران ارشد، نمونه‌اي ديگر است.

 

منابع

1 . احد فرامرز قراملكي، اخلاق حرفه‌اي، نشر مجنون، 1385.

2 . احد فرامرز قراملكي، سازمان‌هاي اخلاقي در كسب‌و‌كار، نشر مجنون، 1386.

3 . احد فرامرز قراملكي، موانع رشد اخلاق حرفه‌اي در سازمان‌ها، نشر بشرا، 1386.

كاربرد چرخه“DMAIC” در بهبود فرايندها

اشاره

سطح موفقيت سازمان‌ها در حصول شاخص‌هاي عملكرد آنها و مقايسه با سطح عملكرد رقبا، تعيين مي‌شود. سرعت و كيفيت رسيدن به شاخص‌هاي عملكرد در دنياي رقابتي، به روش‌شناسي سازمان در تشخيص و به‌كارگيري ابزار تحليل و بهبود بستگي دارد. طي چند دهه از نيمه قرن بيستم تا امروز مديريت كيفيت با ارائه تفكر بهبود مستمر بر پايه حركت به سمت نقص و خطاي صفر، سعي در ايجاد قابليت سازهايي داشته كه در رويكردها، فنون و ابزار متعدد متجلي بوده است. سازمان‌هاي پيشرفته امروزي دريافته‌اند به رويكردي نياز دارند تا آنها را هرچه سريع‌تر به شاخص‌هاي مهم عملكرد برساند و بقا و ارتقاي آنها را در عرصه رقابت فشرده تضمين كند. مديريت كيفيت با مفاهيم كلاسيك خود نمي‌توانست پاسخگوي نياز آنها باشد. سازمان‌ها به جاي تأكيد بر فعاليت‌ها، تأكيد بر نتايج، به جاي تغييرات كند، تغييرات پله‌اي؛ به جاي برخي تناقضات همزمان در افزايش كيفيت و كاهش هزينه، دستيابي توأمان به هر دو و به جاي تفكر خطاي صفر، كاهش سطح خطا تا عدد 4/‌3 در يك ميليون فرصت را دنبال مي‌كنند. اين سطح از كاهش ميزان خطا، از طريق تحت كنترل درآوردن تغييرات فرايند در سطح شش سيگما و استفاده از متدولوژي حلقه DMAIC امكان‌پذير است.

چرخه DMAIC مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و اقداماتي است كه شاخص‌هاي فرايند را تعريف كرده و با ابزار مختلف تا كاهش خطا در سطح شش سيگما، هدايت مي‌كند. شش سيگما، يعني رسيدن به سطح خطاي 4/‌3 در يك مليلون فرصت كه براي سازمان‌هاي كنوني، ضرورت دارد نه انتخاب. اين ضرورت، امروزه محور اصلي تمركز خدمات تحقيقاتي و مشاوره‌اي در حوزه بهبود سازماني در كشورهاي پيشرفته صنعتي است. صنايع بزرگ، در تلاش بي‌وقفه براي ورود به سطح رقابت جهاني، نيازمند رويكرد به سمت شش‌سيگما هستند. صنايع برتر دنيا اين رويكرد را برگزيده‌اند.

در اين گفتار، با توجه به اهميت بهبود فرايندها در زمينه توسعه و تعالي در سطوح جهاني براي سازمان‌هاي صنعتي ايران، چرخه DMAIC كه متدولوژي مناسبي براي شناسايي و كاهش خطاست مورد بررسي قرار گرفته است.

چرخه DMAIC

ابزار اصلي بهبود فرايند در متدولوژي شش‌سيگما، چرخه DMAIC است. اين چرخه مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي چرخشي و نتيجه‌گرايي است كه پروژه‌هاي بهبود فرايند و شش سيگما بر مبناي آنها انجام مي‌شوند. DMAIC مخفف كلمات Define (تعريف)، Measure (اندازه‌گيري)، Analyze (تحليل)، Improve (بهبود)، Control (كنترل) است. اين چرخه، رويكردي ساخت‌يافته و همه‌جانبه براي بهبود فرايند بوده و شامل 5 فاز ياد شده است. هر فاز به‌طور منطقي هم به فاز بعدي و هم به فاز قبلي خود مرتبط است. دليل دنبال كردن اين نوع متدولوژي منسجم، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با 4/‌3 واحد خرابي در ميليون است.

فازيك- تعريف

فاز تعريف، بيانگر اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه و نيازهاي مشتري است. ابزار مورد استفاده در فاز تعريف عبارتند از:

منشور پروژه- Charter: قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي‌شود. اجزاي منشور پروژه عبارتند از: مورد تجاري (تأثير مالي)، تعريف مشكل، تعريف اهداف، محدوده پروژه، نقش اعضاي تيم، نقاط عطف و اقلام قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني‌هاي مورد نياز.

تحليل ذي‌نفعان: براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات به هنگام پياده‌سازي بهبودها، لازم است كه ذي‌نفعان پروژه بسيار سريع مشخص شده و برنامه‌اي براي ارتباط با هر يك از آنها تدوين شود.

SIPOC: نقشه كلي فرايند و شامل تأمين‌كنندگان،‌ ورودي‌ها، ‌فرايند، خروجي‌ها و مشتريان است. در مورد كيفيت بر اساس خروجي فرايند قضاوت مي‌شود. كيفيت خروجي فرايند با تحليل ورودي‌ها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي‌شود.

صداي مشتري: از صداي مشتري براي توضيح نيازهاي وي و دركي كه از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد، استفاده مي‌شود. از صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثرگذار بر رضايت مشتري، استفاده مي‌شود.

نمودار وابستگي: نمودار وابستگي ابزار سازماندهي اظهارات افراد در گروه‌هاي مرتبط است.

مدل كانو: تحليل و درك نوع نيازمندي‌هاي مشتري.

بازده كلي¹: روشي براي تعيين بازده فرايند جاري است.

درخت ²CTQ: مشخصه‌هاي بحراني كيفيت ابزاري تبديل صداي مشتري به نيازمندي‌هاي كيفي محصول/ خدمت است.

در پايان فاز تعريف، تيم پروژه بايد بتواند موارد زير را به حامي پروژه توضيح دهد:

1 . چرا اين پروژه مهم است؟

2 . براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري (مالي) برسد؟

3 . چه افرادي در پروژه مشاركت دارند (حاميان پروژه، مشاوران، رهبر تيم و اعضا)؟

4 . اين پروژه با چه محدوديت‌هايي (بودجه، زمان، منابع) مواجه است؟

5 . چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است (تأمين‌كنندگان، ورودي، خروجي‌ها و مشتريان- SIPOC)؟

6 . ميزان بازده فرايند جاري چيست؟

7 . نيازمندي‌هاي مشتري يا مشخصه‌هاي محصول توليدي يا خدماتي، چه چيزهايي هستند؟

فاز دو- اندازه‌گيري

هدف فاز اندازه‌گيري اين است كه با ايجاد درك واقعي از مشكلات و شرايط فرايند موجود، بتوان مكان يا منابع مشكلات را با دقت بررسي و مشخص كرد. اين فعاليت دامنه علت‌هايي را كه بايد در فاز تحليل (فاز 3) بر آنها تمركز كرد، كوچك‌تر خواهد كرد. بخش مهم فاز اندازه‌گيري، محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند، معياري است كه به‌طور خلاصه ميزان تغييرات مربوط به مشكلات مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي‌كند.

ابزار مورد استفاده در فاز اندازه‌گيري عبارتند از:

1 . برنامه جمع‌آوري داده‌ها

2 . فرم‌هاي جمع‌آوري داده‌ها، نمودارهاي كنترل

3 . نمودارهاي فراواني

4 . گيج‌ها

5 . نمودارهاي پارتو

6 . ماتريس اولويت‌بندي

7 . FMEA

8 . قابليت فرايند

9 . سيگماي فرايند

10 . نمونه‌گيري

11 . طبقه‌بندي

12 . نمودارهاي سري‌هاي زماني³

تيم پروژه، در پايان فاز اندازه‌گيري بايد بتواند موارد زير را به حامي پروژه توضيح دهد:

1 . مشكل يا مشكلات اصلي مشخص، چه چيزهايي هستند؟

2 . داده‌ها چه الگويي را نشان داده‌اند؟

3 . قابليت فعلي فرايند چيست؟‌

فاز سه- تحليل

در فاز تحليل، تئوري‌هايي در مورد علل ريشه‌اي ايجاد شده و با استفاده از داده‌ها سنجيده مي‌شوند و در نهايت علل ريشه‌اي مشكلات شناسايي مي‌شوند. علل شناسايي شده، پايه‌اي را براي ارائه راه‌حل‌ها در فاز بعدي (فاز بهبود) شكل مي‌دهند.

ابزار مورد استفاده در فاز تحليل عبارتند از:

1 . نمودار وابستگي

2 . طوفان فكري

3 . نمودارهاي علت و معلول

4 . نمودارهاي كنترل

5 . فرم‌هاي جمع‌آوري داده

6 . برنامه جمع‌آوري داده

7 . طرح آزمايشات (DOE)

8 . نمودارهاي جريان (فلوچارت‌ها)

9 . نمودارهاي فراواني

10 . آزمون‌هاي فرض

11 . نمودار پارتو

12 . تحليل رگرسيون

13 . متدولوژي سطح پاسخ

14 . نمونه‌گيري

15 . نمودارهاي پراكنش

16 . نمودارهاي فراواني طبقه‌بندي شده

تيم پروژه در پايان فاز تحليل، بايد بتواند ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي (بهبود) بر آنها تمركز خواهند كرد، در مورد مسائل زير نيز به حامي پروژه پاسخ دهد:

1 . چه علل بالقوه‌اي شناسايي شده است؟

2 . بر روي چه عللي سرمايه‌گذاري صورت خواهد گرفت و چرا؟

3 . براي بررسي و تأييد آن علل چه داده‌هايي جمع‌آوري شده است؟‌

4 . داده‌ها چگونه تفسير شده‌اند؟

فاز چهار- بهبود

در فاز بهبود، براي علل مورد بررسي در فاز قبل، راه‌حل‌هايي ارائه مي‌شود. اين راه‌حل‌ها پياده‌سازي شده و در نهايت، نتايج آنها ارزيابي مي‌شود. در اين مرحله مي‌بايستي با استفاده از داده‌ها نشان داد كه راه‌حل‌هاي ارائه شده، مشكلات را حل كرده و منجر به بهبود شده‌اند.

ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود عبارتند از:

1 . طوفان فكري

2 . اجماع (توافق عمومي)

3 . تكنيك‌هاي خلاقيت

4 . جمع‌آوري داده‌ها

5 . طرح آزمايشات

6 . نمودارهاي جريان

7 . FMEA

8 . آزمون‌هاي فرض

9 . ابزارهاي برنامه‌ريزي

10 . تحليل ذي‌نفعان

تيم پروژه در پايان فاز بهبود بايد بتواند در خصوص موارد زير به حامي پروژه توضيح دهد:

1 . چه راه‌حل‌هايي شناسايي شده‌اند؟

2 . در انتخاب يك راه‌حل، چه معيارهايي به كار رفته‌اند؟

3 . راه‌حل‌هاي مختلف با استفاده از آن معيارها چگونه امتياز‌دهي شده‌اند؟

4 . نحوه برنامه‌ريزي‌هاي انجام شده براي پياده‌سازي راه‌حل‌ها چگونه است؟‌

فاز پنج- كنترل

در طول فاز بهبود، راه‌حل به‌طور آزمايشي اجرا شده و برنامه‌ريزي‌هاي لازم براي اجراي راه‌حل به‌طور كامل انجام شده است. ارائه راه‌حل براي يك مشكل آن را تنها به‌طور موقت برطرف مي‌سازد. كاري كه در فاز كنترل انجام مي‌شود، حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت بهبود روش‌هاي جديد به مرور زمان است.

 

ابزار مورد استفاده در فاز كنترل عبارتند از:

1 . نمودارهاي كنترل

2 . جمع‌آوري داده

3 . نمودارهاي جريان

4 . نمودارهاي فراواني

5 . نمودارهاي پارتو

6 . نمودارهاي كنترل كيفيت فرايند

7 . استانداردسازي

تيم پروژه در پايان فاز كنترل بايد بتواند در خصوص موارد زير به حامي پروژه توضيح دهد:

1 . اثربخشي راه‌حل‌ها را به كمك داده‌ها نشان دهند و نحوه مقايسه نتايج واقعي با برنامه را مشخص سازند

2 . چگونگي استاندارد‌سازي روش‌هاي جديد

3 . نحوه نظارت بر فرايندها

4 . چگونگي حصول اطمينان از مطلوب بودن نتايج حاصله

5 . يافته‌هاي كليدي چه هستند

6 . تيم براي بهبودهاي آتي چه پيشنهاداتي را ارائه مي‌كند؟

در خصوص چرخه DMAIC، بيان اين نكته ضروري است كه شروع هر فاز، منوط به اتمام فاز قبل نيست بلكه در اجراي هر پروژه شش‌سيگمايي، در حالي كه هنوز فاز تعريف به اتمام نرسيده، مي‌توان فاز بهبود را با تكيه بر دانسته‌هاي اعضاي تيم شروع كرد.

بهبود فرايند وابسته به رفع عيوب، اتلاف‌ها و خطاهاي مشهود از طريق روش‌هاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك‌هاي تفكر ناب است زيرا براي افزايش نرخ سيگما بايد افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات به وجود آيد. براي سازماني كه اين رويكرد را دنبال مي‌كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/‌3 خطا در ميليون فرصت، برنامه‌ريزي مي‌شود. سازمان‌ها بايد در وهله اول به حذف و رفع اتلافات و عيوب مشهود متمركز شوند، سپس در مراحل بعد (سيگماي بالاتر) فرايندها را با متدولوژي شش سيگما در كانون توجه خود قرار دهند و براي تحقق اين هدف از ابزارهاي چرخه DMAIC استفاده كنند.

نتيجه‌گيري

رويكرد به روش‌هاي بهبود نظير چرخه DMAIC و ابزار آن، براي تمامي سازمان‌ها بويژه صنايع بزرگ، نه يك انتخاب بلكه نوعي ضرورت است. براي هر سازمان، خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پايين‌تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت‌پذيري و سهم بازار است. براي باقي ماندن در بازارهاي جهاني، افزايش كيفيت و كاهش هزينه‌ها با اتكا به بهبود شاخص‌هاي كليدي فرايندهاي سازمان و استفاده از ابزار مهندسي اجتناب‌ناپذير است.

پانوشت

1. Rolled Throughput Yield

2 . Critical to Quality

3. run chart

منابع

1 . www.6sixsigma.com

2 . www.sixsigmaacademy.ir

موانع ارتباطات سازماني

مقدمه

از مهم‌ترين عوامل اساسي در رفتار مديريت، انسان است. مهم‌ترين سرمايه سازمان، نيروي انساني آن است. توجه به نيروي انساني در سازمان‌ها طي سال‌هاي اخير، بخش عظيمي از زمان و سرمايه سازمان‌هاي پيشرو را به خود اختصاص داده است. رشته ارتباطات سازماني بسياري از دشواري‌هاي ارتباطات سازماني را تحليل و براي آنها راه حل مناسب مي‌يابد. (فخيمي، 1379، ص 410).

ايجاد سازمان تحت شرايطي كه استقرار ارتباطات، مشكل و يا به كلي غيرممكن باشد كاري بيهوده است. همچنان كه «هربرت سايمون» معتقد است كه: «سازمان نمي‌تواند بدون ارتباط وجود داشته باشد.»، «چستر بارنارد» مي‌گويد: «تهيه يك سيستم ارتباطي از جمله وظايف اساسي مدير است.»

 

مفهوم ارتباطات  

در فرهنگ فارسي معين، ارتباط به اين‌گونه تعريف شده است: «ارتباط از نظر لغوي، واژه‌اي است عربي از باب افتعال، كه در فارسي به صورت مصدري و به معناي پيوند دادن، ربط دادن و به صورت اسم مصدر به معني بستگي، پيوند، پيوستگي و رابطه، به كار مي‌رود. (معين، 1360، ص 19) در فرهنگ مديريت؛ تعاريفي نظير: «نقل و انتقال اطلاعات، ديدگاه‌ها، نگرش‌ها يا احساسات فرد يا گروهي به فرد يا گروه ديگر، ذكر شده است (صائبي، 1371، ص 121).

كلمه ارتباطات¹ از لغت Communicar مشتق مي‌شود كه اين لغت خود در زبان لاتين به معناي To make Common يا عمومي كردن و به عبارت ديگر، در معرض عموم قرار دادن است (پيرسون و نلسون، 1983، ص 5). هربرت سايمون ارتباطات را اين‌گونه تعريف مي‌كند: «هر فراگردي كه به وسيله آن مقدمات تصميم‌گيري از يك عضو سازمان به عضو ديگر انتقال داده شود» (هوي و ميسكل، 1371، ص 212).

ارتباطات، عبارت است از مبادله اطلاعات و كاري كه بر روي انتقال آن به ديگران صورت مي‌گيرد (فرنك و لارسن، 1972، ص 3). به بياني ساده، ارتباطات را مي‌توان تبادل اطلاعات و انتقال معني دانست. (كتز و كن، 1969، ص 223).

 

ضرورت برقراري ارتباط در مديريت

 ارتباطات براي مديريت به دلايل زير مهم است:

1 . برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش‌ها در محيط كاري

ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي‌شود. بنابراين ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل كاهش مي‌دهد.

2 . ارتباط فعاليتي است كه مديران براي هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.

 

ارتباطات در سازمان  

ارتباط سازماني فرايندي است كه مديران را براي دريافت اطلاعات و تبادل معني با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در سازمان‌هاي مربوط به خارج از آن سيستم توانا مي‌سازد. انواع ارتباط سازماني عبارتند از: ارتباطات عمودي در سازمان، ارتباطات رسمي و ارتباطات غيررسمي. ارتباطات عمودي از بالا به پايين با اهداف هدايت، آموزش، اطلاعات و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زيردستان مي‌باشد و ارتباطات عمودي از پايين به بالا براي ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون است. در ارتباطات از پايين به بالا هرگاه زير دست دريابد مافوق نسبت به پاره‌اي اطلاعات واكنش منفي از خود نشان مي‌دهد، در ارسال آن نوع اطلاعات امساك كرده يا آنها را تعديل مي‌كند.

در ارتباط از بالا به پايين هرگاه مديران از ارائه اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند، آنگاه زيردستان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها دهند. اين امر باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.

ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي، شامل شبكه‌هاي همه‌جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي، رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي‌كند و در شبكه زنجيره‌اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه، بستگي دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترك، همفكري و همدلي‌ها، الفت و نزديكي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطات غيررسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غيررسمي در سازمان، گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد، در راه رسيدن به اين اهداف، اختلال ايجاد مي‌كند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.

هرگاه مدير اين‌گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آنگاه بايد از آنها بهره گيرد و هرگاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند، بايد در توقف اين‌گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش‌زدايي كند.

 

موانع ارتباطات  

به طور كلي هر عاملي كه مزاحم تبادل اطلاعات بين فرستنده و گيرنده پيام شود از موانع ارتباطات محسوب مي‌شود. با توجه به اهميت فراوان ارتباطات در سازمان‌ها، براي مديران بسيار مهم است كه پديده‌هاي خاصي را كه به صورت مانع بر جريان سالم ارتباطي اثر مي‌گذارند و آن را دچار كندي و پيچيدگي و يا اصولاً مسدود مي‌كنند، شناخته و در رفع آن بكوشند.

ارتباط فردي، فرايند تبادل اطلاعات و انتقال معني ميان دو نفر يا درون يك گروه است. موانع فردي يا موانعي كه با عامل انساني ارتباط پيدا مي‌كند شامل مسائلي مي‌شود كه خصوصيات گيرنده و فرستنده پيام و اختلاف بين دو طرف را زير سؤال مي‌برد.

موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش عبارتند از:  

1 . از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري ‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير، آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.  

2 . ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.  

3 . جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند. تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميميت باشد. البته اين امر نسبي است، اما بايد مدنظر قرار گيرد.  

4 . عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام دريافت پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد نظير اندوه و يا خوشحالي بيش از حد، شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه‌دار مي‌كند. فرد در اين شرايط نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عواطف و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف، معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي، سه متغير مشخصي هستند كه كلمه‌ها، معاني و مفاهيمي را كه ما براي اين كلمات قائليم، تحت‌تأثير قرار مي‌دهند. اگر مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين‌ترين حد خود مي‌رسيد.  

5 . ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات، ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط، توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند، اما هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست، دريافت‌كننده پيام، دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.  

6 . ادراك: هر فرد، حوادث را بر حسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد. از ديگر سو، هر پديده واحد، ممكن است به وسيله افراد مختلف، به صور گوناگون درك شود. همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند با روش‌هايي مختلف انجام شود. ادراك فرد با نيازهاي شخصي، رابطه نزديك دارد و به طور كلي، امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت است كه فرد مي‌بيند. ادراك اجتماعي، تحت نفوذ عواملي نظير: تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان‌بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين‌گونه عوامل، ادراك ما را تحت‌تأثير قرار ندهند.

پارازيت و جملات بي‌سرو‌ته در ارتباطات، مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه، از ديگر عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه، پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد، اما واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند. شايعه، زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند، اما نتوانند آن را از منبعي موثق، دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان، عبارتند از: اطلاع‌رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت‌و‌شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غيررسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.  

7 . زبان: نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير، بايد ساختار پيام را به گونه‌اي درآورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان، در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود دهد و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن، شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن، اقدامي غيرفعال است. هرگاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح، دريافت و ارسال كنيم. بهترين راه اين است كه اگر احساساتي شديم اندكي تأمل و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.

 

نتيجه‌گيري  

برخي متفكران ارتباطات سازماني كه در سال‌هاي اخير به عنوان مشاور مديريت به يافتن نارسايي‌هاي سازماني پرداخته‌اند، بر اين اعتقادند كه بسياري از مسائل و مشكلات حاكم بر سازمان، ناشي از بافت نادرست ارتباطي و عدم توجه به ظرايف ارتباطات سازماني بوده است و اگر مديران بر اين امور واقف بودند، چه بسا با اثربخشي بهتر و بيشتر، كارهاي مربوط به خود را انجام مي‌دادند. ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتي بالقوه، هم توانايي ايجاد محرك و پويايي در سازمان و كمك به توسعه كمي و كيفي فعاليت‌ها و موفقيت سازمان در دستيابي به مقاصدش را دارد و هم قادر به ايجاد سد و مشكل در راه رسيدن به هدف‌هاي سازمان و ايجاد اختلال و نابساماني در فعاليت‌هاي آن است.

 

فناوري اطلاعات و تأثير آن در مديريت منابع انساني

عصر پانوين‌گرايي با توسعه فناوري اطلاعات و با كمك افزايش ارتباط جهاني، آغاز شده است. قطعاً بايد تئوري‌ها و نظريات عصر نوين‌گرايي، جاي خود را به تئوري‌هاي جديد بدهند تا ابزار لازم براي اداره و مديريت دوران پسانوين‌گرايي فراهم شود.

اين مقاله، زمينه‌هاي تغيير «تئوري‌هاي مديريت منابع انساني و سيستم روابط صنعتي» به «مديريت كارگران دانشي» را بررسي مي‌كند. از مدت‌ها پيش در ادبيات مديريت، استعاره‌اي به اين مضمون به كار گرفته مي‌شد: شريان حياتي سازمان «شبكه اطلاعات» و خون جاري در آن «اطلاعات» است. اگر ارتباطات، به نحو احسن در سازمان برقرار باشد، قلب سازمان خوب كار مي‌كند و نحوه گردش صحيح اطلاعات داخل سازمان، دال بر سلامت سيستم قلبي است.

با توجه به انقلاب عظيمي كه فناوري اطلاعات ايجاد كرده و به كمك ارتباطات، دهكده جهاني را پي‌ريزي كرده است، اهميت استعاره فوق‌الذكر بيش از پيش مي‌شود.

پيتر دراكر (2002) معتقد است: گسترش راه‌آهن در عصر انقلاب صنعتي، فاصله‌ها را كوتاه كرد، جغرافيا را تغيير داد و حاكميت ملي كشورها را تقويت كرد، اما فناوري اطلاعات در عصر فراصنعتي، فاصله‌ها را از ميان برد و جغرافيا را به تاريخ تبديل كرد.

تنها زندگي مردم و چهره شهرها نيست كه به سرعت دگرگون شده‌اند بلكه تئوري‌ها و نظريات علمي نيز با سرعت شگفت‌آوري متحول مي‌شوند. اين دو پديده «ارتباطات و اطلاعات» با كمك يكديگر سرعت تغيير را بيش از هر چيز ديگري افزايش داده‌اند. در اين ميان، نظريات و تئوري‌هاي مديريت به دليل تازگي و نو بودن اصل و ريشه آنها «از نظر تئوري و تئوري‌پردازي» بيشتر از ديگر علوم قديمي، دستخوش تغيير و تحول واقع مي‌شوند.

مديريت منابع انساني (H.R.M) و روابط انساني (IR) دو رشته از رشته‌هاي مديريت هستند كه تغييرات حادث در آنها در اين مقاله، نقد و بررسي مي‌شود.

تغييرات و دگرگوني‌هاي حاصل از فناوري اطلاعات و ارتباطات به حدي است كه پارادايم‌هاي اين رشته‌ها، تجديد‌نظر و دستخوش تغيير مي‌شوند. بر محققان رشته مديريت فرض است كه با پيگيري اين تحولات، ضمن تنوير افكار دانشجويان، مطالعه‌كنندگان آثار و خودشان، كاركرد آخرين يافته‌هاي علمي را در جامعه به طور دقيق، بررسي كنند تا هنگام به‌كارگيري آنها در سازمان‌ها، اطلاعات كافي از عوارض منفي و مثبت تجويزهاي علمي و مديريتي، داشته باشند.

تغيير در ديدگاه‌هاي مديريت دو نويسنده به نام‌هاي پارتلت و گوشال (1995) مقايسه دو سيستم مديريت سنتي و جديد را به شكل زير مطرح مي‌كند: تغيير مديريت از 3S به 3P مديريت سنتي روي سه اس (S) زير تأكيد داشت:  

راهبرد (Strategy): راهبرد، ساختار را تعقيب مي‌كند  

ساختار (Structure): سيستم‌ها، ساختار را حمايت مي‌كند  

سيستم (System): مؤسسه‌هاي موفق امروزي، طرح اس (S) را رها كرده و به طرح‌هايي روي آورده‌اند كه بتوانند در محيط رقابت جديد، دوام بياورند. آنها براي اين كار، گام‌هاي زير را برداشته‌اند:

1 . به جاي طراحي استراتژيك به تعريف و طراحي هدف خوب، فكر مي‌كنند.

2 . به جاي طراحي ساختارهاي رسمي به فرايندهاي مديريتي مؤثر مي‌پردازند.

3 . به جاي ايجاد سيستم كنترل كاركنان به بهبود و توانايي‌ها و ديدگاه‌هاي كاركنان توجه دارند. يا به عبارت ديگر سه S (اس) جاي خود را به سه P(پي) داده است.

تغيير ديدگاه مديريت و مديريت منابع انساني و تأثير روزانه آن بر سيستم روابط صنعتي و روابط كار در صنعت، موجب تغيير گرايش روابط صنعتي IR از شكل سنتي آن به شكل جديد و راهبردي شده است. (Silva 1998)

 

تغيير در سازمان كار از ديدگاه ديويد مك دونالد (1997)  

m كارها بايد سازماندهي مجدد شود  

m شرح شغل‌هاي دقيق و ريز شده قبلي بايد دوباره نوشته شوند  

m تغيير مداوم از استخدام توليدي و كارخانه‌اي به صنايع خدماتي  

m تغيير مداوم نيروهاي كار يقه آبي به كارگران يقه سفيد (دانشي)  

m كاهش مداوم استخدام در بخش دولتي در اغلب كشورها (هم در وزارت‌خانه‌هاي اصلي و هم در شركت‌هاي وابسته به دولت)  

m توسعه اجتماعي بسياري از كشورها به همراه گسترش حضور زنان در بازار كار  

m توسعه كار پاره‌وقت  

m گسترش كارهاي موقت و اتفاقي  

m كار در خانه از راه دور كه نتيجه اين تغييرات، كاهش نقش اتحاديه‌ها، اتحاديه‌گرايي و نقش سيستم روابط صنعتي در سطح كلان است.  

m تغيير سازمان توليد از ديدگاه مك‌دونالد (1997)

دكتر ديويد مك دونالد متخصص ارشد سازمان بين‌المللي كار در ارتباط با تغيير سازمان توليد معتقد است كه:

اولاً توليد انبوه¹ و توليدات كارخانه‌اي² نسبت به زمان تيلور، تغييرات شگرفي داشته است.

فناوري جديد و سيستم‌هاي مديريت جديد، اين امر را امكان‌پذير ساخته كه همان سطوح قبلي توليد هم با تعداد كارگران كمتري ارائه شود. بدون اينكه از كارگران، كار اضافه خواسته شود (توليد انبوه امروزه به تعداد كارگر كمتري نياز دارد)

ثانياً توليد انبوه، جاي خود را روز به روز به توليد ناب³ مي‌دهد. يعني در حالي كه مؤسسات در حال خدمات و سرويس‌دهي به بازارهاي تخصصي‌شده هستند، فرايندهاي توليد و خطوط زنجيره‌اي آن، روز‌به‌روز كوچك‌تر و محدود‌تر مي‌شوند و اين همان توليد ناب است. مجموعه عوامل فوق در ارتباط با تغيير سازمان توليد، افزايش تأكيد بر كارگران دانشي⁴ داشته و اين وضعيت اختلافات و تمايزات كاركردي و سلسله مراتبي را بين انواع مشاغل مختلف و نيز كارگران و مديران به شدت كم‌رنگ ساخته است.

در نتيجه با تشكيل تيم‌هاي انجام كار، تضاد پيش‌بيني شده در سيستم روابط صنعتي سنتي، فوق‌العاده بي‌اثر مي‌شود.

 

تغيير ساختار سازمان‌ها از ديدگاه چارلز هندي (1990)  

چارلز هندي در اوايل دهه 1990 پيش‌بيني كرد كه سازمان‌هاي آينده، سازمان‌هاي شبدري⁵ خواهد بود. ساختار سازمان‌هاي شبدري كاملاً متفاوت از سازمان‌هاي سنتي است. تعداد لايه‌هاي مديريت در سازمان‌هاي شبدري، كاهش مي‌يابد. مديريت به جاي اينكه نماد طبقه‌اي تشريفاتي و بالا در سازمان باشد، بيشتر فعاليتي حرفه‌اي است و در اين عصر (عصر سنت‌گريزي)، حتي شركت‌هاي توليدي، تبديل به يك سري مؤسسات زنجيره‌اي مي‌شوند و تعدادي شركت خدماتي به عنوان واسطه، مصرف‌كننده را به تأمين‌‌كننده مواد اوليه متصل مي‌كنند.

 

نتيجه‌گيري 

با توجه به تغييراتي كه فناوري اطلاعات بر سازمان كار، سازمان توليد، ساختار سازمان‌ها، سيستم روابط صنعتي، نيروي كار و مديريت منابع انساني ايجاد كرده، شكل رشته‌هاي مديريت منابع انساني و روابط صنعتي به طور كلي تغيير كرده است. به طوري كه بعضي از اين تغييرات به شرح زير مي‌باشند:

1 . اولويت‌دهي به دو جانبه‌گرايي⁶ و سه جانبه‌گرايي⁷ به جاي تأكيد بر قوانين كار حمايتي⁸

2 . در مذاكرات سه‌جانبه (سه جانبه‌گرايي)، هدف اصلي دولت‌ها بر حمايت از توليد و كارآفرينان به منظور سرمايه‌گذاري قرار مي‌گيرد تا از اين طريق، بيكاري و عدم تأمين شغلي كارگران را كاهش دهند (فعال ساختن بازار كار به جاي حمايت از كارگر كه البته خود به صورت طبيعي حمايت از كارگر را به همراه دارد) (سيلوا 1997)

3 . ايجاد امنيت شغلي⁹ براي كارگران از طريق ايجاد سيستم‌هاي آموزشي سنگين و چند مهارته كردن كارگران و تبديل آنها به كارگران يقه سفيد (كارگران دانشي). در سيستم روابط صنعتي استراتژيك، استخدام مادام‌العمر، رسمي قطعي، طولاني‌مدت و ... مفهوم ندارد و حتي ژاپن هم كه با استخدام مادام‌العمر شناخته مي‌شد، امروزه از اين روند فاصله مي‌گيرد.

4 . كمرنگ شدن اهميت سيستم طبقه‌بندي مشاغل سنتي و تغييرات عمده در سيستم طبقه‌بندي مشاغل¹⁰: در اين سيستم جديد، شرح شغل‌هاي جديدي نوشته مي‌شود كه وظايف بيشتري را براي انجام يك شغل تدارك ديده و از ركود كار به دليل عدم حضور كارگري خاص، پيشگيري مي‌كند. (مك دونالد 1997)

5 . جايگزين شدن سيستم پرداخت‌هاي منعطف¹¹ و پرداخت بر اساس عملكرد ¹² با سيستم پرداخت بر اساس ارشديت و سابقه و رسمي بودن: در سيستم روابط صنعتي استراتژيك، اهميت تعيين حداقل دستمزدها¹³ كم‌رنگ مي‌شود. البته سيستم حداقل دستمزد از بين نمي‌رود، بلكه اهميت آن كاهش مي‌يابد و كارفرمايان با پرداخت‌هايي بر اساس عملكرد و كارايي و نتيجه كار كارگران، آنها را تشويق به بهره‌وري، افزايش كارايي و اصالت‌دهي به تخصص مي‌كنند تا بتوانند در محيط جهاني، رقابت كنند. (سيلوا 1997)

6 . بازگذاشتن دست مديران و كارفرمايان در اعمال تشويق و تنبيه (با اولويت‌دهي به سياست‌هاي تشويقي) به منظور افزايش رقابت‌جويي آنان در سطح جهان از طريق تسهيل‌گري قوانين كار و كاهش جنبه‌هاي حمايتي اين قوانين به خصوص در كشورهاي تازه صنعتي شده آسيا و اقيانوسيه (Venkatarantam 1965)

7 . انتقال مباحث روابط صنعتي سطح ملي يا كشور به سطح كارگاه يا كارخانه (جايي كه ارتباط مستقيم بين مديريت و كارگران برقرار مي‌شود). در سيستم روابط صنعتي استراتژيك، مسائل كمتر در سطح كلان و ماكرو مطرح مي‌شدند و بيشتر مسائل كلان هم در سطح صنعت مربوطه (مثل صنعت نساجي و فولاد و...) مورد مذاكره و چانه‌زني واقع مي‌شوند. (Silva 1997)

8 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك، از مديريت منابع انساني (H.R.D) و تكنيك‌هاي آن بيشتر استفاده مي‌كند تا تعهد و وفاداري كاركنان¹⁴، بهبود و بهسازي كارگر H.R.D، انگيزش كارگران، ايجاد صداقت و اعتماد دو جانبه و ... ميان كارگران افزايش يابد. (Sohn Storey 1996)

9 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك از ارتباطات دوجانبه و دو سويه و سيستم‌هاي مشاوره و مشورت مشترك، سيستم‌هاي رسيدگي سريع به شكايات كاركنان در داخل شركت، سيستم‌هاي ميانجي‌گري و مصالحه ميان كارگران و مديريت با هدف برقراري آرامش و صلح صنعتي استفاده مي‌كند تا به اين وسيله «ضمن كاهش اغتشاشات كارگري) و پيشگيري از تعطيلي كارخانجات و «كاهش تنش در محيط كارگاه»، روابط صحيح و منطقي بين كارگر و كارفرما، ايجاد كند. (Edward H. Lorenz 1992)

10 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك با كاهش تنظيمات قانوني¹⁵ سعي در كاهش قانون‌گريزي كارفرمايان و افزايش خصوصيات كارآفريني نظير روحيه توفيق‌طلبي، روحيه استقلال‌طلبي و روحيه تمايل به مخاطره‌پذيري دارد. (Schregle. J 1996)

11 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك با منعطف نمودن قوانين، سعي دارد قابليت پاسخگويي كارگران و كارفرمايان را نسبت به محيط‌هاي به شدت در حال تغيير فيزيكي و اقليمي، فرهنگي، اقتصادي و سياسي جهاني شده امروز، كاهش دهد. (Silva 1998)

12 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك از طريق H.R.D به توزيع برابر و عادلانه‌تر درآمدها نيز كمك مي‌كند و اختلاف طبقاتي بين كارگر و مدير را كاهش مي‌دهد. زيرا از يكسو وابستگي كارفرما را به كارگر متخصص خود افزايش مي‌دهد و از ديگر سو، او را در سود ناشي از بهره‌وري (كه هزينه‌اي هم براي كارفرما ندارد) شريك مي‌كند و اين نياز به استفاده از ابزار اجباري توزيع مجدد درآمدها نظير سيستم‌هاي مالياتي را كاهش مي‌دهد. (PaulKrugman 1996)

13 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك با توزيع عادلانه‌تر درآمدها به توسعه عدالت اجتماعي نيز كمك مي‌كند. (Paul Krugman 1996)

14 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك با حمايت يكسان از كارگر و كارفرما (با سياست‌هاي دوجانبه‌گرايي در سطح كارگاه و سياست‌هاي سه جانبه‌گرايي در سطح صنعت و كشور. روحيه تفاهم بين كارگر و كارفرما را افزايش داده و در سيستم روابط صنعتي، تعادل بيشتري ايجاد مي‌كند. ضمناَ عامل توسعه تشكل‌هاي كارفرمايي و كارآفريني در كشورهايي مي‌شود كه داراي قوانين كار حمايتي هستند و تشكل‌هاي كارفرمايي آنان ضعيف است. (Venkata Raxrtam 1996)

نتيجه اين موارد چهارده‌گانه اين است كه به جاي استفاده از روابط صنعتي در سطح ملي، گرايش به استفاده از سيستم روابط صنعتي در سطح كارگاه و مكان كارخانه، افزايش يافته است. معناي ديگر جمله فوق اين است كه استفاده بيشتري از مديريت منابع انساني در سازمان‌ها به عمل آيد، به تعبير ديگر، روابط صنعتي روز‌به‌روز از سطح ماكرو به سطح ميكرو، تغيير مي‌يابد و اين حاصل رشد فناوري اطلاعات و افزايش ارتباطات جهاني است كه شركت‌ها به منظور افزايش قدرت رقابت‌جويي در سطح جهان، با بهره‌گيري از اطلاعات رقبا به آن دست يافته‌اند. شركت‌ها براي اينكه بتوانند توان رقابت‌جويي خود را در سطح جهان حفظ كنند مجبور به استفاده از كارگران دانشي و مديريت دانشي بر اين كارگران هستند. بديهي است اصول به كار گرفته شده در سيستم مديريت دانشي، تفاوت فاحشي با مديريت كلاسيك و نئوكلاسيك خواهد داشت كه تمامي آنها بيان شد. هنوز معلوم نيست فناوري اطلاعات و افزايش بيشتر ارتباطات شركت‌هاي مستقر در دهكده جهاني در آينده چه كاري انجام خواهد داد، اما شايد پيش‌بيني پيتر دراكر در اين زمينه مفيد باشد. يك انقلاب اطلاعاتي، بدون هيچ مانع و رداعي، در شرف وقوع است. اين انقلاب از سازمان‌هاي تجاري آغاز شده، اما بي‌ترديد، همه نهادهاي موجود در جامعه را فرا خواهد گرفت و به نحوي ريشه‌اي، معنا و مفهوم اطلاعات را هم براي سازمان‌ها و هم براي افراد، تغيير خواهد داد. اين انقلاب، انقلاب در فناوري، ماشين‌آلات، تكنيك‌ها، نرم‌افزار يا سرعت نيست. بلكه انقلابي در مفاهيم و تصورات كلي است، اين انقلاب در فناوري اطلاعات (IT) يا در سيستم اطلاعات مديريت (MIS) رخ نمي‌دهد و هدايت آن هم در دست كاربران ارشد اطلاعاتي (CIO) نيست. اين انقلاب، توسط مردم و كاربراني هدايت مي‌شود كه صنعت اطلاعات به آنها به چشم حقارت مي‌نگرد. فناوري اطلاعات تاكنون به مدت پنجاه سال بر داده‌ها (Data)، جمع‌آوري داد‌ه‌ها، ذخيره داده‌ها و انتقال داده‌ها متمركز بوده است. انقلاب اطلاعاتي جديد بايد بر اطلاعات متمركز شود. اطلاعات، مادامي كه مرتب و سازمان‌يافته نباشند هنوز داده نيستند. داده‌ها براي اينكه هدفمند شوند بايد متشكل، مرتب و سازمان‌يافته باشند. مديران منابع انساني و مديريت روابط صنعتي بايد دو چيز را بياموزند:

1 . داده‌هايي را كه به اطلاعات مورد نيازشان مربوط نيست، حذف كرده، سپس داده‌هاي باقيمانده را مرتب، تجزيه و تحليل و تفسير كنند.

2 . اطلاعات به دست آمده را روي كار، متمركز كنند. زيرا مقصود و منظور از كسب اطلاعات، به دست آوردن معلومات نيست بلكه منظور و مقصود از آن كسب توانايي براي انجام اقدامات درست و مناسب است. (Drucker 1999)