اقتصاد مقاومتی چیست و تفاوت آن با ریاضت اقتصادی کدام است؟

اقتصاد مقاومتی چیست و تفاوت آن با ریاضت اقتصادی کدام است؟

"اقتصاد مقاومتی" اصطلاحی است که این روزها نقل محافل خبری و اقتصادی کشور شده و بسیاری آن را راهکار مناسبی برای این روزهای اقتصاد کشور و شرایط تحریم های بی سابقه ای که به کشورمان تحمیل شده می دانند.

 کمتر کسی به تشریح مفهوم اقتصاد مقاومتی و تفاوت آن با ریاضت اقتصادی غرب پرداخته است که منجر به بروز ابهاماتی در این خصوص شده و برخی از مردم این دو مفهوم را مکمل و یا مترادف یکدیگر دانسته اند. در این گزارش تلاش می کنیم این مفاهیم را مقایسه کنیم تا ابهامات بر طرف شود.

 

مفهوم اقتصاد مقاومتی

اقتصاد مقاومتي يعني تشخيص حوزه هاي فشار یا درشرایط کنونی تحریم و متعاقبا تلاش براي کنترل و بي اثر کردن و در شرايط آرماني تبديل چنين فشارهايي به فرصت ، که قطعا باور و مشارکت همگاني و اعمال مديريت هاي عقلايي و مدبرانه پيش شرط و الزام چنين موضوعي است. اقتصاد مقاومتي کاهش وابستگي ها و تاکيد روي مزيت هاي توليد داخل و تلاش براي خوداتکايي است.

و صد البته منظور از اقتصاد مقاومتی واقعی، یک اقتصاد مقاومتی فعال و پویاست نه یک اقتصاد منفعل و بسته چنانکه مقاومت برای دفع موانع پیشرفت و کوشش در مسیر حرکت و پیشرفت تعریف می‌شود.

بنابراین مسئولان و اندیشمندان باید مراقب باشند در راه رسیدن به اقتصاد پویا در دام اقتصاد بسته و خود محور نیفتند.

در واقع هدف در اقتصاد مقاومتی آن است که بر فشارها و ضربه‌های اقتصادی از سوی نیروهای متخاصم که سد راه پیشرفت جامعه است، غلبه کرد.

یک نکته:

این روزها در اخبار و محافل خبری وقتی بحث از بحران مالی اروپا می شد بحث سیاست ریاضت اقتصادی جزو بحث های غیر قابل گذشت و اجتناب است.

برخی از مردم اقتصاد مقاومتی و ریاضت اقتصادی را یکی می دانند و یا تصور می کنند اقتصاد ریاضتی یکی از شاخه های اقتصاد مقاومتی است در حالی که این دو اصطلاح کاملا متفاوت بوده و هیچ ارتباطی به یکدیگر ندارند برای روشن شدن موضوع به شرح مفهوم ریاضت اقتصادی می پردازیم.

تعریف ریاضت اقتصادی

ریاضت اقتصادی به طرحی گفته می‌شود که دولت‌ها برای کاهش هزینه‌ها و رفع کسری بودجه، به کاهش و یا حذف ارائه برخی خدمات و مزایای عمومی دست می‌زنند. این طرح که به منظور مقابله با کسری بودجه توسط برخی دولت‌ها انجام می‌شود گاهی اوقات به افزایش میزان مالیات و افزایش دریافت وام‌ها و کمک‌های مالی خارجی می‌انجامد.

اینکه بر اقتصاد و شرایط بحران زده اش ریاضت و سختی تحمیل شود، در ظاهر اصلا کار خوشایندی به نظر نمی رسد، اما ، می تواند به بازیابی درازمدت اقتصاد کمک کند.

بنابراین اگرچه اقتصاد ایران شاید ناچار شود در دراز مدت به سیاست های ریاضتی روی بیاورد، اما اقتصاد مقاومتی و ریاضت اقتصادی دو مفهوم جداگانه و مستقل است که به هیچ عنوان منجر به بروز یکدیگر نخواهند شد

تأثير موانع ارتباط فردي بر تعارض سازماني

 

اشاره

با توجه به پيچيدگي روزافزون سازمان‌ها و تفاوت در انديشه، نگرش و باورهاي افراد، تعارض به عنوان جزء اجـتناب‌نـاپـذير زندگي سازماني مطرح است. نكته قابل توجه، اجتناب‌ناپذير بودن تعارض، دليل بر منفي بودن آن نيست بلكه چه بسا اگر تعارض بخوبي مديريت شود، براي سازمان مفيد است. به بياني ديگر، تعارض سكه‌اي با دو روي مثبت و منفي است كه شيوه‌هاي برخورد و رويارويي با آن، تأثيرش را بر سازمان تعيين مي‌كند. از اين رو، بي‌شك توانايي مديريت و كنترل پديده تعارض در سازمان‌ها يكي از مهم‌ترين مهارت‌هاي مديريت است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.

يكي از مهم‌ترين عوامل اساسي در اعمال مديريت، انسان است. مهم‌ترين سرمايه سازمان، نيروي انساني آن است. توجه به نيروي انساني در سازمان‌ها طي سال‌هاي اخير، بخش عظيمي از زمان و سرمايه سازمان‌هاي پيشرو را به خود اختصاص داده است. رشته ارتباطات سازماني، بسياري از دشواري‌هاي سازماني را تحليل و براي آنها راه حل مناسب مي‌يابد.

ايجاد سازمان تحت شرايطي كه استقرار ارتباطات، مشكل و يا به كلي غيرممكن باشد، كاري بيهوده است. «هربرت سايمون» گفته است: «سازمان نمي‌تواند بدون ارتباط وجود داشته باشد» و «چستر بارنارد» معتقد است: «تهيه سيستم ارتباطي يكي از وظايف اساسي مدير است.»

مفهوم ارتباطات

در دنياي متحول كنوني، فرستنده پيام در پي آن است كه ادراكي مشترك از پيام براي هر گيرنده به دست آورد. بنابراين، هدف ارتباطات دستيابي به اقدام هماهنگ بين پيام‌دهنده و گيرنده پيام است. يعني مفهومي كه از درون فردي برخاسته است، به ديگران منتقل شده و توسط آنها برداشت مي‌شود. درواقع، ارتباطات زمينه تفهيم برخي مفاهيم، تفكرات، معاني و يا به بياني بهتر، پيام‌ها را به ديگران فراهم مي‌كند. بر اين اساس، ارتباطات را انتقال مفاهيم و يا انتقال نشانه‌ها و نيز انتقال يا تبادل پيام‌ها مي‌دانند.

منظور از ايجاد ارتباطات، مي‌تواند انجام اقدام‌هاي هماهنگ، مشاركت در اطلاعات و بيان احساسات و عواطف باشد. ارتباطات، يكي از عناصر اوليه مديريت است. مديران بايد در سطوح مختلف، با اشخاص-زيردست، بالادست و همتراز خود-ارتباط برقرار كنند. نحوه ارتباط مديريت با كساني كه براي او كار مي‌كنند، ممكن است مهم‌ترين ضرورت مديريتي او باشد. برخي تعاريف ارتباطات عبارتند از:

1 . ارتباطات، بيانگر فراگرد ايجاد معني است.

2 . ارتباطات، فراگرد تفهيم و تفاهم و تشريك مساعي است .

3 . ارتباطات، به‌گونه‌اي وسيع و گسترده، تجارب مشترك تعريف شده است .

به‌طور كلي، مي‌توان چنين گفت كه ارتباطات در بسياري از فعاليت‌هاي سازمان وجود دارد و مهم‌تر اينكه، فرايندي است كه فعاليت‌هاي فردي و گروهي و مراوده‌ها براي افزايش اثربخشي، از طريق آن هماهنگ مي‌شوند.

در فرهنگ فارسي معين، تعريف ارتباط عبارت است از: «ارتباط از نظر لغوي، واژه‌اي است عربي از باب افتعال كه در فارسي به صورت مصدري و به معناي پيوند دادن، ربط دادن و به صورت اسم مصدر به معني بستگي، پيوند، پيوستگي و رابطه، استعمال مي‌شود.

در فرهنگ مديريت، تعاريفي نظير: «نقل ‌و‌انتقال اطلاعات، ديدگاه‌ها، نگرش‌ها، احساسات فردي يا گروهي به فرد يا گروه ديگر آمده است.»

كلمه ارتباطات (communication) از واژه communicar مشتق شده كه خود در زبان لاتين به معناي to make common يا عمومي كردن و در معرض عموم قرار دادن است.

«هربرت سايمون»، ارتباطات را اين‌گونه تعريف كرده است: «هر فراگردي كه به وسيله آن، مقدمات تصميم‌گيري از يك عضو سازمان به عضوي ديگر انتقال داده شود.» فرنك و لارين مي‌گويند: ارتباطات عبارت است از مبادله اطلاعات و كاري كه در انتقال آن به ديگران صورت مي‌گيرد. به عبارتي ساده، ارتباطات را مي‌توان تبادل اطلاعات و انتقال معنا دانست.

موانع ارتباط فردي

به‌طور كلي، هر عاملي كه مزاحم تبادل اطلاعات بين فرستنده و گيرنده پيام شود، جزء موانع ارتباطات به شمار مي‌آيد. با توجه به اهميت فراوان ارتباطات در سازمان‌ها، براي مديران بسيار مهم است كه پديده‌هايي خاص را كه به صورت مانع بر جريان سالم ارتباطي اثر مي‌گذارند و آن را دچار كندي و پيچيدگي و اصولاً مسدود مي‌كنند، شناخته و در رفع آنها كوشش كنند.

ارتباط فردي، فرايند تبادل اطلاعات و انتقال معني، ميان دو نفر يا درون يك گروه است. موانع فردي يا موانعي كه با عامل انساني ارتباط پيدا مي‌كند، شامل مسائلي مي‌شود كه خصوصيات گيرنده و فرستنده پيام و اختلاف بين دو طرف را زير سوال مي‌برد.

كاربرد ارتباطات فردي در سازمان

ارتباطات، سنگ پايه تمدن بشري است. هر قدر كه جامعه به هر اندازه كه از سادگي به سوي بغرنجي پيش رود، ارتباطات انساني اشكالي پيچيده‌تر به خود مي‌گيرند تا آنجا كه در هم تنيدگي ارتباطات ميان انسان‌ها، امروزه يكي از مهم‌ترين ويژگي‌هاي سازمان‌هاي بشري است. مبادله اطلاعات و افكار ميان آحاد انساني، يكي از مبرم‌ترين نيازهاي زندگي اجتماعي است. ارتباطات ميان‌فردي به عنوان حلقه واسطه، فرد را به جامعه متصل كرده و زمينه انتقال ميراث فرهنگي از نسلي به نسل ديگر را فراهم آورده است. ارتباطات ميان‌فردي در دنياي امروز، امري فراگير و همه‌جانبه شده و عرصه‌اي جديد را پيش روي انسان‌ها قرار داده است. انسان‌ها، در عرصه سازمان، هر روزه درگير ارتباطي گوناگون هستند. از طريق اين ارتباطات است كه سازمان‌ها تلاش مي‌كنند به اهداف خود جامه عمل بپوشانند. در بررسي چگونگي ارتباط مديران عالي و مياني، معلوم شد كه آنان در هر روز يك بار، فقط حدود نيم ساعت مي‌توانستند بدون وقفه به كار ادامه دهند. بنابراين، ريشه بسياري از مشكلات فردي، سازماني و اجتماعي را مي‌توان در كمبود ارتباطات مؤثر، نقش سيستم ارتباط به‌طور كلي سوء‌تعبير و تفسيرهاي ارتباطي جست‌و‌جو كرد. شايد شديدترين انتقادها از مديران، در مورد ناتواني آنها در ارتباطات مؤثر صورت مي‌گيرد.

مفهوم تعارض

تعارض جزئي طبيعي و عادي از زندگي روزمره ما و واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنا بوده، اما متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح، بيشتر به ستيزه‌جويي و دشمني مبدل شده است. امروزه، افراد پيشينه‌اي ناخوشايند از ارتباطات دارند و به تعارض به عنوان پديده‌اي منفي مي‌نگرند. تعارض، زماني رخ مي‌دهد كه دو يا چند نفر از افراد، مقابل يكديگر قرار گيرند. علت اين رويارويي ممكن است نيازها، خواسته‌ها و اهداف و ارزش‌هاي متفاوت باشد. به بياني ديگر، تعارض فرايندي است كه در آن، فردي درمي‌يابد كه شخصي ديگر، به‌طور منفي بر آن‌چه كه او تعقيب مي‌كند، تأثير گذاشته است.

تعارض، تقريباً همواره با احساس عصبانيت، درماندگي، رنج، اضطراب يا ترس همراه است. گرچه تعارض و برداشت ما از آن، گرايش به تصويري منفي دارد اما لزوماً امري منفي نيست و توانايي مديريت تعارض، بر پيامدهاي منفي آن اثر مي‌گذارد.

ديدگاه‌هاي متفاوت در مورد تعارض

طي سال‌هاي اخير، سه نظريه متفاوت در خصوص تعارض در سازمان‌ها وجود دارد:

الف - نظريه سنتي تعارض: بر اساس اين نظريه كه اولين ديدگاه در زمينه مورد بحث است، تعارض بدواً مضر بوده و هميشه داراي اثر منفي بر روي سازمان است. در برابر اين بينش، مديران مجبور بودند در حذف تعارض به اقتدار رسمي سازمان تكيه كرده و به تجديد ساختار دست بزنند. اين امر باعث بروز رفتارهاي رياكارانه در سازمان مي‌شود. اين ديدگاه در زمان اوج مديريت علمي، توسعه پيدا كرده است.

ب - نظريه روابط انساني: بر اساس اين نظريه، تعارض پديده‌اي طبيعي و اجتناب‌ناپذير در تمامي سازمان‌ها بوده و موجوديت آن در سازمان اشكالي ندارد. ديدگاه روابط انساني معتقد است كه تعارض قابل حذف و از بين بردن نيست و در مواردي، وجود آن به نفع سازمان است. اين نظريه از اواخر 1940 تا نيمه دوم 1970 رواج داشت.

پ - نظريه تعاملي (تعامل‌گرا): در حال حاضر، تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي‌چرخد كه آن را مكتب تعامل مي‌نامند. گرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت، اما در مكتب تعاملي، پديده تعارض به اين دليل مورد تأييد قرار مي‌گيرد كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي‌دغدغه، مستعد آن است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري، هيچ واكنشي از خود نشان ندهد. نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض آن است كه اين پديده، مديران سازمان‌ها را وادار مي‌سازد تا در حفظ سطحي معين از تعارض بكوشند و مقدار آن را تا حدي قرار دهند كه سازمان را زنده، باتحرك، خلاق و منتقد به خود، نگهدارد. البته، در اين ديدگاه، هر نوع تعارض با هر شدتي خوب نيست. تعارضاتي مورد تأييد هستند كه اهداف گروه و سازمان را تقويت كرده و عملكرد آن را بهبود بخشند. از اين رو، تعارض مستمر مي‌تواند عملكرد سازمان را بر جهت منفي سوق داده و ادامه حيات مؤسسه را به خطر اندازد.

تعارض سازنده در مقابل تعارض مخرب

بر اساس نظريه تعاملي، برخي تعارض‌ها از اهداف سازماني پشتيباني مي‌كنند. به اين نوع تعارضات، «تعارضات سازنده» مي‌گويند. برخي ديگر از تعارضات، مانع از تحقق اهداف سازماني مي‌شوند كه به آنها، «تعارضات مخرب» مي‌گويند. حدومرز بين تعارضات سازنده و مخرب، كاملاً روشن و مشخص نيست. هيچ سطحي از تعارض، نمي‌تواند در تمامي شرايط، قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض، در شرايطي موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود (حالت تعارض سازنده) اما در سازماني ديگر يا همين سازمان و زماني ديگري، بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت نموداري مارپيچ نشان داده و اذعان مي‌كند كه اگر پاسخ مدير به تعارض، منفي باشد (تعارض مخرب) و جوي را ايجاد كند كه در آن، شرايط و اوضاع سازمان متشنج شود، مارپيچي رو به پايين خواهيم داشت كه در آن، تعارض زمينه‌ساز ناكامي و در نهايت، كاهش سلامتي سازمان مي‌شود (شكل 1).

شكل 1: تعارض مخرب - پاسخ منفي - جوي كه به كاهش عملكرد سازماني منجر مي‌شود

اگر مديريت تعارض اثربخش باشد، يعني تعارض سازنده را ايجاد كند، به فكر درمان و حل مشكل باشد و بر همدستي و اشتراك مساعي در سازمان تأكيد داشته باشد، مارپيچي رو به بالا پديد مي‌آيد كه در آن، ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملي براي بهبود عملكرد سازمان، استفاده مي‌شود. بنابراين، در چنين وضعيتي جو اشتراك مساعي، فرهنگ همكاري و حمايت، در سازمان توسعه مي‌يابد (شكل 2).

شكل 2: تعارض سازنده - پاسخ مثبت - جوي كه به بهبود عملكرد و سلامتي سازمان منجر مي‌شود

ارتباطات و تعارض سازماني مديران بخوبي مي‌دانند كه تعارض، پاره‌اي اجتناب‌ناپذير از حيات سازماني و ارتباطات نارسا، عامل اساسي تعارض سازماني است. تعارض سازماني، مبتني بر ادراك متفاوت درباره مسائل مختلف سازماني و ارتباط تنگاتنگ رفتار افراد است. ارتباطات نامناسب و موانع آن، شكل‌گيري مسائل ناسازگار را تقويت مي‌كند و تعارض را شكل مي‌دهد. احساسات و ادراكات افراد را در هنگام تعارض منتقل كرده، مبنايي بر تعارض‌هاي بعدي را فراهم مي‌سازد. بنابراين، ارتباطات در هر جنبه‌اي از تعارض، چه در آشكار شدن يا فرو نشاندن آن، در ابراز آزادانه مخالفت و ارزيابي مسائل مؤثر است. توسعه مهارت‌هاي ارتباطي و توجه به موانع ارتباطي براي حل تعارض‌هاي سازماني از اهميتي خاص برخوردار است. درك ستيزهاي سازماني، بدون توجه به ارتباطات، امكان‌پذير نيست. به بياني ديگر، ريشه بسياري از مشكلات فردي، سازماني و اجتماعي را مي‌توان در نبود ارتباطات مؤثر، نقص سيستم ارتباطي يا به‌طور كلي سوء‌تعبير و تفسيرهاي ارتباطي، جست‌‌و‌جو كرد.

ارتباط مؤثر، هنگامي برقرار مي‌شود كه درك و استنباط گيرنده از پيام با قصد و نيت فرستنده، مطابقت داشته باشد. بدون همكاري بين افراد، موجوديت سازمان به مخاطره مي‌افتد و بدون استقرار ارتباط مؤثر، تحصيل همكاري ممكن نيست. سوء‌تفاهم‌هاي ارتباطي بين همكاران،‌ ممكن است به كدورت، اختلاف‌نظر و تعارض منجر شود. اين سوء‌تفاهم‌‌ها در كاركرد سازماني، ايجاد خلل مي‌كند. ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتي بالقوه، از يك سو توانايي ايجاد محرك و پويايي در سازمان و كمك به توسعه كمي و كيفي فعاليت‌هاي آن و بالاخره موفقيت آن در دستيابي به مقاصدش را دارد و از سوي ديگر قادر به ايجاد مانع و مشكل در راه رسيدن به هدف‌هاي سازمان و ايجاد اختلال و نابساماني در فعاليت‌هاي آن است. به اين ترتيب، پرداختن به مقوله ارتباطات و شناخت تأثيرات مثبت و منفي آن بر تعارض و روش‌هاي اين نفوذ، امري ضروري به نظر مي‌رسد.

نتيجه‌گيري

انسان‌ها، از بدو تولد مي‌دانند كه چگونه بايد با محيط و واقعيت‌هاي پيرامون خود تعامل و ارتباط داشته و از موقعيت‌هايي كه تهديد‌كننده قدرت، ارزش‌ها و خواسته‌هاي آنان است، دوري كرده و فرصت‌هايي جديد خلق كنند. اين تجربه، به انسان‌ها مي‌آموزد كه در ارتباطات خود تا چه حد تهاجمي و تا چه اندازه تدافعي رفتار كنند. امروزه كه سازمان‌ها بشدت اجتماعي شده و جوامع از بنگاه‌ها و سازمان‌ها متشكل شده‌اند، موانع ساختاري و ميان‌فردي فراواني ارتباطات سازماني و ارسال مؤثر پيام را تهديد مي‌كنند. ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتي بالقوه هم توانايي ايجاد محرك و پويايي در سازمان و كمك به توسعه كمي و كيفي فعاليت‌‌ها و موفقيت آن در دستيابي به مقاصدش را دارد و هم قادر به ايجاد سد و مشكل در راه رسيدن به هدف‌هاي سازمان و ايجاد اختلال و نابساماني در فعاليت‌هاي آن است.

 

منابع

1 . رابينز، استيفن (1992)، مباني رفتار فردي

2 . بزاز جزايري، سيداحمد (1377)، نشريه تدبير، شماره 86

3 . شاهركني، سيدحبيب‌الله (1380)، نشريه توسعه مديريت، ‌شماره 34

موانع خلاقيت در سازمان‌ها

اشاره

در اين مقاله، سعي كرده‌ايم موانع موجود در مسير معرفي ايده‌هاي نوآورانه و به ثمر رسيدن آنها را به صورت خلاصه و اجمالي معرفي كنيم. در دنيايي كه پيشرفت تكنولوژيك و صنعتي مهم‌ترين ابزار رقابت براي آسايش و آرامش زندگي بشري تلقي مي‌شود، شركت‌ها و سازمان‌هاي پيشتاز، از اين موضوع غافل نبوده و براي رسيدن به پيشرفت اقتصادي، سرگرم شكار محصولات و تكنولوژي‌هاي جديد هستند تا بتوانند خدمات يا محصولات خود را از طريق نوآوري، جايگزين محصولات يا خدمات گذشته كنند.

 

به گفته «آرتور شوپن هاور» فيلسوف برجسته آلماني، مسئله تا زمان شناخته شدن، سه مرحله ذيل را پشت سر مي‌گذارد:

m در مرحله اول، مسخره به نظر مي‌رسد

m در مرحله دوم، براي حل آن كوشش مي‌شود

m در مرحله سوم، بديهي و واضح شده است!

عوامل مؤثر بر خلاقيت

خلاقيت فردي، زماني به اوج خود مي‌رسد كه افراد توسط تعهد دروني، چالش‌پذيري، رضايت شغلي و مكانيزم‌هاي خودكنترلي و خودنظمي، تحريك شوند. پژوهش‌ها نشان مي‌دهند كه عوامل فردي به‌طور مستقيم و عوامل سازماني به‌طور غيرمستقيم، بر خلاقيت تأثير دارند. در نتيجه، سازمان‌ها براي بروز و ارتقاي خلاقيت، مي‌بايستي شرايط و زمينه‌هاي زير را فراهم سازند.

شرايط سازماني

1 . ساختار سازماني ارگانيك: دادن آزادي كافي به افراد در اتخاد و اجراي تصميمات مرتبط با كار خود تا بتوانند استعدادهاي بالقوه خويش را به فعليت برسانند؛ داشتن شرح وظايف كلي و منعطف؛ داشتن وظايف متنوع و غيرتكراري؛ قدرت مبتني بر خبرگي و شايستگي فردي؛ وجود حداقل قوانين و مقررات در محل كار.

2 . جو سازماني: مي‌بايستي به نحوي باشد كه منابع مالي (تجهيزات و امكانات مورد نياز انجام وظايف در اختيار كاركنان باشد) و فرصت كافي براي انجام وظايفشان را در اختيار داشته باشند. آنها بايد در بيان نظرات مختلف خود احساس امنيت كرده و بتوانند به صورت آزاد با يكديگر ارتباط برقرار كنند؛ شايعه‌پراكني بين آنها به حداقل برسد؛ ايجاد شرايطي كه افراد عميقاً ‌به فعاليت‌هاي سازمان متعهد و علاقه‌مند شوند و با شوق اشتياق در محل كار حاضر شوند.

3 . سيستم پاداش: مي‌بايستي به‌گونه‌اي باشد كه افراد به دليل عملكرد مناسب، مورد تحسين و تقدير قرار گيرند، بتوانند در زمينه كارها و ايده‌هاي مورد علاقه خود فعاليت كنند، به واسطه داشتن نقش بيشتر در پيشبرد فعاليت‌هاي گروهي، پاداش بيشتري دريافت كنند؛ بر اساس ميزان عملكرد و سعي و تلاشي كه مي‌كنند، پاداش دريافت كنند؛ به دليل ارائه ايده‌ها و عملياتي كردن آنها، مورد تشويق و حمايت قرار گيرند؛ و معيارهاي پرداخت اعم از حقوق، دستمزد،‌ پاداش و ... در سازمان عادلانه باشد و پاداش افراد متناسب با شرايط شغلي آنها باشد.

4 . سبك رهبري: نوع رهبري مي‌بايستي مشاركتي و حمايتي باشد و اين يعني مشاركت دادن افراد در تعيين اهداف و تصميماتي كه بر سرنوشت آنها تأثير مي‌گذارد؛ شناسايي و حل مسائل با همكاري و همفكري كاركنان؛ تشويق كاركنان به همكاري با يكديگر و فراهم‌سازي شرايط ابراز ايده براي افراد.

شرايط گروهي

1 . سيستم ارتباطات گروه: دسترسي سريع و آسان اعضا به اطلاعات درون‌سازماني و برون‌سازماني مورد نياز، برقراري ارتباط ميان افراد گروه يا بين افراد با ساير گروه‌ها و همچنين با افراد در سطوح بالاتر يا پايين‌تر در سازمان؛ طراحي محل كار به نحوي كه تسهيل‌كننده ارتباط ميان افراد و همچنين ديگر افراد گروه‌هاي سازمان باشد؛ حمايت از انتشار مقالات و نتايج پژوهش‌ها و دادن فرصت مطالعاتي به افراد.

2 . انسجام گروه: افراد گروه، داراي هدف و چشم‌اندازي مشترك و علاقه‌مند به آن باشند؛ سطح توانايي افراد نزديك به هم باشد و صداقت و راستي ميان افراد وجود داشته باشد.

3 . تنوع گروه: افراد، داراي فرهنگ‌ها و قوميت‌هاي مختلفي باشند، افراد گروه، متشكل از زن و مرد باشد و افراد داراي تخصص‌هاي علمي مختلفي باشند.

شرايط فردي

فراهم‌سازي شرايط فردي با مشخصه‌هاي زير، باعث افزايش خلاقيت در سازمان مي‌شود:

استقلال، يعني علاقه‌مندي به آزادي در انجام كارها (انتخاب نوع كار و نحوه زمان انجام آن)؛ نداشتن ترس و نگراني از شكست‌ها و دادن فرصت يادگيري به افراد به منظور افزايش ريسك‌پذيري آنها. سازمان مي‌بايستي شرايطي فراهم سازد تا افراد، اعتمادي عميق به توانايي‌ها و مهارت‌هاي خويش در انجام وظايف مربوطه داشته باشند. افراد، در مشاغلي كه به آن عشق مي‌ورزند به كار گمارده شوند. افراد بايد در زمينه‌هاي مرتبط شغلي خود از دانش نظري و تجربي كافي برخوردار شوند، از آخرين پيشرفت‌هاي مرتبط با كارشان آگاه شوند. همچنين، افراد مي‌بايستي از مهارت‌هاي فني لازم مرتبط با فعاليت‌هاي كاري خود (كه حاصل آموزش و تجربه است) برخوردار باشند.

با اين وجود، با افزايش خلاقيت در سازمان‌ها مي‌توان كميت و كيفيت خدمات را ارتقاء ‌بخشيد، هزينه‌ها را كاهش داد و از اتلاف منابع جلوگيري كرد. در نتيجه، شاهد افزايش كارايي و بهره‌وري در سازمان خواهيم بود. زيرا عمده فعاليت در سازمان‌ها توسط افرادي انجام مي‌شود كه عامل ايجاد فضايي خلاق و عامل پرورش خلاقيت هستند.

در اينجا، به منظور شناخت عوامل بازدارنده ارائه خلاقيت، موارد ذيل را مطرح مي‌كنيم:

انتخاب موضوع

به‌طور كلي براي انتخاب موضوعات علمي و فني به منظور ايجاد خلاقيت يا نوآوري، بايد به موارد زير توجه ويژه كرد:

m ميزان علاقه به موضوع

m سطح دشواري موضوع

m زمان مورد نياز براي اجراي نوآوري

m موادي كه به كار گرفته مي‌شود و هزينه آن

m ميزان راهنمايي مورد نياز از ديگران

m ايمني موضوع

m استفاده از دورريختني‌ها و لوازم موجود در اطرافتان

m كاربرد جديد براي وسايل موجود، مي‌تواند نوآوري و حتي اختراع تلقي شود

m بخشي از نوآوري را مي‌توان به تكميل وسيله‌اي ساده نسبت داد و آن را بهينه كرد

m تلفيق و يا تركيب مي‌تواند الگويي مناسب براي ايجاد نوآوري باشد

چگونه فرايند انتخاب مسئله را كوتاه‌تر كنيم؟

m انتخاب مسئله‌اي كه بهترين نسبت هزينه به درامد را دارد

m هرچه مسئله ريشه‌اي‌تر باشد، منافع آن بيشتر است

m بهتر است به جاي كاهش دادن نتايج كاركردي زيان‌بار، علت ايجاد آن را از بين ببريد

m ميزان سختي به‌كارگيري يك راه حل، عاملي مهم در انتخاب راه‌حل‌هاست

فراموش نكنيد كه راه‌حل‌هاي انقلابي به دليل فرهنگ و ذهنيت موجود در اغلب سازمان‌ها، معمولاً مورد پذيرش قرار نمي‌گيرد.

نابودكننده‌هاي خشن افكارتان را بشناسيد و با آنها مبارزه كنيد

نابودكننده‌هاي خشن افكار، ‌مواد مشروحه ذيل هستند كه گرچه برخورد زيادي با آنها داريم اما از تأثير مخرب آنها غافل هستيم. اين موارد را هرگاه كه ايده‌اي خوب به ذهنمان مي‌رسد، به كرّات از ديگران مي‌شنويم. لذا بايد آنها را بشناسيد، در برابرشان موضع بگيريد و از ايده خود دفاع كنيد: 

- البته اين ايده در تئوري درست به نظر مي‌رسه، ولي ... 

- مسئوليتش رو به عهده مي‌گيري؟

- وقت كافي نداريم! 

- خيلي گرون تموم ميشه!!

‌- اين كار مربوط به محدوده‌ي تخصصي ما نيست!

- تا حالا همچين كاري را انجام نداده‌ايم و تجربه‌ي كافي نداريم!‌

- به نظرت بعداً مي‌تونيم بقيه رو قانع كنيم؟؟

- من به عنوان متخصص به شما ميگم كه ... 

- اين ايده به فكر هر كسي مي‌رسه! 

- بيشتر به يه رويا شبيهه! 

- به اندازه‌ي كافي پول نداريم!

- البته شما بهتر مي‌دونيد كه ما ... 

- صددرصد اگه به همين سادگي كه شما ميگيد باشه!!!

نقطه مشترك تمامي مخاطباني كه متن حاضر را مطالعه كرده‌اند، اين است كه مي‌خواهند نوآور باشند، از ايده‌هاي خود دفاع كنند. نه براحتي تسليم مي‌شوند و نه اجازه دارند كه تسليم شوند.

هنگامي كه ايده جديد خود را براي اولين بار در جمع مطرح مي‌كنيد، در طرف مثبت آن جلسه قرار داريد. از سوي ديگر، اجازه نداريد از مبارزه مودبانه و مؤثر در برابر اعضايي كه تصميم نهايي را مي‌گيرند، شانه خالي كنيد. اگر پيشنهاد شما توسط يكي از نابودكننده‌هاي خشن افكار كشته شود، دفاع از پيشنهاد براي بار دوم كاري بسيار مشكل است. هنگامي كه براي بار سوم پيشنهاد خود را ارائه مي‌دهيد، تصميم‌گيران با نابودكننده‌هاي ساده افكار نظير: «باز هم كه همون پيشنهاده» براحتي از كنار آن رد مي‌شوند.

نابودكننده‌هاي ملايم افكار

نابودكننده‌هاي ملايم افكار، بسيار خطرناك هستند زيرا خطرشان به سرعت قابل تشخيص نيست. در صورتي كه ايده‌اي پرهزينه، وقت‌گير، غيرعملي و يا بي‌ارزش مطرح شود، باز هم فرصت براي دفاع از آن وجود دارد. هنگامي كه از ايده‌اي دفاع مي‌كنيم، از هر سو مورد توجه قرار مي‌گيرد. توجه، مهم‌ترين عامل ادامه حيات يك پيشنهاد است زيرا مي‌تواند ارزش آن را نشان دهد. عدم توجه و بي‌علاقگي، يك خيانت است زيرا تمامي توجهات را دفع مي‌كند. با مهر «تكراري» بودن، ايده‌اي تازه به كهنه، موضوعي نامشخص به موضوعي بديهي و موضوعي تازه به مايه كسالت شنوندگان تبديل مي‌شود.

اطلاعات كسي كه كلمه تكراري بودن را با صداي بلند مي‌گويد، در ظاهر فراتر از زمان است و هنگامي كه تكراري بودن مطرح مي‌شود، بلافاصله يادداشت‌هايي محبت‌آميز دريافت مي‌كنيد كه به شما توصيه مي‌كنند، دفعه بعد به هنگام ارائه ايده، در ارائه بديهيات و موارد آشنا، دقت بيشتري داشته باشيد!

شعاري غلط مي‌گويد: ارائه ايده‌هاي زياد، نتيجه عادي بودن ايده، هيجان فردي و كم‌تجربگي است. اين مانع بخواهيم يا نخواهيم در مسير شما قرار مي‌گيرد زيرا مسن‌ترها به تجربه نيازي ندارند و آنان را انبوهي از تجربه حمايت مي‌كند.

عبارت كشنده «تكراري» درواقع متخصص تغيير چهره است. او همواره خود را در چهره‌هايي تازه نمايان مي‌سازد. او را بشناسيد و با هجومش مبارزه كنيد، هنگام بيان ايده‌هاي خود اگر عبارت‌هاي زير را شنيديد، شمشير مبارزه را آماده نبرد كنيد: 

- اين كه فكر تازه‌اي نيست! 

- خيلي قديمي شده!

- نكته‌ي تازه‌ي ايده چي هستش؟ 

- ايده‌ي جالبي هستش، اما قبلاً‌ امتحان شده!

- دقيقاً همون كاري هستش كه ما براي پروژه‌ي فلان انجام داديم! 

- اين ايده را چند سال پيش انجام داده‌ايم! 

- ما هميشه همين كار رو انجام ميديم!

- مشابه اين ايده رو زياد شنيديم!

و در نهايت اين موضوع را بدانيد كه علت وجودي نابودكننده‌هاي افكار عبارتند از:

m آموزش ناهمسو با خلاقيت

m استفاده از الگوهاي قالبي

m شتابزدگي در ارزيابي

m تأكيد بر مفروضات قبلي

m فشارهاي اجتماعي

m چاره‌جويي‌هاي كوتاه‌مدت

نتيجه‌گيري

نابودكننده‌هاي افكار، به دو دسته خشن و ملايم تقسيم نمي‌شوند بلكه مي‌توان آنها را بر اساس زمينه‌هاي مختلف دشمني با افكار، تقسيم‌بندي كرد. در اصل، منهدم كردن افكار، نوعي دفاع و دليلي بر ضعف تلقي شده است. كسي كه ايده‌اي را مطرح مي‌كند، مي‌خواهد اعتماد به نفس خود را افزايش دهد، اما با اين كار، به چهار گروه زير اعلام خطر مي‌كند: 

- آنهايي كه با پيشنهاددهنده رقابت دارند

- آنهايي كه با ترقي ديگران، اعتماد به نفس خود را در خطر مي‌بينند 

- آنهايي كه نيازهاي اجتماعي خود را در خطر مي‌بينند 

- آنهايي كه نياز ايمني‌شان (امور روزمره، آسايش) به خطر مي‌افتد

- با شناخت دقيق عوامل بازدارنده خلاقيت، در زمينه ارتقاي فضاي حل خلاقانه مشكلات سازمان‌ها، كوشا باشيم.

 

منابع

1 . روش اختراع، جمشيد غفراني، انتشارات آموزش و سنجش

نقش مديريت فناوري در افزايش توان رقابتي با رويكرد بهبود كيفيت محصولات داخلي

اشاره

اين فكر كه با انتقال فناوري‌هاي برتر مي‌توان در توليد محصولات داخلي به كيفيت عالي رسيد و در نتيجه توان رقابتي محصولات داخلي را افزايش داد تا سال‌ها در ذهن برخي مديران ارشد كشور نقش بسته بود، اما با گذشت زمان خلاف اين امر ثابت شده است. يعني حتي در حضور فناوري‌هاي بسيار بالا نيز، صنايع كشور نتوانسته‌اند به هدف ايده‌آل خود – رقابت با محصولات وارداتي و تصاحب بازارهاي منطقه – برسند. پژوهش و بررسي در مورد شناخت تنگناها و ارزيابي وضعيت موجود نظام فناوري كشور، همراه با بررسي وضعيت كيفيت در صنعت داخلي، از اهميتي ويژه برخوردار است. مديريت فناوري و مديريت كيفيت، تأثيري مهم بر عملكرد رقابتي شركت‌ها دارند. هر يك از اين دو، به صورتي گسترده مورد تحقيق و بررسي قرار گرفته‌اند، اما درباره ارتباط بين اين دو و بويژه تأثيري كه مديريت فناوري بر كيفيت محصول در راستاي افزايش توان رقابتي دارد، تحقيقات اندكي انجام شده است.

در اين مقاله، ضمن معرفي ابعاد مختلف كيفيت و توضيح و تفسير آنها، تأثير مديريت فناوري بر هر يك از اين ابعاد، مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد. استفاده از مديريت فناوري در كيفيت، به افزايش بهره‌وري، ارتقاي كيفي محصولات و توان رقابتي مي‌انجامد. در ادامه بررسي، به تعريف كيفيت از ديدگاه‌هاي مختلف پرداخته و توضيح مختصر درباره نقش مديريت كيفيت و مديريت فناوري در افزايش توان رقابتي ارائه مي‌شود. سپس به روش اجراي اين دو نوع مديريت در صنايع داخل كشور پرداخته و به تحليل و ريشه‌يابي علل ناكامي مديريت فناوري در ارتقاي سطح كيفي محصولات توليد داخل اشاره مي‌شود. سرانجام به منظور ارتقاي كيفيت محصولات توليد داخل و افزايش توان رقابتي شركت‌ها با توجه به مفاهيم مديريت فناوري، راه‌حل‌ها و پيشنهاداتي ارائه شده است.

چرا برخي كشورها موفق مي‌شوند از فناوري در دسترس‌شان، به نحوي مؤثرتر از ديگران در بازار بهره بگيرند؟ چرا برخي شركت‌ها بر اساس فناوري وارداتي مي‌توانند مزاياي رقابتي براي خويش ايجاد كنند؟ چرا تعدادي از كشورها با استفاده از روش مهندسي معكوس، توانسته‌اند در بازار رقابتي از نظر كيفيت و هزينه بهتر از سازنده اصلي ظاهر شوند؟ پاسخي احتمالي به پرسش‌هاي ياد‌شده اين است كه اين كشورها و شركت‌ها در مقايسه با رقباي خود، تأكيد بيشتري بر رابطه مديريت فناوري و كيفيت محصول دارند.

با گذشت زمان، از كيفيت به عنوان عامل اصلي تصميم‌گيري مشتريان در مرحله ارزيابي محصولات، استفاده مي‌شود. اين پديده، در همه جا بدون توجه به اينكه مصرف‌كننده فرد، سازمان صنعتي يا خرده‌فروش باشد، مشاهده مي‌شود. بنابراين، كيفيت عاملي كليدي براي دستيابي به موفقيت‌هاي تجاري، رشد و جايگاه رقابتي بهتر تلقي مي‌شود.

مديريت فناوري، رشته‌هاي ناظر بر خلق فناوري را به رشته‌هاي ناظر بر تبديل فناوري به ثروت، پيوند مي‌زند. در مديريت فناوري تلاش مي‌شود تا به سوالات زير پاسخ داده شود:

m فناوري چگونه خلق مي‌شود؟

m چگونه مي‌توان آن را براي ارتقاي كيفيت توليدات به كار برد؟

m چگونه مي‌توان از فناوري براي كسب مزيت رقابتي استفاده كرد؟

m فناوري چگونه مي‌تواند انعطاف‌پذيري سيستم‌هاي توليدي و خدماتي را بهبود بخشد؟

m چگونه مي‌توان سازمان‌هايي طراحي كرد كه با تحولات فناورانه سازگار باشند؟

m چه وقت بايد به سراغ فناوري جديد رفت و چه زماني بايد آن را كنار نهاد؟

سياست‌هاي علم و فناوري، تأثيراتي عمده بر رقابت‌پذيري صنايع كشورها دارند. از اين‌رو، فرايند نوآوري‌هاي فناورانه بايد بخوبي درك شود. چرخه عمر فناوري و نيز چرخه‌هاي عمر محصول و فرايند، روزبه‌روز كوتاه‌تر مي‌شوند. از اين رو، نقش پيش‌بيني فناوري در طرح‌ريزي فناوري اهميت بيشتري يافته است. مديريت فناوري، داراي ابعاد ملي، سازماني و فردي است. در سطح ملي يا دولتي (سطح كلان)، مديريت فناوري به شكل‌گيري سياست‌هاي عمومي كمك مي‌كند. در سطح بنگاه (سطح خرد)، به ايجاد و تثبيت بنگاه‌هاي رقابت‌پذير مي‌انجامد و در سطح فردي، به ارتقاي ارزش فرد در جامعه كمك مي‌كند.

مفاهيم و تعاريف كيفيت

كيفيت چيست؟ رابطه كيفيت با فناوري توليد به چه شكلي است؟ نقش كيفيت در افزايش توان رقابتي چگونه است؟ آيا بايد بر كيفيت محصولات تمركز داشت يا كيفيت فرايند؟ از چه ابزاري در چه مقاطعي و چگونه بايد استفاده كرد تا كيفيت مورد نظر محقق شود؟ ارائه پاسخي ساده و كوتاه به اين سوالات، مقدور نيست زيرا ابعادي متعدد در نظامي كلان را در بر مي‌گيرند. براي درك موضوع، بر اساس وقوع 4 انقلاب در تفكر مديريت (تمركز بر مشتري، بهبود مستمر، مشاركت همگاني و شبكه‌سازي اجتماعي)، مسير تكامل كيفيت را در شركت‌هاي متعالي به تصوير خواهيم كشيد. اين موضوع، شامل 4 مفهوم تطبيق مي‌شود كه 4 سطح از كيفيت را در بر مي‌گيرد و عبارتند از:

m تطبيق با هزينه

m تطبيق با آخرين نياز

m تطبيق با استاندارد

m تطبيق با استفاده

كيفيت، از جمله واژه‌هايي است كه به‌رغم قدمت، از تعريفي مشخص و يكسان نزد همگان برخوردار نيست. مروري بر ادبيات دانشگاهي، حاكي از آن است كه كيفيت از 5 منظر مختلف، مورد پژوهش قرار گرفته است. اين ديدگاه‌ها عبارتند از:

1 . تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي: از اين ديدگاه، كيفيت نه ذهن است و نه ذات بلكه هويتي سوم است مستقل از اين دو. كيفيت، چيزي است كه نمي‌توان آن را بسادگي تعريف كرد، اما همگان آن را مي‌فهمند.

2 . تعريف كيفيت مبتني بر محصول: تعاريف ارائه شده از اين منظر، حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت، ماحصل اختلاف در كيفيت برخي صفات و مشخصه‌هاي مورد انتظار است. كيفيت، مجموعه‌اي از صفات است كه در ويژگي‌هاي هر واحد محصول، جاي گرفته است.

3 . تعريف كيفيت مبتني بر مصرف‌كننده: كيفيت عبارت است از توانايي و ظرفيت براورده‌سازي خواسته‌‌ها به بياني ديگر، در تجزيه و تحليل نهايي بازار، كيفيت محصول بستگي به اين دارد كه تا چه حدي خواسته‌هاي ترجيحي مصرف‌كننده را بخوبي تأمين كرده باشد. از اين ديدگاه، كيفيت به معني مناسب بودن براي استفاده نيز تعريف شده است.

4 . تعريف كيفيت مبتني بر توليد: برخي تعاريف، تطابق با الزامات را به معني كيفيت مي‌دانند و بعضي نيز كيفيت را حد تطابق محصولي مشخص با طراحي يا مشخصات همان محصول، مي‌شناسند.

5 . تعريف كيفيت مبتني بر ارزش: از اين منظر، كيفيت يعني بهترين شرايط از نظر مشتري خاص. اين شرايط عبارتند از: استفاده واقعي و قيمت فروش محصول.

ساير تعاريف: علاوه بر 5 گروه ياد‌شده تعاريف ديگري نيز به‌طور پراكنده ارائه شده است كه مهم‌ترين آنها عبارتند از:

m به عقيده «كرازبي» كيفيت عبارت است از: تطابق با استانداردها، مشخصه‌ها و الزامات.

m «جوران» كيفيت را تناسب براي استفاده تعريف كرده است.

m «دمينگ» گفته است كيفيت يعني درجه قابل انتظار يكنواختي و قابليت اطمينان محصول با قيمت تمام شده پايين و مناسب براي بازار.

m از نظر «كرازبي» كيفيت رايگان است¹زيرا هزينه‌هاي اندك پيشگيري، همواره كمتر از هزينه‌هاي كشف، اصلاح و شكست و نقص هستند. علاوه بر تعاريف ياد‌شده، تعريفي بين‌المللي نيز از كيفيت وجود دارد: «كيفيت عبارت است از مجموعه مشخصه‌هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را براورده سازد.»

ابعاد كيفيت

در 1981، پژوهشي در امريكا صورت گرفت كه نشان داد 68 درصد از مديران عامل شركت‌هاي امريكايي، فكر مي‌كردند كه كيفيت محصولات كليدي آنها طي 5 سال اخير، بهبود يافته است. اين در حالي است كه تنها 25 درصد از مشتريان واجد اين اعتقاد بودند. يكي از دلايل اصلي اين اختلاف نظر، درك متفاوت از مفهوم كيفيت بود. به بياني ديگر، كيفيت داراي ابعادي مختلف است كه هر كس با توجه به تفكر حاكم بر جامعه و عينك خود، يك يا برخي از آنها را كيفيت مي‌نامد. اين ابعاد عبارتند از:

1 . عملكرد²: مشخصات عملياتي و كاركردي اوليه و اصلي محصول

2 . مشخصه‌ها³: مشخصه‌هاي ثانويه كه مكمل كاركرد اوليه و اصلي محصول هستند.

3. قابليت اطمينان⁴: بيانگر احتمال عملكرد بد محصول يا شكست محصول در دوره‌اي مشخص است (اطمينان به محصول در دوره‌اي مشخص)

شاخص‌هاي اندازه‌گيري قابليت اطمينان عبارتند از:

m ميانگين زمان رخداد اولين شكست⁵

m ميانگين زمان بين شكست‌ها⁶

m نرخ شكست در هر واحد زماني⁷

4 . تطابق⁸: حدي است كه طراحي محصول و مشخصات عملياتي و كاركردي آن، استانداردهاي از پيش تعريف شده را براورده مي‌سازد. مثلاً، تلورانس قطعات و الزامات مواد اوليه، نوعي تطابق به شمار مي‌آيند.

5 . دوام⁹: ميزان استفاده مفيد از محصول تا وقتي كه كيفيت خود را كاملاً‌ از دست داده، ديگر قابل استفاده نباشد و اجباراً مي‌بايستي تعويض شود (قابل تعمير نيست)

6 . قابليت تعميرپذيري¹⁰: سرعت، دقت، سهولت و تعميرپذيري محصول

7 . زيبايي¹¹: اينكه محصول چطور به نظر مي‌رسد و احساس و بيان مي‌شود

8 . كيفيت درك شده¹²: برداشت مشتري از كيفيت محصول جداي از آن ‌چه كه واقعاً هست

تعريف مديريت كيفيت

مشتريان به‌طور روزافزون به خريداراني آگاه‌تر در زمينه كيفيت تبديل مي‌شوند. آنها مي‌خواهند بدانند كه آيا محصولات توليدي براورنده نيازهايشان خواهند بود يا خير. سيستم مديريت كيفيت، نشان‌دهنده تعهد سازمان به كيفيت و رضايت مشتري است. پياده‌سازي سيستم مديريت كيفيت، سازمان را در توسعه رضايت مشتري، دستيابي به يكپارچگي و بهبود فرايندهاي داخلي، ياري خواهد كرد. اين سيستم مي‌تواند سازمان را در زمينه به حداقل رساندن ريسك عدم براورده شدن انتظارات مشتري، كمك كند.

درواقع، مديريت كيفيت، مديريتي است كه هم‌اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز كرده و با توجه به نيازها و انتظارات مشتريان، راه‌هاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اساس كار خود قرار داده است. توجه اين مديريت به كيفيت و تلاش آن براي بهبود دائمي، نقشي اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. نظام‌هاي كنترل كيفيت، محاسبات هزينه‌اي توليد و توزيع محصول را به نظام‌هاي سازمان‌يافته و كارا مبدل مي‌سازد كه مي‌توانند با تركيب كيفيت بالا و هزينه پايين، مزاياي رقابتي شگرفي را براي بنگاه تجاري به ارمغان آورند.

ارائه الگوها و نظريه‌هاي مربوط به بهبود كيفيت محصولات و خدمات، به شعار امروز سازمان‌ها تبديل شده است. پيروزي چشمگير ژاپني‌ها طي چند دهه گذشته و ظرفيت‌هاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتاز محصولات و خدمات، انگيزه اساسي حركت به سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به كيفيت برتر و روش‌هايي بوده است كه پاسخگوي مسائل پيچيده سازمان‌هاي امروزي است. مديريت كيفيت، هميشه با 3 مجموعه: سيستم، مديريت و كيفيت در ارتباط است.

مفاهيم و تعاريف فناوري

تعاريف مختلف و متنوعي از مديريت فناوري ارائه شده است كه به برخي از آنها اشاره مي‌كنيم. بر اساس تعريف شوراي ملي تحقيقات، مديريت فناوري رشته‌هاي مهندسي، علوم و رشته‌هاي مديريتي را براي برنامه‌ريزي، توسعه و به‌كارگيري ظرفيت‌هاي تكنولوژي در جهت تدوين و پياده‌سازي اهداف استراتژيك و عملياتي يك سازمان، با يكديگر مرتبط مي‌كند.

از سوي ديگر، برخي محققان به تعريف كاركردهاي مديريت فناوري پرداخته و آن را فرايندي مي‌دانند كه تمامي فعاليت‌هاي شناسايي، انتخاب، اكتساب، بهره‌برداري و حفاظت از فناوري‌هاي بنگاه را در بر مي‌گيرند. برخي نيز به تعريف سطوح مديريت فناوري در سطح جهاني، استراتژيك و عملياتي پرداخته‌اند.

به‌طور كلي، منظور از مديريت فناوري، مديريت سيستم‌هايي است كه به ايجاد، كسب و استفاده از فناوري، كمك مي‌كنند. اصلي‌ترين وظايف مديريت فناوري، عبارتند از:

m مديريت تحقيق و توسعه

m مديريت نوآوري

m برنامه‌ريزي فناوري

m مديريت استراتژيك فناوري

از ديدگاه كلان، مديريت فناوري دانشي است كه به تدوين و اجراي سياست‌هايي براي مواجهه با تغييرات فناورانه و استفاده مؤثر از آن و تأثير فناوري بر جامعه، سازمان‌ها، افراد و طبيعت مي‌پردازد و هدف از آن، هدايت و تشويق نوآوري، افزايش رشد اقتصادي و كمك به استفاده مسئولانه از فناوري در زمينه منافع بشريت است.

«طارق خليل» رئيس انجمن بين‌المللي مديريت فناوري و يكي از بنيانگذاران اين رشته، مديريت فناوري را تخصصي ميان‌رشته‌اي مي‌داند كه علوم پايه، ‌مهندسي و مديريت را با هم پيوند مي‌دهد.

ضرورت توجه به مديريت فناوري

قرن بيست‌و‌يكم، قرني است كه در آن، تحولات عظيم علمي و فناورانه به همراه پديده جهاني شدن، باعث شده است تا كشورها و بنگاه‌هاي اقتصادي براي باقي ماندن در بازار جهاني، به رقابتي تنگاتنگ با يكديگر بپردازند. درواقع، در جهاني كه اقتصاد تحت‌تأثير مسائل سياسي و تكنولوژيكي قرار دارد، چالش فراروي مديران و سياستگذاران كشورهاي در حال توسعه (از جمله ايران) با توجه به محدوديت منابع، پويايي محيط، رقابت‌هاي شديد جهاني و عقب‌افتادگي تكنولوژيكي، برخورد هوشمندانه و آگاهانه‌تر با موضوع كسب توانمندي‌هاي تكنولوژيكي است. از سوي ديگر، بررسي پيامدهاي اجتماعي تصميم‌گيري‌هاي سياستگذاران ملي در زمينه توسعه فناوري مناسب نيز از ديگر مواردي است كه لزوم و اهميت به‌‌كارگيري مديريت فناوري را در اين سطح آشكار مي‌سازد.

مديران و تصميم‌گيران در سطح بخش يا صنعتي خاص نيز با محيطي متفاوت با گذشته مواجه هستند. شركت‌هاي رقيب، در حال ادغام با يكديگرند و كمك به رشد كارآفريني در سطح بنگاه‌هاي كوچك و متوسط فعال در يك صنعت، از مسئوليت‌هاي عمده اين بخش‌ها به حساب مي‌آيد. ايجاد خوشه‌هاي صنعتي، شبكه‌‌هاي انتشار فناوري و توسعه فناوري‌هاي عمومي¹³ كه كاربرد بسياري در سطح صنعت دارند، از جمله چالش‌هاي اصلي است كه مديران و سياستگذاران با آن دست به گريبان هستند. در اين سطح، مديريت فناوري با ارائه راهكارهاي مناسب مي‌تواند به اين دسته از مديران اجرايي و مياني در وزارتخانه‌هاي مختلف كشور كمك كنند. مديريت فناوري در سطح بنگاه‌هاي اقتصادي، خدمات بسياري به مديران ارائه مي‌كند. متأسفانه بسياري از مديران و مهندسان در بنگاه‌هاي اقتصادي داخلي، بر «بهره‌برداري» از فناوري صرفاً در راه كسب‌و‌كار خود تمركز كرده‌اند. اين موضوع باعث شده است تا آنها تأثير فعاليت‌هاي تكنولوژيكي كنوني را در آينده شركت، كمتر از حد واقعي براورد كنند و كمتر به مسائلي نظير كوتاه شدن دوره عمر محصولات، نوآوري‌هاي مداوم در محصولات و فرايندها و در نهايت جهاني شدن توليد كالاها و خدمات بپردازند. مطمئناً، افزايش توجه و آگاهي مديران و مهندسان ايراني از مفهوم مديريت فناوري به اين گروه از مديران كمك مي‌كند تا از طريق تدوين و يكپارچه‌سازي استراتژي كسب‌و‌كار و فناوري، شركت‌هاي خود را براي بهبود بهره‌وري، افزايش اثربخشي و مستحكم كردن جايگاه رقابتي‌شان در بازار داخلي و بين‌المللي ياري كنند.

نقش فناوري در رقابت‌پذيري

رقابت‌پذيري، فرايندي است كه هر نهادي مي‌كوشد تا از طريق آن، بهتر از ديگري عمل كرده و از وي پيشي گيرد. درواقع مي‌توان از آن به عنوان تلاشي ياد كرد كه بنگاه اقتصادي، صنعت يا كشور، براي برتري يافتن نسبت به بنگاه اقتصادي، صنعت يا كشوري ديگر در عرصه رقابت، انجام مي‌دهد. در سطح بين‌المللي، كشورها به دليل كمبود منابع مالي، فني و تخصصي لازم، مي‌بايستي براي رسيدن به ثروت و بهره‌مند ساختن آحاد جامعه خود از رفاه، با يكديگر به رقابت بپردازند. از اين رو، كسب توانمندي‌هاي رقابتي در جهان امروز به يكي از چالش‌هاي اساسي كشورهاي مختلف در سطح بين‌المللي تبديل شده است. براي برخورداري از توان رقابتي، عوامل مختلفي بايد وجود داشته باشند. مهم‌ترين عوامل و شاخص‌هاي اصلي رقابت پذيري در دو سطح ملي و بين‌المللي عبارتند از:

الف- استاندارد سطح زندگي

ب- تجارت

پ- بهره‌وري

ت- سرمايه‌گذاري

تركيب اين عوامل با يكديگر،‌ تعيين‌كننده ميزان رقابت‌پذيري يك كشور در بعد بين‌المللي است. فناوري مي‌تواند در هر يك از عوامل يادشده، نقشي اساسي ايفا كند. به كمك فناوري مي‌توان زيرساخت‌هاي لازم براي سرمايه‌گذاري را فراهم آورد. همچنين، فناوري باعث افزايش ميزان كارايي توليد و به تبع آن افزايش بهره‌وري مي‌شود.

از سوي ديگر، فناوري به ارتقا و تسهيل تجارت، كمكي قابل توجه مي‌كند. در سطح بنگاه‌هاي اقتصادي، فناوري از عوامل مهم افزايش توان رقابت‌پذيري محسوب مي‌شود زيرا از طريق تبلور در متمايزسازي محصولات، كاهش هزينه‌ها و ايجاد فرصت‌هاي جديد كسب‌و‌كار به بنگاه‌هاي اقتصادي در كسب مزيت رقابتي كمك مي‌كند. درواقع، فناوري مي‌تواند با كاهش قيمت تمام شده محصولات، بهبود كيفيت محصولات يا خدمات توليدي و تغيير مشخصات محصولات، عاملي براي رقابت‌پذيري بنگاه‌هاي اقتصادي در عرصه بازارهاي جهاني و منطقه‌اي باشد. در سطح صنعت، اگر آن صنعت توانايي بهبود، توسعه و نوآوري تكنولوژيكي را داشته باشد و بتواند با استفاده از سازوكارهاي مناسب به انتشار فناوري در بنگاه‌هاي اقتصادي زيرمجموعه خود كمك كند، با افزايش سطح توانمندي‌هاي مجموعه بنگاه‌هاي خود، به سوي رقابت‌پذيري گام برخواهد داشت اما عامل رقابت‌پذيري و حضور در بازارهاي مختلف، صرفاً عامل پيدايش و اهميت يافتن مديريت فناوري در عرصه ملي و بين‌المللي نبوده است. عوامل متعدد ديگري همچون محدود بودن منابع تكنولوژيك، سرمايه‌گذاري‌هاي كلان براي نوآوري و توسعه فناوري، دشواري دستيابي به فناوري‌هاي توسعه‌يافته توسط ديگر بنگاه‌ها، پررنگ شدن حمايت از حقوق مالكيت معنوي و ... ضرورت روزافزون مديريت اين منبع حياتي را در سطوح مختلف آشكار ساخته است.

توان رقابتي و مديريت كيفيت

امروزه، نقش اصلي موفقيت در تجارت را توان رقابتي سازمان‌ها تعيين مي‌كند. تشخيص عواملي كه يك محصول را برجسته‌تر از ديگر توليدات مي‌سازد، در دنيايي كه روزانه صدها نوع از يك محصول با شكل و طرح‌هاي متفاوت، توسط شركت‌هاي گوناگون توليد مي‌شود، كاري بس دشوار به نظر مي‌رسد. به همين دليل، اين سوال در ذهن بسياري از دست‌اندركاران امور اقتصادي مطرح مي‌شود كه عوامل اساسي در افزايش توان رقابتي شركت‌ها كدامند؟ تجربه شركت‌هاي مشهور جهان نشان مي‌دهد كه گرچه توليد محصول بايد مطابق سليقه و ذوق مصرف‌كنندگان باشد، اما اين شرط به تنهايي براي جلب رضايت مشتري كافي نيست زيرا كسب رضايت كامل مشتري، هنگامي حاصل مي‌شود كه شركت بتواند از طريق ارائه كالا و خدمات با كيفيت مناسب، توأم با ظاهر جذاب و مطابق پسند و سليقه مشتريان، اين حس رضايت را در آ‌نها به وجود آورد.

آنچه در مجموع نتيجه كار يك شركت را از كيفيت مطلوب برخوردار مي‌سازد، چگونگي استفاده بهينه از سخت‌افزار، نرم‌افزار، فن‌افزار و نيروي انساني است. بسياري از الگوهاي مديريتي كه تاكنون پيشنهاد شده، نمي‌توانند به‌تنهايي در ارتقاي كيفيت كارها و ارائه خدمات مناسب و رقابتي كارساز باشند، مگر اينكه الگوهاي مديريتي، منطبق بر الگوهاي فرهنگي كاربران آن تدوين شوند زيرا اصولاً مديريت، ‌علمي است كه با نيازهاي انسان ارتباط دارد. لذا اگر انتظار ما ايجاد تحول و بهبود در وضعيت صنعت باشد، بايد بيش از هر چيز به اصلاح روش‌هاي مديريتي بپردازيم. از اين ديدگاه، مديريت كيفيت را مي‌توان مجموعه‌اي از تدابير براي توليد مقرون به صرفه كالا و خدماتي كه نيازهاي مشتري را برطرف مي‌سازد دانست. درواقع مديريت كيفيت در زمينه افزايش توان رقابتي به فعاليت مي‌پردازد و با ايجاد ساختاري جديد، تمامي امور را با تواني بالاتر و ضايعاتي كمتر، به اجرا درمي‌آورد. البته بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه اين ساختار جديد در تمامي شركت‌ها، كارخانه‌ها و سيستم‌ها، با هر سطح تواني قابل اجرا باشد. وظيفه اصلي مديريت كيفيت، تضمين كيفيت است، زيرا موجب مي‌شود تا مصرف‌كننده دريابد كه محصولات يا خدمات ارائه شده، مطابق خواست و انتظار اوست. به اين ترتيب، اعتماد هرچه بيشتر مشتري را مي‌توان جلب كرد و رسيدن به اين هدف، يعني تضمين كيفيت محصولات و خدمات، تنها در صورتي تحقق مي‌يابد كه تمامي افراد (توليد‌كنندگان و عرضه‌كنندگان خدمات و نيز تمامي كاركنان، اعم از سرپرستان واحدهاي مختلف، مديران قسمت‌هاي بالاتر و حتي بازرسان) وظيفه خود را بخوبي بشناسند و آن را كامل و به نحو احسن انجام دهند.

نكته مهم ديگر در زمينه نظام مديريت كيفيت، اين است كه اين نظام مي‌كوشد با ايجاد فرصت‌هاي مناسب و بهره‌گيري از فنون و نيروهاي كارامد، زمينه‌اي فراهم كند كه بخش خصوصي بتواند با اطمينان خاطر، خود را وارد عرصه رقابت كرده و در عين حال، بخش عمومي كار و خدمات بيشتري را با صرفه‌جويي در منابع انرژي و نيروي كار ارائه دهد. محور اصلي در اين نظام، كار است كه اگر قانون آن رعايت شود، بدون شك مي‌توان كيفيت بازده كار را نيز تضمين شده و درخشان دانست. از اين رو، نظمي در روند توليد ايجاد مي‌شود كه مهم‌ترين حاصل آن جلب مشتري است كه اين خود مهم‌ترين گام براي كسب بازار مناسب است.

تأثير مديريت فناوري بر ابعاد كيفيت

به منظور مشخص كردن وضعيت كيفي محصولات توليد داخل، در اين بخش تأثير جنبه‌هاي مختلف مديريت فناوري بر ابعاد كيفيت مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. در ادامه به توضيح جنبه‌هاي مختلف ابعاد كيفيت مي‌پردازيم:

عملكرد: عملكرد يك محصول، مهم‌ترين مشخصه كيفي طراحي آن به شمار مي‌آيد. لذا، تعيين نوع فناوري توليد محصول، يكي از اصلي‌ترين معيارهاي انتخاب تكنولوژي اوليه است. در اين مرحله، شناخت و انتخاب فناوري مناسب، اهميت خاصي دارد زيرا ممكن است با انتخاب فناوري نادرست، مانند فناوري سطح پايين و يا فناوري پيشرفته، چه‌بسا هزينه توليد را با عملكرد يكسان محصول، بالا برده و باعث غيررقابتي شدن محصول توليد داخل شد. آشنايي مديران فناوري در اين فاز با انواع روش‌هاي توليد محصول و همچنين انواع فناوري‌هاي روز دنيا و نيز شرايط محيطي براي انتخاب نوع فناوري، اهميتي خاص دارد.

مشخصه‌ها: مشخصه‌ها يا عملكردهاي اضافي يك محصول در راستاي ارتقاي رضايت‌مندي مشتري است. با انتخاب فناوري مناسب براي توليد محصولات، مي‌توان بدون صرف هزينه اضافي، عملكردهايي را در محصول توليدي مدنظر گرفت كه درواقع باعث خوشحالي و رضايت‌مندي خريدار از محصول مورد نظر مي‌شوند. اين مشخصه از كيفيت را بيشتر بايد بخش بازاريابي بنگاه توليدي بررسي كند. در نهايت ممكن است با انتخاب فناوري پايين‌تر از حد معمول، بتوان با روشي تبليغاتي، رضايت مشتري را بالا برد. همكاري تنگاتنگ مديريت فناوري با قسمت بازاريابي و طراحي محصول، از شرايط اصلي موفقيت در اين مرحله است.

قابليت اطمينان: استفاده از تكنيك‌هاي كيفي نظير: طراحي آزمايش‌ها¹⁴، تجزيه و تحليل خرابي‌ها و آثار آن¹⁵، گسترش عملكرد كيفيت¹⁶ و ... در زمان طراحي محصول و آناليز مهندسي قبل از توليد محصول و همچنين استفاده از فناوري پيشرفته در توليد محصول، قابليت اطمينان را افزايش داده و باعث بالا رفتن اطمينان خاطر مشتري از عملكرد محصول در زمان بهره‌برداري خواهد شد.

تطابق: تطابق درواقع به معناي توليد يكنواخت محصول است. هم‌اكنون، يكي از عمده‌ترين مشكلات صنعت داخلي، عدم تطابق محصولات توليدي است. شايد يكي از علل بروز چنين مشكلي در صنعت، عدم تناسب فناوري‌هاي به‌كار رفته در صنايع زيردستي محصول است. مثلاً، مي‌توان در خودروسازي به نمونه‌هايي اشاره كرد كه برخي سيستم‌هاي توليدي، از فناوري بالايي برخوردارند و برخي ديگر از فناوري سطح پايين استفاده مي‌كنند. اين امر، باعث عدم تطابق محصول نهايي (خودرو) مي‌شود. استفاده از فناوري سطح پايين، عدم تطابق محصول را در پي خواهد داشت و استفاده از فناوري مناسب، زمينه‌ساز پايداري تطابق محصول خواهد شد.

دوام: با توجه به خلاء قانوني و عدم آشنايي مردم از طول عمر و دوام يك محصول، برخي مشتريان طول عمر بي‌نهايتي را براي محصول متصورند. اين ديدگاه باعث نارضايتي آنها از محصول داخلي مي‌شود. تعريف عمر اسمي براي محصولات توليدي و بسترسازي مناسب در بين آحاد مردم نسبت به اين امر، باعث تغيير نگرش آنها به دوام محصولات خواهد شد. متأسفانه بيشتر قطعات توليدي داخلي نسبت به مشابه خارجي آن، دوام كمتر و در نتيجه طول عمر پايين‌تري دارند. اين امر ممكن است به شرايط محيطي مصرف‌كننده، مواد اوليه مورد مصرف براي توليد و همچنين شرايط كنترل توليد بستگي داشته باشد. در اين مرحله، حتي ممكن است با استفاده از فناوري پيشرفته نتوان به دوام مورد انتظار مشتري رسيد و به فرايند تحقيق و توسعه بيشتري در مورد محصول نياز باشد.

قابليت تعميرپذيري: قابليت تعميرپذيري يك محصول، رابطه‌اي نزديك با طول عمر آن محصول دارد، به همين دليل مي‌بايستي با توجه به عمر محصول توليدي، روش توليد و به تبع آن، فناوري توليد آن را انتخاب كرد. قطعاً در مورد محصولاتي كه از عمر پاييني برخوردار بوده و مصرفي تلقي مي‌شوند، قابليت تعميرپذيري نبايد در نظر گرفته شود، اما در محصولات داراي عملكردهاي متفاوت، قابليت تعميرپذيري، اهميتي ويژه دارد.

زيبايي: تمايل فطري انسان به خوبي‌ها و زيبايي‌ها، او را به سمتي سوق مي‌دهد كه خود نيز موجد اين صفات باشد. خوبي‌ها و زيبايي‌ها در گستره‌اي وسيع از نيازهاي انسان قرار مي‌گيرند و از آنها به عنوان نيازهاي مادي و معنوي ياد مي‌شود. داشتن ظاهر و شكل مناسب براي يك محصول، يكي از الزامات انتخاب مشتريان است. به اين دليل، دريافت نظرات مشتريان در كلينيك مختلف و مدنظر گرفتن اين نظرات به هنگام طراحي محصول، باعث افزايش رضايت مشتري از محصول داخلي خواهد شد. هنگام انتخاب يك محصول خارجي به منظور داخلي كردن آن، مي‌بايستي توجهي خاص به سليقه‌ها و فرهنگ مردم كرد زيرا ممكن است استايل يك محصول در خارج از كشور مورد پسند باشد، اما مردم كشور ما چنين ديدگاهي نداشته باشند. به همين دليل، هنگام انتخاب فناوري مي‌بايستي به انعطاف‌پذيري آن دقتي ويژه كرد. اين خصوصيت مي‌تواند كمكي شايان در نوع انتخاب و استفاده از فناوري توليد در صنعت، ارائه دهد.

كيفيت درك شده: ذهنيت مشتري در درك كيفيت محصول، نقشي بسزا دارد. اين امر به برند محصول قبلي مورد ‌پسند مشتري بستگي دارد. اينكه مشتري چه شناختي در مورد برند مصرفي خود دارد و يا در ارتباط با كيفيت محصول داخلي چه اطلاعاتي به او داده شده است، اهميت دارد. ممكن است نمايش فرايند توليد و استفاده از فناوري‌هاي مصرف شده در توليد محصول، ذهنيت مشتري را دگرگون سازد. تبليغات در اين مرحله، شايد داراي نقشي بسزا باشد و باعث تغيير نگرش او به توليدات داخلي شود.

نتيجه‌گيري و پيشنهادات

قاعده اصلي هرم موفقيت در دنياي شديداً رقابتي كنوني، كيفيت است. برتري كيفي، پايه و اساس هر توليدي در بازارهاي پيچيده عصر حاضر است تا حدي كه مي‌توان قرن بيست‌و‌يكم را قرن كيفيت ناميد. بسياري از پژوهشگران (دمينگ، جوران و ...) نيز اهميت كيفيت و مديريت جامع كيفيت را بيشتر از ديگر عوامل دانسته و بر اين باورند كه كيفيت برتر، موجب تداعي معنايي جديد از رقابت در بازارهاي جهاني شده است. رقابت، توان رقابتي، توسعه پايدار و جهاني شدن، واژه‌هايي هستند كه امروزه در تمامي محافل سياسي، اقتصادي و اجتماعي، در سطح ملي، منطقه‌اي و بنگاه‌هاي اقتصادي، به گوش مي‌رسند. به نظر مي‌رسد كه در شرايط كنوني، ديگر كسي در مورد مقوله خوب يا بد بودن جهاني شدن و يا تدوين استراتژي‌هاي رقابتي پايدار، بحثي ندارد زيرا روند جهاني شدن، در ظاهر غيرقابل برگشت بوده و كشورها و بنگاه‌هاي اقتصادي مختلف را تحت‌تأثير خود قرار داده است. اگر بپذيريم كه امروزه، فناوري نقشي بسيار مهم در فرايند جهاني شدن و اتخاذ استراتژي‌هاي رقابتي در سطح جهاني دارد، قطعاً به اين موضوع خواهيم رسيد كه براي مديريت اين منبع گرانبها و ارزشمند، نياز به كسب مهارت‌هاي زيادي داريم. با مروري بر كيفيت محصولات توليد داخل طي دهه‌هاي اخير كه با فناوري‌هاي تقريباً روز دنيا توليد مي‌شوند، به نتايجي قابل ملاحظه خواهيم رسيد مبني بر اينكه اولاً تا زماني كه محصول تحت ليسانس سازنده خارجي باشد، كيفيت آن از مطلوبيت خوبي برخوردار است، اما هنگامي كه اين نظارت كم شده و به اصطلاح، تأمين زيرمجموعه‌ها و مواد اوليه از داخل شروع مي‌شود، نزول كيفيت نيز همراه با محصولات رشد مي‌يابد و با بررسي دقيق‌تر موضوع، به اين نتيجه خواهيم رسيد كه كيفيت محصول از نظر سازنده‌هاي داخلي، هنوز از مرحله تئوري به مرحله عمل نرسيده است. توجه اصلي مديريت ارشد همواره معطوف به تيراژ توليد بوده و هيچ‌گاه براي تحت كنترل داشتن كيفيت رو به رشد محصولات، برنامه‌ريزي خاصي صورت نگرفته است و كيفيت همواره فداي تيراژ و قيمت شده است. همچنين، ناهمگوني فناوري‌هاي مورد استفاده در صنايع مختلف كشور، مزيد بر علت شده و كيفيت همواره پيشمرگ توليد شده است. مروري بر روند كيفي شركت‌هاي داخلي، بيانگر اين نكته است كه متأسفانه همراه با ورود فناوري‌هاي سطح بالا، دانش و ابزار كيفي اين محصولات وارد كشور نشده و در اكثر شركت‌هاي توليدي، حتي الفباي كيفيت نيز قابل رديابي در محصولات نيست. اين درحالي است كه ادعا مي‌شود اين شركت‌ها داراي گواهينامه‌هاي كيفي معتبر جهاني هستند. تنها زماني كه به مشتري رجوع مي‌شود، آشكار خواهد شد كه محصول داخلي تا چه حدي توانسته است رضايت‌مندي مشتري را جلب كند.

در هر حال، براي جلوگيري از انباشت فناوري‌هاي مختلف، موازي و همچنين استفاده بهينه از فناوري‌هاي موجود براي توليد محصول باكيفيت، موارد ذيل پيشنهاد مي‌شود:

1 . تشكيل كميته فناوري در وزارت صنايع، به منظور ارزيابي وضعيت فناوري موجود در صنايع اصلي كشور و تعيين مجموعه عواملي كه شركت‌ها بايد در انتخاب هر نوع تكنولوژي مد نظر قرار دهند و تهيه چك‌ليست كمي و كيفي انتخاب تكنولوژي براي محصولات مختلف.

2 . تشكيل كميته فناوري در وزارت بازرگاني، به منظور جلوگيري از واردات فناوري‌هاي سطح پايين و موازي و همچنين فناوري‌هايي كه از ظرفيت كامل آنها در كشور استفاده نمي‌شود.

3 . ايجاد كار گروه تخصصي در صنايع هر استان، به منظور بررسي روش‌هاي توليد محصول مورد نظر قبل از انتقال فناوري مربوطه به داخل كشور.

4 . تشكيل واحد مديريت فناوري در كنار مديريت‌هاي كيفيت، به منظور رصد فناوري‌هاي به كار رفته در توليد محصول و در صورت نياز به‌روزآوري فناوري‌هاي فرسوده.

5 . آموزش استفاده درست از فناوري خريداري شده در داخل و جلوگيري از استفاده نادرست آن در توليد برخي محصولات.

6 . الگوبرداري از فرايند توليد محصول داراي فناوري مشابه، با يك شركت خارجي و ريشه‌يابي علل پايين بودن كيفيت محصولات داخلي.

7 . تغيير نگرش مديران ارشد صنايع كشور از توليدگرايي به كيفيت‌گرايي.

8 . فرهنگ‌سازي جامعه در خصوص حمايت از مصرف‌كننده در برابر محصولات بي‌كيفيت و مجازات واحدهاي توليدي.

9 . ايجاد الزامات قانوني مناسب در خصوص ارائه خدمات و محصولات باكيفيت.

10 . آشنايي دانش‌آموختگان مهندسي با مديريت فناوري، همراه با روش‌هاي توليد مرتبط با هر رشته فني با توجه به فناوري‌هاي روز دنيا.

 

پيش‌بيني اقتصاد ايران و جهان

پيش‌بيني IMF  از اقتصاد ايران در سال 91

صندوق بين‌المللي پول در تازه‌ترين گزارش خود از «چشم‌انداز اقتصاد جهان در سال 2012» درحالي از بهبود وضعيت اقتصاد جهاني خبر داده است که پيش‌بيني مي‌کند رشد اقتصادي ايران در سال‌جاري، با کاهش 3 درصدي نسبت به پيش‌بيني قبلي، به 4/0 درصد برسد. اين نهاد بين‌المللي، يکي از دلايل کاهش پيش‌بيني رشد اقتصادي ايران را کاهش توليد نفت به دليل تحريم‌ها ارزيابي کرده است. اين در حالي است که پيش از اين، صندوق بين‌المللي پول، کاهش رشد اقتصاد ايران در سال ۲۰۱۱ را در نتيجه اثرات موقت هدفمندي يارانه‌ها دانسته و براي سال ۲۰۱۲، رشد اقتصادي بيشتري را براي ايران پيش‌بيني کرده بود. بنابراعلام اين نهاد بين‌المللي، اقتصاد ايران در سال ۲۰۱۳ از رشدي معادل 3/1 درصد برخوردار مي‌شود. بر اساس اين گزارش، نرخ تورم ايران در سال‌جاري (2012) به 8/21 درصد مي‌رسد. اين رقم در سال ۲۰۱۳ به 2/18 درصد کاهش خواهد يافت. بر اساس اين گزارش، نرخ بيکاري در ايران در سال 2011 افزون بر 1/15 درصد بوده و انتظار مي‌رود اين رقم در سال 2012 به 7/16 درصد افزايش يابد. صندوق بين‌المللي پول رشد اقتصادي ايران در سال 2011 (تقريبا منطبق بر سال 90) را معادل 2 درصد براورد کرده است. پيش‌بيني کاهش رشد اقتصادي ايران از سوي IMF در شرايطي صورت گرفته است که چندي پيش، بانک جهاني در اولين گزارش خود در سال‌جاري ميلادي موسوم به «چشم‌اندازهاي اقتصاد جهان در سال 2012؛ ترديد‌ها و آسيب‌ها» پيش‌بيني کرده بود كه روند فزاينده رشد اقتصاد ايران در سال جاري ميلادي ادامه پيدا کند. بنا بر اعلام بانک جهاني، رشد اقتصادي ايران در سال جاري ميلادي با حفظ روند افزايشي نسبت به سال 2011 که 5/2 درصد بود، 7/2 درصد مي‌رسد.اعلام کاهش رشد اقتصادي ايران از سوي صندوق بين‌المللي پول، در شرايطي صورت گرفته است که به اذعان بانک جهاني، ايران تجربه تحريم‌ها را در کارنامه اقتصادي خود دارد. از سوي ديگر، مقامات اقتصادي کشورمان همواره بر روند صعودي رشد اقتصاد ايران تاکيد کرده‌اند. به‌گونه‌اي که «محمدرضا فرزين » معاون وزير اقتصاد اواخر سال گذشته پيش‌بيني کرد که نرخ رشد اقتصادي سال 90، نرخي بين رشد 5/3 درصدي 1388 و رشد 8/5 درصدي 1389 باشد. از طرفي «رحيم ممبيني» معاون بودجه معاونت برنامه‌ريزي نيز از پيش‌بيني رشد اقتصادي 8 درصدي در لايحه بودجه 91 خبر داده بود. اين در حالي است که IMF رشد اقتصادي ايران در سال گذشته را تنها 2 درصد براورد کرده است. البته آمارهاي صندوق بين‌المللي پول از اقتصاد ايران، در سال گذشته نيز با واکنش منفي مقامات اقتصادي کشورمان مواجه شد و اين نهاد، پس از کسب اطلاعات جديد از اقتصاد ايران، به اصلاح آمارهاي خود پرداخت. با اين حال، آن‌گونه که خبرگزاري فارس گزارش داده است، صندوق بين‌المللي پول در جديدترين گزارش خود، رشد اقتصادي جهان در سال جاري ميلادي را 5/3 درصد و رشد اقتصادي و نرخ تورم ايران براي اين سال را به ترتيب 4/0 درصد و 8/21 درصد پيش‌بيني کرده است. در گزارش سه ماه پيش اين سازمان، رشد اقتصادي ايران در سال مورد بحث 4/3 درصد پيش‌بيني شده بود. انتظار صندوق بين‌المللي پول در مورد کاهش توليد نفت ايران به دليل تحريم‌ها، يکي از دلايل کاهش پيش‌بيني رشد اقتصادي ايران از سوي اين نهاد، ارزيابي مي‌شود. رشد اقتصادي ايران براي سال ۲۰۱۳ نيز 3/1 درصد پيش‌بيني شده است. بر اساس اين گزارش، نرخ تورم ايران در سال ۲۰۱۳ به 2/18 درصد کاهش خواهد يافت.

رشد 2 درصدي در سال گذشته

صندوق بين‌المللي پول، در بخشي از گزارش خود موسوم به «چشم‌انداز اقتصادي جهان» ارزيابي خود از وضعيت اقتصادي ايران در سال 2011 را منتشر کرده است. در حالي‌که پيش از اين صندوق بين‌المللي پيش‌بيني کرده بود که رشد اقتصادي ايران در سال 2011 به 5/2 درصد خواهد رسيد ، با تجديد نظر در پيش‌بيني قبلي، رشد اقتصاد ايران در سال 2011 را 2 درصد اعلام کرد و افزود: نرخ تورم ايران در اين سال به 3/21 درصد رسيد.

رشد اقتصادي خاورميانه

بر اساس اين گزارش، متوسط رشد اقتصادي خاورميانه در سال 2011 به 5/3 درصد رسيد. رشد اقتصادي کشورهاي صادرکننده نفت خاورميانه، در اين سال، افزون بر 4 درصد و کشورهاي واردکننده نفت نيز 2 درصد اعلام شده است. رشد اقتصادي برخي از ديگرکشورهاي منطقه به ترتيب: عربستان 8/6 درصد، الجزاير 5/2 درصد، امارات 9/4 درصد، قطر 8/18 درصد، کويت 2/8 درصد، عراق 9/9 درصد، مصر 8/1 درصد، لبنان 5/1 درصد و اردن 5/2 درصد اعلام شده است. صندوق بين‌المللي پول، متوسط رشد اقتصادي منطقه خاورميانه در سال 2012 را 2/4 درصد و اين رقم را براي ايران فقط 4/0 درصد پيش‌بيني کرده است. به نظر مي‌رسد كه پيش‌بيني کاهش رشد اقتصادي ايران با فرض وضع تحريم هاي نفتي غرب عليه ايران، انجام شده است. متوسط نرخ تورم خاورميانه در سال 2011 نيز به 6/9 درصد رسيد و ايران در ميان کشورهاي خاورميانه بالاترين نرخ تورم را طي اين سال، به خود اختصاص داد. نرخ تورم ايران در اين سال به 3/21 درصد رسيد. پيش‌بيني شده است كه نرخ تورم ايران در سال 2012 به 8/21 درصد افزايش يابد.

جدول مقايسه ايران با برخي كشورهاي خاورميانه و شمال افريقا

 متوسط نرخ تورم خاورميانه در سال 2012 نيز 5/9 درصد پيش‌بيني شده است. براساس اين گزارش، نرخ بيکاري در ايران طي سال 2011 افزون بر 1/15 درصد بوده و انتظار مي‌رود كه اين رقم در سال 2012 به 7/16 درصد افزايش يابد. نرخ تورم الجزاير در سال 2011 افزون بر 10 درصد، کويت 1/2 درصد، مصر 4/10 درصد و اردن 9/12 درصد اعلام شده است. پر کردن جاي خالي نفت ايران، ممکن نيست. گزارش صندوق بين‌المللي پول با هشدار نسبت به تبعات تحريم نفت ايران و افزايش ۵۰ درصدي قيمت اين محصول تاکيد کرد توليدکنندگان ديگر، نمي‌توانند نفت ايران را به طور کامل جايگزين کنند. به گزارش فارس، صندوق بين‌المللي پول در بخشي از گزارش خود موسوم به «چشم‌انداز اقتصادي جهان» در مورد ميزان تاثير موقعيت ايران و تحريم‌ها عليه اين کشور بر بازارهاي جهاني و قيمت نفت نوشته است: تاثير بالقوه يا واقعي اختلال در عرضه نفت مرتبط با ايران به عنوان سومين صادرکننده بزرگ نفت در جهان، درصورتي که با افزايش عرضه متعادل نشود، بسيار زياد خواهد بود. در صورتي که روند قطع صادرات نفت ايران به اقتصادهاي سازمان توسعه و همکاري‌هاي اقتصادي متوقف نشود، اين امر مي‌تواند زمينه‌ساز افزايش 20 تا 30 درصدي قيمت نفت شود. شوک يک عرضه منفي، قيمت واقعي نفت را طي 2 سال نخست به طور متوسط کمي بيش از 50 درصد افزايش خواهد داد. اين افزايش در قيمت‌ها، رشد آشفته کنوني درامد واقعي خانوارها را کاهش و هزينه‌هاي توليد را افزايش مي‌دهد و اين امر، سبب کاهش سودآوري مي‌شود. اين عوامل، بنيان بهبود مصرف خصوصي و رشد سرمايه‌گذاري اقتصادها در تمام مناطق بجز شبکه صادرکنندگان نفت را خراب مي‌کند. اگر شوک نفتي به اعتماد خدشه وارد کند و يا عدم اعتماد به بازارهاي مالي رخنه کند، تاثيرات کوتاه‌مدت به طرزي چشمگير بزرگ‌تر خواهد بود. اين گزارش مي‌افزايد، نگراني در مورد شوک ناشي از عرضه نفت که ممكن است بر اثر تحريم‌هاي ايران رخ دهد، مي‌تواند باعث افزايش قيمت نفت، کاهش بازده در منطقه يورو و تقويت بازخورد منفي ميان خانوارها و بخش‌هاي بانکداري شود. در اين ميان، شوک افزايش قيمت نفت مي‌تواند رشد اقتصادهاي نوظهور آسيايي را نيز به خطر بيندازد و سقوط قيمت کالاهاي اساسي غيرنفتي را در پي داشته باشد و در نتيجه، به امريکاي لاتين و آفريقا نيز زيان وارد کند. اين گزارش تاکيد مي‌کند كه خطرهاي ژئوپلتيک عرضه نفت، فراتر از کاهش توليد و صادرات نفت است. موقعيت ايران در تنگه هرمز که حدود 40 درصد از صادرات نفت جهان از آن عبور مي‌کند (25 درصد توليد جهاني) و مجاورت جغرافيايي با ديگر توليدکنندگان اصلي نفت، به اين معنا است که در شرايط وقوع جنگ در اين تنگه، خطري با وسعت بسيار بزرگ‌تر و حتي بي‌مانند در اختلال عرضه نفت وجود دارد.

نكات برجسته گزارش

m صندوق بين‌المللي پول پيش‌بيني كرد كه رشد اقتصادي ايران در سال‌جاري با کاهش 3 درصدي نسبت به پيش‌بيني قبلي به 4/0 درصد برسد. 

m يکي از دلايل کاهش پيش‌بيني رشد اقتصادي ايران را، کاهش توليد نفت به دليل تحريم‌ها دانسته است.

m بر اساس اين گزارش، نرخ تورم ايران در سال‌جاري (2012) به 8/21 درصد مي‌رسد و اين رقم در سال ۲۰۱۳ به 2/18 درصد کاهش خواهد يافت.

m بر طبق پيش بيني، متوسط رشد اقتصادي خاورميانه در سال 2011 به 5/3 درصد برسد.

m صندوق بين‌المللي پول، متوسط رشد اقتصادي منطقه خاورميانه در سال 2012 را 2/4 درصد پيش بيني كرد.

m اين گزارش تاکيد مي‌کند كه خطرهاي ژئوپلتيک عرضه نفت، فراتر از کاهش توليد و صادرات نفت است. موقعيت ايران در تنگه هرمز که حدود 40 درصد از صادرات نفت جهان از آن عبور مي‌کند (25 درصد توليد جهاني) و مجاورت جغرافيايي با ديگر توليدکنندگان اصلي نفت به اين معناست که در شرايط وقوع جنگ در اين تنگه خطري با وسعت بسيار بزرگتر و حتي بي‌مانند در اختلال عرضه نفت وجود دارد.

 

منبع

دنياي اقتصاد مورخ 31 /01/ 91

توليد خودروي جهان در سال 2011، جايگاه سيزدهم ايران در بين كشورهاي برتر

-  بر اساس گزارش منتشر شده از سوي انجمن خودروسازان جهان(OICA) ؛ توليد خودروي جهان در سال 2011 با رشد 2/3 درصدي از رقم 6/77 ميليون دستگاه در سال 2010 به بيش از 80 ميليون دستگاه رسيد. در اين ميان، بيشترين افزايش توليد مربوط به اتريش (2/45 درصد)، روسيه (7/41 درصد) و اوكراين (9/25 درصد) بوده است. بيشترين كاهش توليد نيز در كشورهاي فنلاند (9/61 درصد)، مصر (30 درصد) و هلند (3/22) درصد صورت گرفته است.

-  توليد خودرو در چين، با رشدي بسيار اندك (8/0 درصد) در مقايسه با مدت مشابه سال گذشته، معادل 4/18 ميليون دستگاه بوده است. اين كشور عنوان بزرگترين توليد‌كننده جهان را با فاصله‌اي قابل توجه نسبت به دومين كشور خودروساز جهان حفظ كرده است. بعد از چين، كشورهاي امريكا با توليد 6/8 ميليون دستگاه، ژاپن 3/8 ميليون دستگاه و آلمان 3/6 ميليون دستگاه، رده‌هاي سوم تا چهارم را به‌دست آ‌ورده‌اند.

-  مطابق آمارهاي اعلام شده از سوي اين انجمن، ايران با توليد بيش از 6/1 ميليون دستگاه انواع خودرو (رشد 1/3 درصدي) همانند سال گذشته در رده سيزدهم جهاني قرار گرفت. با اين ميزان توليد، ايران همچنان بالاتر از كشورهايي مانند بريتانيا، ايتاليا، جمهوري چك و تركيه قرار گرفته است. در منطقه آسيا و خاورميانه، ايران با اين ميزان توليد در رده پنجم آسيا قرار مي‌گيرد.

-  گفتني است كه از مجموع 80 ميليون خودروي توليدي در سال 2011، رقمي معادل 9/59 ميليون دستگاه (75 درصد) مربوط به خودروهاي سواري، 7/15 ميليون دستگاه (6/19 درصد) مربوط به خودروهاي تجاري سبك، 4 ميليون دستگاه (5 درصد) مربوط به كاميون‌هاي سنگين و 375 هزار دستگاه (4/0 درصد) مربوط به توليد انواع اتوبوس بوده است.

در زير، فهرست 20 كشور بزرگ توليد‌كننده خودرو در جهان طي سال 2011 ارائه شده است.

 

موانع رشد اخلاق حرفه‌اي در سازمان‌ها

 

مسائل اخلاقي سازمان

سازمان به عنوان شخصيتي حقوقي، در حيات سازماني خود با مسائل اخلاقي فراواني مواجه است. دغدغه‌هاي اخلاقي در زندگي شغلي، غالباً در مقام تصميم‌گيري بروز مي‌كند و فرد، خود را اخلاقاً بلاتكليف مي‌يابد و از خود مي‌پرسد تكليف اخلاقي من چيست؟ به بياني ديگر، مسئله در اخلاق حرفه‌اي بلاتكليفي اخلاقي است زيرا نمي‌دانيم چه بايد بكنيم يا نمي‌دانيم به آنچه بايد انجام دهيم چگونه برسيم. به عنوان نمونه: سازمان در مورد تعادل كار و خانواده چه تكليفي دارد؟ سازمان تا چه حدي مجاز است مديران و كاركنان را به فداكردن اهداف مطلوب زندگي خود براي كاميابي شغلي سوق دهد. حدود نظارت مجاز سازمان بر كاركنان كجا هستند؟ حريم شخصي افراد كجاست؟ مرز تبليغ اخلاقي و غيراخلاقي چيست؟ هديه دادن به مديران در مناسبت‌ها توسط افراد حقيقي و سازمان‌ها، چه حكمي دارد؟ آيا استخدام بدون فراخوان ملي، اخلاقي است؟ افشاگري افراد خلافكار يا كارهاي خلاف در سازمان مثل داشتن دو دفتر مالياتي و گريز از ماليات چه حكمي دارد؟ آيا مامور، معذور است يا مسئول؟ آيا تعديل نيروي انساني اخلاقي است؟ تكليف اخلاقي بنگاه در برخورد با خطاي مديران چيست؟ آيا خريد شركت‌هاي كوچكتر از طريق معاملات بورس و بر اساس اطلاعات محرمانه، اخلاقي است؟ آيا تقسيم‌بندي مشتري به vip, ip, p اخلاقي است و ده‌ها مسئله و مورد مشابه ديگر.

اين مسائل، به توصيف واقعيت‌ها و حوادث يا تبيين پديده‌ها و رفتارها تعلق ندارند. موضوع مسائل اخلاقي، اشياء و افراد نيستند بلكه اقدام‌ها و رفتارهاي ارتباطي، يعني رفتار ارتباطي افراد است: فرد در شغل و خود سازمان و هر دو با خود يا با محيط.

مسائل اخلاقي بنگاه ويژگي‌هايي دارد. آنها بسيار فراگير بوده و تمامي ابعاد سازمان را شامل مي‌شوند. در پس هر اقدام و در بن هر تصميم مديريتي و هر نوع فعاليت سازماني، انبوهي از مسائل اخلاقي را مي‌توان رصد كرد زيرا با حقوق افراد گوناگون نظير مشتريان، مالكان، كاركنان و تمامي ذي‌نفعان ارتباط دارد. بستر مسائل اخلاقي، ريشه در خارج از سازمان دارد و زمينه‌هاي تربيتي، خانوادگي، فرهنگ اجتماعي، ميراث تاريخي، نهادهاي ديني و... در آن نقش دارند. به همين علت است كه سنخ اين مسائل در جوامع و كشورها، متفاوت است. اگر مسائل اخلاقي در شركت‌هاي امريكايي حول محور مواد مخدر و الكل، دزدي كاركنان از شركت، تعارض در علائق، مباحث كنترل كيفيت، تبعيض در استخدام و ترفيع، سوء‌استفاده از حساب‌هاي شركت، اخراج كاركنان و نظاير اينها مي‌چرخد، در سازمان‌هاي ما كم‌كاري، قانون‌گريزي، ماليات‌گريزي، افت وفاداري سازماني، شايسته‌گريزي، زيرآب‌زني و حسدورزي، از مسائل عملاً اخلاقي است.

اثرات مسائل و تصميم‌هاي اخلاقي، ماندگار و پايدار است و همانند موجودي زنده، تا سال‌ها سازمان را تحت‌تأثير قرار مي‌دهد. آثار زيست‌محيطي دفع مواد زائد و زباله‌هاي صنعتي، عدم رعايت اصول بهداشتي در توليد، عدم شايسته‌سالاري در استخدام هيئت علمي، اعطاي تسهيلات مالي به حوزه‌هاي مواد مخدر و مانند آن، به يكي- دو سال ختم نمي‌شود. در بيشتر موارد اين تأثيرات اثرات فراسازماني دارند و منجر به زيان اجتماع مي‌شوند. معضلات اخلاقي پروژه‌هاي تحقيقاتي نظير شبيه‌سازي انسان، صرفاً به يك سازمان تحقيقاتي محدود نمي‌شود. نتايج و آثار و تبعات مسائل و تصميم‌هاي اخلاقي، معمولاً ناپيدا بوده و معمولاً انسان‌ها و سازمان‌ها، سود كوتاه‌مدت را مي‌بينند و چشم بر ضرر بلندمدت مي‌بندند: «رشوه بده و كالاي وارد شده را به سرعت دريافت كن!»؛ «دو دفتر مالي تدوين كن و از پرداخت ماليات بگريز!»، «با چاپلوسي، زيرآب‌زني و نفاق خود را جا بزن و رشد كن!» اين در حالي است كه هر رفتار غيراخلاقي، مانند سوراخي كه موش در انبار گندم ايجاد مي‌‌كند، اثر اعمال انسان و سازمان را مي‌سوزاند:  

مسائل اخلاقي به دليل پيچيدگي، از جايگزين‌هايي مختلف برخوردارند و تلقي پاسخ صريح و دوگانه خير يا آري از آنها، درواقع بن‌بستي موهوم است كه غالباً عامل سوق افراد به انتخاب قاعده دفع افسد به فاسد و اقدام غيراخلاقي مي‌شود. اين در حالي است كه انتخاب اخلاقي، صرفاً گزينش يك طرف و فرونهادن طرف ديگر نيست بلكه فرو نهادن مؤلفه‌هاي فراوان ديگري است كه آثار و تبعاتي به هم تنيده دارند. همچنين ماهيت مسائل (نظير پديده اعتياد در كارخانه‌ها با كم‌كاري و مانند آن) چندتباري است و صرفاً با ساده‌انگاري قابل حل نيست. اصولاً تشخيص و حل اين مسائل بسيار دشوار بوده و به ياري گرفتن از متخصصان فن اخلاق حرفه‌اي در سازمان نياز دارد.

نسبت اخلاق و قانون

قانون، ناظر به حقوق قراردادي است، اما اخلاق، ناظر به حقوق طبيعي نظير حق داشتن امنيت، آزادي، آگاهي. پس دايره اخلاق شمول بيشتري دارد. اخلاق، قانون غيرمدون است و قانون، اخلاق مدون. اخلاق از جايي شروع مي‌شود كه قانون پايان مي‌پذيرد. نسبت قانون و اخلاق عموم و خصوص من‌وجه است، يعني ممكن است رفتاري قانوني باشد اما اخلاقي نباشد. رانندگي از سمت راست قانوني و الزامي و قراردادي است اما اخلاقي نيست. دروغ گفتن اما، غيراخلاقي است و معمولاً منع قانوني ندارد. رفتار بد با ارباب رجوع غيراخلاقي است، اما ظاهراً غيرقانوني نيست. بسياري از رفتارهاي غيراخلاقي، بسادگي با تور قانون صيد نمي‌شوند، مانند تطميع و رشوه‌خواري، گمراه كردن نگهبان انبارهاي دولتي، بخش خصوصي و دولتي در خريد و فروش و ...

اخلاق در ورطه عمل

اخلاق، صرفاً به مجموعه اعتقادات ذهني و باورها و ارزش داوري‌هاي انتزاعي محدود نمي‌شود بلكه فراتر از آنها، نحوه‌اي خاص از زندگي است. رفتارهاي اخلاقي، درواقع شيوه‌اي معين از زيستن است. صرف توصيه افراد به خوب عمل كردن و اخلاق حسنه داشتن، آنها را متخلق نمي‌كند. فرد بايد چگونگي رعايت آن را نيز بداند:  

اخلاقي بودن سازمان، درواقع، به سبكي خاص از زندگي آن سازمان اشاره دارد. اخلاقي بودن شركت، هرگز به مجموعه باورهاي اخلاقي مندرج در منشور اخلاقي شركت محدود نمي‌شود. شركتي اخلاقي است كه زندگي دروني و سبك تعامل آن با محيط و حيات گروهي اعضاي آن در تمامي لحظه‌ها، اخلاقي باشد.

اخلاق‌ورزي بنگاه مي‌تواند دو منشأ داشته باشد: دروني و بيروني. در رفتار اخلاقي، گاه تحقق ارزش‌هاي اصيل اخلاقي هدف قرار مي‌گيرد. بنگاه، صرفاً به دليل ارزش اصيل عدالت، از تبعيض مي‌گريزد. به دليل حرمت انسان، وارد حريم شخصي نمي‌شود و ... در اين حالت، بنگاه از حيات اخلاقي واقعي برخوردار مي‌شود. گاه اما جهت‌گيري ترويج اخلاق به سوي اهداف بيروني است و تلقي از اخلاق، ابزارانگارانه است. به بياني ديگر، ارزش‌هاي اخلاقي صرفاً به عنوان ابزاري براي سود بيشتر يا اعتماد ژرف‌تر مورد استفاده قرار مي‌گيرند. اخلاق اصيل و اخلاق‌ورزي دروني، مورد نياز بنگاه‌هاست و تحقق آن، مزيتي راهبردي است.

اخلاق حرفه‌اي چيزي جز رعايت حقوق مردم در كسب‌و‌كار نيست و مهم‌ترين حق مردم، احترام اصيل و نامشروط آنهاست. به تعبير «فوكوياما»: اگر افراد تنها بر گرايش نفع فردي (معقول) عمل كنند، آنگاه چيزهاي سرنوشت‌ساز ديگري همچون تهور و سرزندگي، از خودگذشتگي، نيكوكاري يا هرگونه فضايل ديگر را كه به جامعه قابليت زيست و بقاء و تكامل تاريخي مي‌دهد، در ميان نخواهد بود.

توجه به ارزش‌هاي اصيل اخلاقي، افزايش رضايت مشتري، اعتمادآفريني، افزايش انگيزش، جذب منابع مالي، جذب منابع انساني حرفه‌اي و مزيت رقابتي را در پي دارد.

موانع رشد اخلاق حرفه‌اي در سازمان‌ها

1 . فقدان نگرش راهبردي به اخلاق حرفه‌اي

اخلاق حرفه‌اي در نگرش راهبردي، مسئوليت‌پذيري سازمان در قبال حقوق تمامي عناصر محيطي، اعم از داخلي و خارجي است كه در موفقيت معطوف به آينده سازمان نقش راهبردي دارد. نگرش غيرراهبردي، تصوري ناقص، نارسا و حداقل‌گرايانه از اخلاق حرفه‌اي است كه جامعيت را از آن مي‌ستاند و آن را به سطح مسئوليت اخلاقي فرد در شغل تنزل مي‌دهد. در اين صورت، رويكرد مديريت منابع انساني به اخلاق حرفه‌اي، جايگزين رويكرد راهبردي مي‌شود.

2 . تحويلي نگري

تحويلي‌نگري را بزرگ‌ترين بيماري شناختي دانسته‌اند كه تمامي آ‌حاد مردم و بويژه پژوهشگران و مديران به آن دچار مي‌شوند. تحويلي‌نگري، عمده‌ترين مانع رشد اخلاقي سازمان‌هاست. مهندسي كه به مديرعاملي شركت برگزيده مي‌شود، اگر از دام تحويلي‌نگري نرهد، بر اساس سابقه و علاقه درسي و تحصيلي خود، مثلاً بر بعد فناوري تأكيد ورزيده و با نگرش تك‌بعدي، تنها واحدهاي خاصي از سازمان‌ را مي‌بيند و به آنها توجه كرده و از ديگر واحدها غفلت مي‌ورزد. تحويلي‌نگري، نگرش تك‌بعدي و تحويل و تقليل پديده‌اي چندوجهي و چندضلعي به يك وجه يا ضلع آن، تحويل يك شكل به جزئي از آن و تحويل يك پديدار به مقطعي از تاريخ آن است. «مولانا» در داستان معروف فيل و مردمان در تاريكي، بخوبي جزء‌نگري و عاجز ماندن از شناخت كلي و درست فيل را به تصوير كشيده است.

روش‌شناسي علوم تجربي كه خصلت گزينشي دارد و تنها بعدي از پديدار را مورد نظر قرار مي‌دهد، در رواج تحويلي‌گري در دوران مدرنيسم تأثيري تام داشته است. تخصص‌گرايي نيز مزيد بر علت شده و به رواج تحويلي‌نگري كمك كرده است.

تحويلي‌نگري در سازمان، زمينه‌ساز رشد سرطاني جنبه و يا ضلعي خاص و ركود ديگر جنبه‌ها و اضلاع مي‌شود. بويژه اگر كساني كه بر كرسي‌هاي تصميم‌گيري راهبردي سازمان تكيه زده‌اند، چنين نگرشي داشته باشند، وضع بسيار خطرناك خواهد شد. از آنجا كه تحويلي‌نگري، مانع از ديدن جامع مشكلات مي‌شود، مهارت تشخيص و حل مسئله را دچار انحراف مي‌كند. داشتن تفكر تحويلي‌نگري باعث تصميم‌‌سازي و تصميم‌گيري غيراخلاقي در حل مشكلات اخلاقي سازمان مي‌شود.

تحويلي‌نگري اخلاق حرفه‌اي و تحويل مسئوليت‌هاي اخلاقي به مسئوليت‌هاي حرفه‌اي و شغلي، از مصاديق تحويلي‌نگري در سازمان است. همين ديدگاه باعث مي‌شود كه فرد مسئول بگويد: «من مسئول امور تأمين اجتماعي و خيريه نيستم، من مسئول افزايش سود هستم و بايد به مجمع گزارش دهم.»

تحويل اخلاق حرفه‌اي به مسئوليت‌هاي اخلاقي افراد در مشاغل نيز، نوعي ديگر از تحويلي‌نگري است، در حالي كه اخلاق حرفه‌اي فراتر و فراگيرتر از اخلاق كار است و تدوين و اجراي مرامنامه اخلاقي را نبايد تنها به روابط عمومي و يا مديريت منابع انساني سپرد. در اين صورت از اخلاق پزشكي، چيزي جز اخلاق پزشكان و پرستاران نمي‌ماند. بنابراين، اخلاق حرفه‌اي از جايگاه راهبردي فرو مي‌افتد و تنها با رويكرد منابع انساني به آن نگريسته مي‌شود.

تحويل منشور چندوجهي اخلاق سازمان به چند كد اخلاقي و چند شعار كلي و غيرعملياتي كه به در و ديوار زده مي‌شود، از ديگر انواع تحويلي‌نگري در سازمان است. تحويل اخلاق حرفه‌اي به مشتري‌مداري نيز نقصي بزرگ به شمار مي‌رود زيرا تحويل منشور اخلاق سازمان به تنها يك ضلع آن است. تحويل اخلاق به قانون يا مسئوليت‌هاي اخلاقي به مسئوليت‌هاي حقوقي نيز بسيار در سازمان اتفاق مي‌افتد.

راه درمان تحويلي‌نگري، ترويج الگوهاي ميان‌رشته‌اي براي كشف و حل مسائل و افزايش مهارت تفكر سيستمي است. نداشتن مهارت تفكر سيستمي، خطر تحويلي‌نگري را افزايش مي‌دهد. علاوه بر آن، انتصاب استراتژيست‌ها- نه كساني كه نگرش عملياتي دارند- به سمت‌هاي راهبردي مي‌تواند در كم‌رنگ‌ شدن تفكر تحويلي‌نگري مؤثر باشد.

3 . فرافكني

فرافكني، ناديده گرفتن نقش خود و تأكيد شديد بر نقش عوامل محيطي است. دانش‌آموزي كه پس از گرفتن نمره خوب مي‌گويد خودم نمره خوب گرفتم و وقتي نمره نامطلوب مي‌گيرد، مي‌گويد «معلم به من نمره بد داد»، بي‌گمان دچار فرافكني شده است. اين حالت، پارادوكس «من به شرط او» را پديد مي‌آورد، در اين حالت، شخص يا سازمان، اخلاقي بودن خود را منوط و مشروط بر اخلاقي بودن ديگران يا ديگر سازمان‌ها مي‌كند. مي‌توان حدس زد كه با چنين نگرشي، هيچ نوع اقدام مطلوب و مؤثري صورت نخواهد گرفت. نبايد مسئوليت‌هاي اخلاقي را متوقف بر اخلاقي بودن ديگران كرد. مشتريان، حتي اگر خود اخلاقي نباشند، انتظار دارند سازمان با آنها برخوردي اخلاقي داشته باشد. بنابراين، هر فرد و هر سازماني بايد تغيير و تحول و اخلاقي بودن را خود آغاز كند. درد و دارو را هر دو در خود بجويد: دوائك فيه و دائك منك

4 . مشتري‌مداري ابزارانگار و نه اصيل

مشتري‌مداري ابزارانگار، يعني نگاه كردن به مشتري به عنوان ابزار سود. چنين نگاهي، نوعي تحويلي‌نگري است كه مشتري را تا سطح يك ابزار پايين مي‌آورد. با اين نگرش، اگر سودي در كار نباشد و يا احتمال زياني متصور باشد، بنگاه نيز خود را ملزم به پايبندي به حقوق مشتري نمي‌داند. اين در حالي است كه در مشتري‌مداري اصيل، مشتري از حقوقي اصيل برخوردار است كه رعايت آنها، در گرو سود و زيان شركت نيست. در اين حالت، مشتري‌مداري انگيزه دروني دارد و منوط به هيچ چشم‌داشتني نيست و مانند احترام والدين به فرزند يك‌طرفه است.

در تلقي ابزارانگارانه نسبت به مشتري، نگرش سيستمي وجود ندارد زيرا گاه توجه به مشتري، به قيمت عدم توجه به كاركنان صورت مي‌گيرد، در حالي كه رضايت مشتري بدون رضايت كاركنان، تحقق نمي‌يابد. در حوزه اخلاق، قاعده ظروف به هم پيوسته جاري است. ناديده گرفتن حقوق كاركنان اثر منفي خود را بر عدم رعايت حقوق مشتري از سوي كاركنان خواهد گذاشت.

اصيل نبودن تلقي مشتري‌مداري باعث مي‌شود گاه در شرايطي بحراني و تعارض كه در آن رعايت حقوق مشتري مستلزم پرداخت خسارت و هزينه است، سازمان از انجام وظيفه خود امتناع كرده و حقوق مشتري را زير پا بگذارد. حتي اگر در پاره‌اي موارد، سازمان يقين كند كه اجحاف به مشتري اساساً به چشم وي نخواهد آمد و مشتري از ضايع شدن حقوقش مطلع نخواهد شد، خود را ملزم به رعايت حقوق شهري نخواهد ديد. در بازارهاي انحصاري و بي‌رقابت نيز مشتري‌مداري حقيقي معنا ندارد. نصب شعار تكريم ارباب‌رجوع بر در و ديوار، مشتري‌مداري حقيقي را به دنبال ندارد. احترام و تكريم مشتري، رفتاري است كه احساس ارزشمندي را به او منتقل مي‌كند و نيز دوري از رفتاري است كه موجب توهين و تحقير مشتري مي‌شود. رفتار چاپلوسانه و متظاهرانه و يا پذيرايي مشتري، احترام نيست. اعتماد به مشتري، زيان نرساندن به او، سرعت در تحويل بموقع و بي‌عيب كالا و ارائه خدمات، قيمت پايين همراه با كيفيت بالا، حفظ حريم شخصي افراد و رازداري و امانتداري، تنوع كالا و خدمات، ارائه خدمات در تمامي مراحل قبل و بعد از فروش و صراحت و صداقت يعني داشتن رفتار اخلاقي از نوع قاطعانه، همگي از وجود مشتري‌مداري اصيل به حساب مي‌آيند. معلوم نيست كه تقسيم‌بندي مشتريان به معمولي، مهم و بسيار مهم (VIP) مصداق تبعيض نباشد.

5 . فقدان انگيزش

انگيزش و اخلاق، با يكديگر همبستگي دارند. فقدان انگيزش، مانع از ترويج اخلاق در سازمان مي‌شود، نتايجي غيراخلاقي دارد و انگيزه اخلاقي بودن را از بين مي‌برد زيرا توجيه بسياري از مديران و افراد جامعه براي اعمال غيراخلاقي‌شان، اين است كه جامعه و انسان‌ها اخلاقي نيستند. «رابينز» انگيزه را نتيجه عمل متقابل بين شخص و وضعيت مي‌داند. به اين دليل است كه انگيزه در افراد متفاوت است. انگيزه، آمادگي اعمال نهايت تلاش براي دست‌يابي به اهداف سازماني مشروط به توان ارضاي برخي نيازهاي شخصي است.

تئوري‌ها و نظريه‌هاي انگيزش بسيار زياد است:

سلسله مراتب نيازهاي مازلو: نيازهاي ارضا نشده انسان را منبع اصلي انگيزش مي‌داند. اين سلسله مراتب از سطح پايين به بالا، ‌عبارتند از: نيازهاي زيستي، ايمني، اجتماعي (احساس تعلق)، شهرت و اعتبار (عزت نفس) و خودشكوفايي.

نظريه x و y مك گري‌گور (طبيعت كارمند): قائلان به نظريه x، كارمند را موجودي تنبل، بي‌علاقه به كار و گريزان از مسئوليت مي‌دانند كه بايد به اجبار به كار واداشته شود. قائلان به نظريه y، كارمند را انساني خلاق، علاقه‌مند به كار، طالب مسئوليت و خودانگيخته مي‌دانند. با چنين نگاه خوش‌بينانه‌اي، در بحث انگيزش، غلبه با نيازهاي ثانوي و لطيف است، بنابراين براي برانگيختن او بايد مشاركتش را در تصميم‌گيري‌ها زياد كرد، به او مسئوليت داد و او را وارد مشاغل رقابتي كرد و ارتباطات خوب گروهي را برقرار ساخت.

نظريه انگيزش - بهداشت ميتزبرگ: در اين نظريه، تنها نيازهاي مربوط به عزت نفس و خودشكوفايي در سلسله مراتب نيازهاي مازلو مانند درگيري كاري، موفقيت، شناخته شدن، مسئوليت، پيشرفت و رشد، منابع مستقيم انگيزش شمرده مي‌شوند. اينها، عوامل برانگيزاننده هستند، اما نيازهاي سطح پايين مثل بقاء و ايمني و حقوق، عوامل نگهداري شمرده مي‌شوند كه تنها در صورتي كه نباشد ناراضي‌كننده هستند، اما بودشان در انگيزش دخالتي ندارد.

تأكيد سازمان بر عوامل بيروني انگيزه بسيار زيان‌بار است زيرا عوامل بيروني (مانند پاداش‌هاي مستمر) سرانجام در نقطه‌اي، از اثرگذاري مي‌افتند اما انگيزه‌هاي دروني همواره مؤثر هستند. به تعبير «اسپينوزا»: انگيزه بيروني، معلول محرك‌هاي بيروني است، اما انگيزه دروني، حاصل بصيرت دروني است. «مولوي» تفاوت دينداري با دو انگيزه دروني و بيروني را چنين ترسيم كرده است:

آن گدا گويد خدا از بهر نان                            متقي گويد خدا از عين جان

6 . نارضايتي شغلي

رضايت شغلي، احساس‌ها و نگرش‌هايي است كه هر كس به شغل خود دارد. تعهد سازماني اما، نگرش و احساس‌هاي كاركنان درباره كل سازمان است. تلقي جديد از امنيت شغلي، ريشه آن را از درون مي‌داند نه از مقررات و خط‌مشي‌ها و رويه‌هاي قانوني. اگر روزامد باشيم، اگر ياد بگيريم و خوب عمل كنيم، اگر در تخصص و كار خود اعتبار و ارزش بيابيم و اگر به امور شركت آگاه باشيم و اگر براي ارائه كاري باارزش، كوششي مستمر داشته باشيم، براي خود امنيت شغلي ايجاد كرده‌ايم.

7 . فقدان مهارت تصميم‌گيري

مديريت، هنر تصميم‌گيري است. ضعف در تصميم‌گيري، باعث بروز رفتارهاي غيراخلاقي در سازمان مي‌شود. تصميم‌گيري، فرايندي است محصول الگوهاي مواجهه با مشكل، تبديل مشكل به مسئله و حل اثربخش مسئله. تصميم‌گيري اخلاقي، به 6 اصل وفادار است: اعتماد، كرامت انساني، مسئوليت‌پذيري، انصاف، پاي‌بندي به منش شهروندي و مراقبت و توجه نسبت به ديگران.

تصميم اخلاقي، تصميمي عقلايي است زيرا تصميم اخلاقي «مطلقاً صحيح» نيست چرا كه در عمل، ممكن نيست. عقلايي بودن يعني نسبي بودن و هيجاني بودن.

فرهنگ سازماني ضعيف، الگوي مديريت غيرمشاركتي، فقدان نگرش سيستمي و هوش هيجاني و مهارت‌هاي تشخيص و حل مسئله و فقر اطلاعاتي و تحليل و شتابزدگي، موانع اصلي تصميم‌گيري‌هاي اخلاقي در سازمان به شمار مي‌آيند.

8 . بلاتكليفي يا تعارضات اخلاقي

از عمده‌ترين موانع رشد اخلاق حرفه‌اي در سازمان، بلاتكليفي سازماني است. پيچيده‌ترين وضعيت بلاتكليفي اخلاقي، تعارضات اخلاقي است، يعني وضعيتي كه فرد يا سازمان، با دو راهه‌اي مواجه مي‌شود و راه سومي نمي‌يابد و هر دو راه نيز غيراخلاقي‌اند. بنابراين، تعارض اخلاقي عبارت است از رفتاري كه انجام آن از جهتي اخلاقاً زشت و ترك آن از جهت ديگر نارواست. افشاي راز، كاري زشت است اما اگر رازداري متضمن خيانت به وظيفه سازماني باشد، كاري نارواست. به اين ترتيب، اگر فرد راست بگويد،‌ بايد رازي را افشا كند، افشاي راز، خلاف قانون است. اگر رازداري كند بايد حقيقت را كتمان كند، كتمان حقيقت نيز عملي غيراخلاقي است.

تعارضات اخلاقي دوگونه‌اند:

الف- تعارضات در اصول اخلاقي

ب - تعارضات در مسئوليت‌هاي اجتماعي

نمونه تعارض در اصول اخلاقي، تعارض در اصل صداقت و اصل رازداري است. راه حل غلط چنين تعارضي، استفاده از دروغ مصلحت‌آميز است كه يكي از عوامل ترويج دروغگويي در فرهنگ سازماني به شمار مي‌آيند. قاعده «دفع افسد به فاسد» كه فرمول تنبل‌هاست، ساده‌ترين راه حل رايج براي حل تعارض در سازمان‌ها و جوامع است. تعارض اخلاقي در حرفه، غالباً تعارض بين مسئوليت‌هاست: مثلاً تعارض مدير موفق بودن و پدر موفق بودن، تعارض مسئوليت سازماني و وظيفه خانوادگي، تعديل نيروي انساني. پرداخت هديه (رشوه) براي ترخيص كالا از گمرك، افشاي داشتن دو دفتر براي ماليات، در تمامي اين حالات، تعارض وجود دارد. به عنوان نمونه در مورد آخر، افشا با وفاداري سازماني منافات دارد و منجر به اخراج فرد مي‌شود كه آن نيز با مسئوليت خانوادگي منافات دارد. عدم افشا نيز با مسئوليت‌هاي اجتماعي و ملي منافات دارد، اما ساده‌ترين راه‌حلي كه برگزيده مي‌شود، استفاده از قاعده دفع افسد به فاسد است، يعني فاسد و بد را انتخاب مي‌كنيم تا از افسد و بدتر مصون باشيم. اين در حالي است كه اين اصل ظاهرالصلاح، بسيار فسادانگيز است:

كز ضرورت هست مرداري مباح

بس فسادي كز ضرورت شد صلاح

با استفاده از اين فرمول است كه مي‌گوييم: «مقداري رشوه بده تا مانع وارد آمدن ضرر فراوان به بنگاه شوي! راهي را انتخاب كن كه هزينه اخلاقي (فساد) كمتري دارد!» در حالي كه يكي از آثار فرهنگي اين اصل در سازمان و اجتماع، رواج دروغ مصلحت‌آميز است. فرد مي‌گويد: «راست بگويم يا دروغ؟ اگر دروغ بگويم بد است، اما اگر راست بگويم مفاسد فراواني به وجود خواهد آمد.» بنابراين: دروغ مصلحت‌آميز به از راست فتنه‌انگيز! صورت منطقي اين استدلال، درست است اما در واقعيت اجتماعي، فسادبرانگيز است. ما در نگرش سنتي خود به معضلات اخلاقي، فضيلت‌محور و يا ارزش‌مدار هستيم نه مسئله محور. رويكرد ما فضيلت‌گرايانه است نه كارامدي. بايد توجه داشت كه اولاً همواره افسد و فاسد نداريم و گاه اين دو امر همسنگ هستند و تفكيك ميان آنها و انتخاب افسد، كاري مشكل است. ثانياً، استفاده از اين قاعده دم‌دستي، چشم انسان را بر جستن راه سوم مي‌بندد. جست‌و‌جو از راه‌هاي سوم در تمام موقعيت‌ها مي‌تواند رهيافت مهم در مواجهه با تعارضات اخلاقي باشد. تعارض به خودي خود مانع نيست بلكه فرصت و بستر رشد است. ناتواني در مديريت تعارض مشكل‌آفرين است.

ما در بيشتر تعارضات اخلاقي دچار بن‌بست موهوم «يا» شده‌ايم. اين نگاه، خود نوعي تحويلي‌نگري است. در تعديل نيروي انساني فكر مي‌‌كنيم راه حل منحصر است به يا اخراج نيروهاي مازاد يا ضرر شركت، در مورد ديگر يا بايد راست گفت يا راز نگهداشت. دنبال راه سوم نمي‌رويم در حالي كه مديريت، ‌هنر جست‌و‌جوي راه سوم در مواجهه با بن‌بست موهوم است. بايد ابعاد تعارض را تحليل كرد، ‌تمامي راه‌حل‌هاي سوم را يافت، آنها را از نظر مطلوبيت بررسي و وزن‌دهي كرد، راه‌حل‌هاي مطلوب را آزمود و مطلوب‌ترين آنها را انتخاب كرد.

9 . فقدان نظام‌هاي جامع و اخلاقي

فقدان نظام‌هاي جامع و اخلاقي در زمينه‌هاي مختلف نظير جذب و استخدام، پرداخت حقوق و مزايا و پاداش و تشويق، انتصاب و ارتقاء، اطلاع‌رساني، نظارت و ارزيابي از جمله موانع رشد اخلاقي در سازمان‌هاست. نظام‌مند كردن تمام امور، مانع رفتارهاي سليقه‌اي و موردي و آيين‌نامه‌هاي پراكنده مي‌شود. صرف وجود قانون و آيين‌نامه در افزايش پيش‌بيني‌پذيري، كه عاملي مهم در اعتمادسازي و موفقيت سازمان است، كافي نيست بلكه نظام‌مند‌سازي باعث مي‌شود قانون تا آنجا تقويت شود كه امكان دور زدن آن كاهش يابد.

مديري كه مي‌گويد: «هر امري را از من بپرسيد تا به صورت موردي بگويم كه چه بايد بكنيد.» اخلاقاً حق پرسش «چرا چنين كردي» را از زيردستان خود ندارد، اما مديري كه مي‌گويد: «بر اساس نظام جامع مربوط به حوزه عملياتي خود اقدام كنيد.» مي‌تواند از آنها بپرسد: چرا چنين كردي. نظام‌مند‌سازي سازمان و تعبيه نظام‌هاي جامع در تمام شئون، علاوه بر اينكه نرخ پيش‌بيني‌پذيري سازمان را افزايش مي‌دهد، اعتماد راسخ، پايدار و فراگير محيط به بنگاه را ايجاد مي‌كند. از تصميم‌هاي سليقه‌اي و تبعيض‌آميز مي‌كاهد، شايسته‌سالاري را تحقق مي‌بخشد، استقلال و مسئوليت‌پذيري بخش‌ها و مجموعه‌ها را در پي دارد، رابطه صف و ستاد را تشكيل مي‌بخشد و زمينه ايجاد تحول در عين ثبات را فراهم مي‌آورد.

10 . لقمه‌انگاري بجاي امانت‌انگاري

تلقي مدير يا هر يك از كاركنان در مورد آنچه كه در اختيار اوست، تأثيري ژرف در رفتار اخلاقي او دارد. در كسب‌و‌كار، اموالي در اختيار افراد قرار مي‌گيرد تا در آنها، دخل و تصرف كرده و از آنها استفاده كنند. اين بهره‌برداري بايد بهينه و توأم با بهره‌وري باشد. امانت‌داري، مشابه مسئوليت‌پذيري است و باعث افزايش پيش‌بيني رفتار فرد و سازمان مي‌شود و به اعتمادآفريني مي‌انجامد. فرد امانت‌دار در مفهوم اخلاقي كلمه، پيش‌بيني‌پذير است و مي‌توان به او اعتماد كرد. ارتباط با او آسان است و افراد در برابر او بلاتكليف نيستند. امانت‌داري يك الگوي رفتار اخلاقي است و فرزند امانت‌انگاري است. امانت‌انگاري، جهان‌بيني خاصي است كه فرد نسبت به هستي مي‌يابد. در اين حالت، او تمام عناصر محيط داخلي و خارجي شركت را امانت تلقي مي‌كند. سهامداران، صاحبان امانت هستند و سرمايه خود را نزد مديران و سازمان به امانت گذاشته‌اند. اعتماد مشتري به شركت به معناي امانت سپردن حقوق مشتري نزد شركت است. كاهش كيفيت و عدم اطلاع‌رساني به مشتري، خيانت به امانت در كسب‌و‌كار است. كم‌فروشي، مصداق آن است. اعتبار و نشان تجاري شركت، امانت است. كاركنان شركت، امانت هستند. ابزار و امكانات نزد كاركنان، امانت است. در چنين تحليلي، مفهوم امانت‌داري به مفهوم بهره‌وري نزديك مي‌شود. دغدغه بهره‌برداري مي‌تواند بر دغدغه اخلاقي امانت‌داري استوار شود. كسي كه امانت‌انگاري ندارد، دغدغه حفظ اموال عمومي و استفاده بهينه و بهره‌وري امكانات و اختيار را ندارد.

11 . موانع فيزيكي و رواني محيط كار

در بسياري موارد، زمين ‌سازمان همچون شوره‌زاري است كه سنبل برنمي‌آورد و نمي‌توان انتظار بروز فكر و عمل اخلاقي را در آن داشت. هنگامي كه نور، گرما، سرما، و ارگونومي صندلي و رايانه تحويلدار بانك مناسب نيست، چگونه مي‌توان انتظار داشت كه تقاضاي شمار فراواني از مشتريان را پاسخ گويد. احداث مدرسه در كنار بزرگراه، استفاده از دستگاه نوار قلب فرسوده در بيمارستان و نظاير آن نيز مصاديق زمين شوره‌زارند. اعمال فشارهاي رواني، تأثير منفي بيشتري در مقايسه با فشارهاي فيزيكي دارد. تغيير سمت مسئولين و تبعات ناشي از آن به دليل خودمحوري و نه برنامه‌محوري، نمونه‌اي از اين فشارهاست. تعارض صف و ستاد و يا مديران سطوح پايين و مديران ارشد، نمونه‌اي ديگر است.

 

منابع

1 . احد فرامرز قراملكي، اخلاق حرفه‌اي، نشر مجنون، 1385.

2 . احد فرامرز قراملكي، سازمان‌هاي اخلاقي در كسب‌و‌كار، نشر مجنون، 1386.

3 . احد فرامرز قراملكي، موانع رشد اخلاق حرفه‌اي در سازمان‌ها، نشر بشرا، 1386.

كاربرد چرخه“DMAIC” در بهبود فرايندها

اشاره

سطح موفقيت سازمان‌ها در حصول شاخص‌هاي عملكرد آنها و مقايسه با سطح عملكرد رقبا، تعيين مي‌شود. سرعت و كيفيت رسيدن به شاخص‌هاي عملكرد در دنياي رقابتي، به روش‌شناسي سازمان در تشخيص و به‌كارگيري ابزار تحليل و بهبود بستگي دارد. طي چند دهه از نيمه قرن بيستم تا امروز مديريت كيفيت با ارائه تفكر بهبود مستمر بر پايه حركت به سمت نقص و خطاي صفر، سعي در ايجاد قابليت سازهايي داشته كه در رويكردها، فنون و ابزار متعدد متجلي بوده است. سازمان‌هاي پيشرفته امروزي دريافته‌اند به رويكردي نياز دارند تا آنها را هرچه سريع‌تر به شاخص‌هاي مهم عملكرد برساند و بقا و ارتقاي آنها را در عرصه رقابت فشرده تضمين كند. مديريت كيفيت با مفاهيم كلاسيك خود نمي‌توانست پاسخگوي نياز آنها باشد. سازمان‌ها به جاي تأكيد بر فعاليت‌ها، تأكيد بر نتايج، به جاي تغييرات كند، تغييرات پله‌اي؛ به جاي برخي تناقضات همزمان در افزايش كيفيت و كاهش هزينه، دستيابي توأمان به هر دو و به جاي تفكر خطاي صفر، كاهش سطح خطا تا عدد 4/‌3 در يك ميليون فرصت را دنبال مي‌كنند. اين سطح از كاهش ميزان خطا، از طريق تحت كنترل درآوردن تغييرات فرايند در سطح شش سيگما و استفاده از متدولوژي حلقه DMAIC امكان‌پذير است.

چرخه DMAIC مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و اقداماتي است كه شاخص‌هاي فرايند را تعريف كرده و با ابزار مختلف تا كاهش خطا در سطح شش سيگما، هدايت مي‌كند. شش سيگما، يعني رسيدن به سطح خطاي 4/‌3 در يك مليلون فرصت كه براي سازمان‌هاي كنوني، ضرورت دارد نه انتخاب. اين ضرورت، امروزه محور اصلي تمركز خدمات تحقيقاتي و مشاوره‌اي در حوزه بهبود سازماني در كشورهاي پيشرفته صنعتي است. صنايع بزرگ، در تلاش بي‌وقفه براي ورود به سطح رقابت جهاني، نيازمند رويكرد به سمت شش‌سيگما هستند. صنايع برتر دنيا اين رويكرد را برگزيده‌اند.

در اين گفتار، با توجه به اهميت بهبود فرايندها در زمينه توسعه و تعالي در سطوح جهاني براي سازمان‌هاي صنعتي ايران، چرخه DMAIC كه متدولوژي مناسبي براي شناسايي و كاهش خطاست مورد بررسي قرار گرفته است.

چرخه DMAIC

ابزار اصلي بهبود فرايند در متدولوژي شش‌سيگما، چرخه DMAIC است. اين چرخه مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي چرخشي و نتيجه‌گرايي است كه پروژه‌هاي بهبود فرايند و شش سيگما بر مبناي آنها انجام مي‌شوند. DMAIC مخفف كلمات Define (تعريف)، Measure (اندازه‌گيري)، Analyze (تحليل)، Improve (بهبود)، Control (كنترل) است. اين چرخه، رويكردي ساخت‌يافته و همه‌جانبه براي بهبود فرايند بوده و شامل 5 فاز ياد شده است. هر فاز به‌طور منطقي هم به فاز بعدي و هم به فاز قبلي خود مرتبط است. دليل دنبال كردن اين نوع متدولوژي منسجم، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با 4/‌3 واحد خرابي در ميليون است.

فازيك- تعريف

فاز تعريف، بيانگر اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه و نيازهاي مشتري است. ابزار مورد استفاده در فاز تعريف عبارتند از:

منشور پروژه- Charter: قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي‌شود. اجزاي منشور پروژه عبارتند از: مورد تجاري (تأثير مالي)، تعريف مشكل، تعريف اهداف، محدوده پروژه، نقش اعضاي تيم، نقاط عطف و اقلام قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني‌هاي مورد نياز.

تحليل ذي‌نفعان: براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات به هنگام پياده‌سازي بهبودها، لازم است كه ذي‌نفعان پروژه بسيار سريع مشخص شده و برنامه‌اي براي ارتباط با هر يك از آنها تدوين شود.

SIPOC: نقشه كلي فرايند و شامل تأمين‌كنندگان،‌ ورودي‌ها، ‌فرايند، خروجي‌ها و مشتريان است. در مورد كيفيت بر اساس خروجي فرايند قضاوت مي‌شود. كيفيت خروجي فرايند با تحليل ورودي‌ها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي‌شود.

صداي مشتري: از صداي مشتري براي توضيح نيازهاي وي و دركي كه از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد، استفاده مي‌شود. از صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثرگذار بر رضايت مشتري، استفاده مي‌شود.

نمودار وابستگي: نمودار وابستگي ابزار سازماندهي اظهارات افراد در گروه‌هاي مرتبط است.

مدل كانو: تحليل و درك نوع نيازمندي‌هاي مشتري.

بازده كلي¹: روشي براي تعيين بازده فرايند جاري است.

درخت ²CTQ: مشخصه‌هاي بحراني كيفيت ابزاري تبديل صداي مشتري به نيازمندي‌هاي كيفي محصول/ خدمت است.

در پايان فاز تعريف، تيم پروژه بايد بتواند موارد زير را به حامي پروژه توضيح دهد:

1 . چرا اين پروژه مهم است؟

2 . براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري (مالي) برسد؟

3 . چه افرادي در پروژه مشاركت دارند (حاميان پروژه، مشاوران، رهبر تيم و اعضا)؟

4 . اين پروژه با چه محدوديت‌هايي (بودجه، زمان، منابع) مواجه است؟

5 . چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است (تأمين‌كنندگان، ورودي، خروجي‌ها و مشتريان- SIPOC)؟

6 . ميزان بازده فرايند جاري چيست؟

7 . نيازمندي‌هاي مشتري يا مشخصه‌هاي محصول توليدي يا خدماتي، چه چيزهايي هستند؟

فاز دو- اندازه‌گيري

هدف فاز اندازه‌گيري اين است كه با ايجاد درك واقعي از مشكلات و شرايط فرايند موجود، بتوان مكان يا منابع مشكلات را با دقت بررسي و مشخص كرد. اين فعاليت دامنه علت‌هايي را كه بايد در فاز تحليل (فاز 3) بر آنها تمركز كرد، كوچك‌تر خواهد كرد. بخش مهم فاز اندازه‌گيري، محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند، معياري است كه به‌طور خلاصه ميزان تغييرات مربوط به مشكلات مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي‌كند.

ابزار مورد استفاده در فاز اندازه‌گيري عبارتند از:

1 . برنامه جمع‌آوري داده‌ها

2 . فرم‌هاي جمع‌آوري داده‌ها، نمودارهاي كنترل

3 . نمودارهاي فراواني

4 . گيج‌ها

5 . نمودارهاي پارتو

6 . ماتريس اولويت‌بندي

7 . FMEA

8 . قابليت فرايند

9 . سيگماي فرايند

10 . نمونه‌گيري

11 . طبقه‌بندي

12 . نمودارهاي سري‌هاي زماني³

تيم پروژه، در پايان فاز اندازه‌گيري بايد بتواند موارد زير را به حامي پروژه توضيح دهد:

1 . مشكل يا مشكلات اصلي مشخص، چه چيزهايي هستند؟

2 . داده‌ها چه الگويي را نشان داده‌اند؟

3 . قابليت فعلي فرايند چيست؟‌

فاز سه- تحليل

در فاز تحليل، تئوري‌هايي در مورد علل ريشه‌اي ايجاد شده و با استفاده از داده‌ها سنجيده مي‌شوند و در نهايت علل ريشه‌اي مشكلات شناسايي مي‌شوند. علل شناسايي شده، پايه‌اي را براي ارائه راه‌حل‌ها در فاز بعدي (فاز بهبود) شكل مي‌دهند.

ابزار مورد استفاده در فاز تحليل عبارتند از:

1 . نمودار وابستگي

2 . طوفان فكري

3 . نمودارهاي علت و معلول

4 . نمودارهاي كنترل

5 . فرم‌هاي جمع‌آوري داده

6 . برنامه جمع‌آوري داده

7 . طرح آزمايشات (DOE)

8 . نمودارهاي جريان (فلوچارت‌ها)

9 . نمودارهاي فراواني

10 . آزمون‌هاي فرض

11 . نمودار پارتو

12 . تحليل رگرسيون

13 . متدولوژي سطح پاسخ

14 . نمونه‌گيري

15 . نمودارهاي پراكنش

16 . نمودارهاي فراواني طبقه‌بندي شده

تيم پروژه در پايان فاز تحليل، بايد بتواند ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي (بهبود) بر آنها تمركز خواهند كرد، در مورد مسائل زير نيز به حامي پروژه پاسخ دهد:

1 . چه علل بالقوه‌اي شناسايي شده است؟

2 . بر روي چه عللي سرمايه‌گذاري صورت خواهد گرفت و چرا؟

3 . براي بررسي و تأييد آن علل چه داده‌هايي جمع‌آوري شده است؟‌

4 . داده‌ها چگونه تفسير شده‌اند؟

فاز چهار- بهبود

در فاز بهبود، براي علل مورد بررسي در فاز قبل، راه‌حل‌هايي ارائه مي‌شود. اين راه‌حل‌ها پياده‌سازي شده و در نهايت، نتايج آنها ارزيابي مي‌شود. در اين مرحله مي‌بايستي با استفاده از داده‌ها نشان داد كه راه‌حل‌هاي ارائه شده، مشكلات را حل كرده و منجر به بهبود شده‌اند.

ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود عبارتند از:

1 . طوفان فكري

2 . اجماع (توافق عمومي)

3 . تكنيك‌هاي خلاقيت

4 . جمع‌آوري داده‌ها

5 . طرح آزمايشات

6 . نمودارهاي جريان

7 . FMEA

8 . آزمون‌هاي فرض

9 . ابزارهاي برنامه‌ريزي

10 . تحليل ذي‌نفعان

تيم پروژه در پايان فاز بهبود بايد بتواند در خصوص موارد زير به حامي پروژه توضيح دهد:

1 . چه راه‌حل‌هايي شناسايي شده‌اند؟

2 . در انتخاب يك راه‌حل، چه معيارهايي به كار رفته‌اند؟

3 . راه‌حل‌هاي مختلف با استفاده از آن معيارها چگونه امتياز‌دهي شده‌اند؟

4 . نحوه برنامه‌ريزي‌هاي انجام شده براي پياده‌سازي راه‌حل‌ها چگونه است؟‌

فاز پنج- كنترل

در طول فاز بهبود، راه‌حل به‌طور آزمايشي اجرا شده و برنامه‌ريزي‌هاي لازم براي اجراي راه‌حل به‌طور كامل انجام شده است. ارائه راه‌حل براي يك مشكل آن را تنها به‌طور موقت برطرف مي‌سازد. كاري كه در فاز كنترل انجام مي‌شود، حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت بهبود روش‌هاي جديد به مرور زمان است.

 

ابزار مورد استفاده در فاز كنترل عبارتند از:

1 . نمودارهاي كنترل

2 . جمع‌آوري داده

3 . نمودارهاي جريان

4 . نمودارهاي فراواني

5 . نمودارهاي پارتو

6 . نمودارهاي كنترل كيفيت فرايند

7 . استانداردسازي

تيم پروژه در پايان فاز كنترل بايد بتواند در خصوص موارد زير به حامي پروژه توضيح دهد:

1 . اثربخشي راه‌حل‌ها را به كمك داده‌ها نشان دهند و نحوه مقايسه نتايج واقعي با برنامه را مشخص سازند

2 . چگونگي استاندارد‌سازي روش‌هاي جديد

3 . نحوه نظارت بر فرايندها

4 . چگونگي حصول اطمينان از مطلوب بودن نتايج حاصله

5 . يافته‌هاي كليدي چه هستند

6 . تيم براي بهبودهاي آتي چه پيشنهاداتي را ارائه مي‌كند؟

در خصوص چرخه DMAIC، بيان اين نكته ضروري است كه شروع هر فاز، منوط به اتمام فاز قبل نيست بلكه در اجراي هر پروژه شش‌سيگمايي، در حالي كه هنوز فاز تعريف به اتمام نرسيده، مي‌توان فاز بهبود را با تكيه بر دانسته‌هاي اعضاي تيم شروع كرد.

بهبود فرايند وابسته به رفع عيوب، اتلاف‌ها و خطاهاي مشهود از طريق روش‌هاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك‌هاي تفكر ناب است زيرا براي افزايش نرخ سيگما بايد افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات به وجود آيد. براي سازماني كه اين رويكرد را دنبال مي‌كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/‌3 خطا در ميليون فرصت، برنامه‌ريزي مي‌شود. سازمان‌ها بايد در وهله اول به حذف و رفع اتلافات و عيوب مشهود متمركز شوند، سپس در مراحل بعد (سيگماي بالاتر) فرايندها را با متدولوژي شش سيگما در كانون توجه خود قرار دهند و براي تحقق اين هدف از ابزارهاي چرخه DMAIC استفاده كنند.

نتيجه‌گيري

رويكرد به روش‌هاي بهبود نظير چرخه DMAIC و ابزار آن، براي تمامي سازمان‌ها بويژه صنايع بزرگ، نه يك انتخاب بلكه نوعي ضرورت است. براي هر سازمان، خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پايين‌تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت‌پذيري و سهم بازار است. براي باقي ماندن در بازارهاي جهاني، افزايش كيفيت و كاهش هزينه‌ها با اتكا به بهبود شاخص‌هاي كليدي فرايندهاي سازمان و استفاده از ابزار مهندسي اجتناب‌ناپذير است.

پانوشت

1. Rolled Throughput Yield

2 . Critical to Quality

3. run chart

منابع

1 . www.6sixsigma.com

2 . www.sixsigmaacademy.ir

موانع ارتباطات سازماني

مقدمه

از مهم‌ترين عوامل اساسي در رفتار مديريت، انسان است. مهم‌ترين سرمايه سازمان، نيروي انساني آن است. توجه به نيروي انساني در سازمان‌ها طي سال‌هاي اخير، بخش عظيمي از زمان و سرمايه سازمان‌هاي پيشرو را به خود اختصاص داده است. رشته ارتباطات سازماني بسياري از دشواري‌هاي ارتباطات سازماني را تحليل و براي آنها راه حل مناسب مي‌يابد. (فخيمي، 1379، ص 410).

ايجاد سازمان تحت شرايطي كه استقرار ارتباطات، مشكل و يا به كلي غيرممكن باشد كاري بيهوده است. همچنان كه «هربرت سايمون» معتقد است كه: «سازمان نمي‌تواند بدون ارتباط وجود داشته باشد.»، «چستر بارنارد» مي‌گويد: «تهيه يك سيستم ارتباطي از جمله وظايف اساسي مدير است.»

 

مفهوم ارتباطات  

در فرهنگ فارسي معين، ارتباط به اين‌گونه تعريف شده است: «ارتباط از نظر لغوي، واژه‌اي است عربي از باب افتعال، كه در فارسي به صورت مصدري و به معناي پيوند دادن، ربط دادن و به صورت اسم مصدر به معني بستگي، پيوند، پيوستگي و رابطه، به كار مي‌رود. (معين، 1360، ص 19) در فرهنگ مديريت؛ تعاريفي نظير: «نقل و انتقال اطلاعات، ديدگاه‌ها، نگرش‌ها يا احساسات فرد يا گروهي به فرد يا گروه ديگر، ذكر شده است (صائبي، 1371، ص 121).

كلمه ارتباطات¹ از لغت Communicar مشتق مي‌شود كه اين لغت خود در زبان لاتين به معناي To make Common يا عمومي كردن و به عبارت ديگر، در معرض عموم قرار دادن است (پيرسون و نلسون، 1983، ص 5). هربرت سايمون ارتباطات را اين‌گونه تعريف مي‌كند: «هر فراگردي كه به وسيله آن مقدمات تصميم‌گيري از يك عضو سازمان به عضو ديگر انتقال داده شود» (هوي و ميسكل، 1371، ص 212).

ارتباطات، عبارت است از مبادله اطلاعات و كاري كه بر روي انتقال آن به ديگران صورت مي‌گيرد (فرنك و لارسن، 1972، ص 3). به بياني ساده، ارتباطات را مي‌توان تبادل اطلاعات و انتقال معني دانست. (كتز و كن، 1969، ص 223).

 

ضرورت برقراري ارتباط در مديريت

 ارتباطات براي مديريت به دلايل زير مهم است:

1 . برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش‌ها در محيط كاري

ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي‌شود. بنابراين ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل كاهش مي‌دهد.

2 . ارتباط فعاليتي است كه مديران براي هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.

 

ارتباطات در سازمان  

ارتباط سازماني فرايندي است كه مديران را براي دريافت اطلاعات و تبادل معني با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در سازمان‌هاي مربوط به خارج از آن سيستم توانا مي‌سازد. انواع ارتباط سازماني عبارتند از: ارتباطات عمودي در سازمان، ارتباطات رسمي و ارتباطات غيررسمي. ارتباطات عمودي از بالا به پايين با اهداف هدايت، آموزش، اطلاعات و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زيردستان مي‌باشد و ارتباطات عمودي از پايين به بالا براي ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون است. در ارتباطات از پايين به بالا هرگاه زير دست دريابد مافوق نسبت به پاره‌اي اطلاعات واكنش منفي از خود نشان مي‌دهد، در ارسال آن نوع اطلاعات امساك كرده يا آنها را تعديل مي‌كند.

در ارتباط از بالا به پايين هرگاه مديران از ارائه اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند، آنگاه زيردستان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها دهند. اين امر باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.

ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي، شامل شبكه‌هاي همه‌جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي، رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي‌كند و در شبكه زنجيره‌اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه، بستگي دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترك، همفكري و همدلي‌ها، الفت و نزديكي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطات غيررسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غيررسمي در سازمان، گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد، در راه رسيدن به اين اهداف، اختلال ايجاد مي‌كند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.

هرگاه مدير اين‌گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آنگاه بايد از آنها بهره گيرد و هرگاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند، بايد در توقف اين‌گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش‌زدايي كند.

 

موانع ارتباطات  

به طور كلي هر عاملي كه مزاحم تبادل اطلاعات بين فرستنده و گيرنده پيام شود از موانع ارتباطات محسوب مي‌شود. با توجه به اهميت فراوان ارتباطات در سازمان‌ها، براي مديران بسيار مهم است كه پديده‌هاي خاصي را كه به صورت مانع بر جريان سالم ارتباطي اثر مي‌گذارند و آن را دچار كندي و پيچيدگي و يا اصولاً مسدود مي‌كنند، شناخته و در رفع آن بكوشند.

ارتباط فردي، فرايند تبادل اطلاعات و انتقال معني ميان دو نفر يا درون يك گروه است. موانع فردي يا موانعي كه با عامل انساني ارتباط پيدا مي‌كند شامل مسائلي مي‌شود كه خصوصيات گيرنده و فرستنده پيام و اختلاف بين دو طرف را زير سؤال مي‌برد.

موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش عبارتند از:  

1 . از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري ‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير، آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.  

2 . ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.  

3 . جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند. تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميميت باشد. البته اين امر نسبي است، اما بايد مدنظر قرار گيرد.  

4 . عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام دريافت پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد نظير اندوه و يا خوشحالي بيش از حد، شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه‌دار مي‌كند. فرد در اين شرايط نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عواطف و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف، معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي، سه متغير مشخصي هستند كه كلمه‌ها، معاني و مفاهيمي را كه ما براي اين كلمات قائليم، تحت‌تأثير قرار مي‌دهند. اگر مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين‌ترين حد خود مي‌رسيد.  

5 . ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات، ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط، توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند، اما هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست، دريافت‌كننده پيام، دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.  

6 . ادراك: هر فرد، حوادث را بر حسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد. از ديگر سو، هر پديده واحد، ممكن است به وسيله افراد مختلف، به صور گوناگون درك شود. همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند با روش‌هايي مختلف انجام شود. ادراك فرد با نيازهاي شخصي، رابطه نزديك دارد و به طور كلي، امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت است كه فرد مي‌بيند. ادراك اجتماعي، تحت نفوذ عواملي نظير: تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان‌بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين‌گونه عوامل، ادراك ما را تحت‌تأثير قرار ندهند.

پارازيت و جملات بي‌سرو‌ته در ارتباطات، مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه، از ديگر عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه، پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد، اما واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند. شايعه، زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند، اما نتوانند آن را از منبعي موثق، دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان، عبارتند از: اطلاع‌رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت‌و‌شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غيررسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.  

7 . زبان: نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير، بايد ساختار پيام را به گونه‌اي درآورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان، در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود دهد و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن، شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن، اقدامي غيرفعال است. هرگاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح، دريافت و ارسال كنيم. بهترين راه اين است كه اگر احساساتي شديم اندكي تأمل و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.

 

نتيجه‌گيري  

برخي متفكران ارتباطات سازماني كه در سال‌هاي اخير به عنوان مشاور مديريت به يافتن نارسايي‌هاي سازماني پرداخته‌اند، بر اين اعتقادند كه بسياري از مسائل و مشكلات حاكم بر سازمان، ناشي از بافت نادرست ارتباطي و عدم توجه به ظرايف ارتباطات سازماني بوده است و اگر مديران بر اين امور واقف بودند، چه بسا با اثربخشي بهتر و بيشتر، كارهاي مربوط به خود را انجام مي‌دادند. ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتي بالقوه، هم توانايي ايجاد محرك و پويايي در سازمان و كمك به توسعه كمي و كيفي فعاليت‌ها و موفقيت سازمان در دستيابي به مقاصدش را دارد و هم قادر به ايجاد سد و مشكل در راه رسيدن به هدف‌هاي سازمان و ايجاد اختلال و نابساماني در فعاليت‌هاي آن است.

 

فناوري اطلاعات و تأثير آن در مديريت منابع انساني

عصر پانوين‌گرايي با توسعه فناوري اطلاعات و با كمك افزايش ارتباط جهاني، آغاز شده است. قطعاً بايد تئوري‌ها و نظريات عصر نوين‌گرايي، جاي خود را به تئوري‌هاي جديد بدهند تا ابزار لازم براي اداره و مديريت دوران پسانوين‌گرايي فراهم شود.

اين مقاله، زمينه‌هاي تغيير «تئوري‌هاي مديريت منابع انساني و سيستم روابط صنعتي» به «مديريت كارگران دانشي» را بررسي مي‌كند. از مدت‌ها پيش در ادبيات مديريت، استعاره‌اي به اين مضمون به كار گرفته مي‌شد: شريان حياتي سازمان «شبكه اطلاعات» و خون جاري در آن «اطلاعات» است. اگر ارتباطات، به نحو احسن در سازمان برقرار باشد، قلب سازمان خوب كار مي‌كند و نحوه گردش صحيح اطلاعات داخل سازمان، دال بر سلامت سيستم قلبي است.

با توجه به انقلاب عظيمي كه فناوري اطلاعات ايجاد كرده و به كمك ارتباطات، دهكده جهاني را پي‌ريزي كرده است، اهميت استعاره فوق‌الذكر بيش از پيش مي‌شود.

پيتر دراكر (2002) معتقد است: گسترش راه‌آهن در عصر انقلاب صنعتي، فاصله‌ها را كوتاه كرد، جغرافيا را تغيير داد و حاكميت ملي كشورها را تقويت كرد، اما فناوري اطلاعات در عصر فراصنعتي، فاصله‌ها را از ميان برد و جغرافيا را به تاريخ تبديل كرد.

تنها زندگي مردم و چهره شهرها نيست كه به سرعت دگرگون شده‌اند بلكه تئوري‌ها و نظريات علمي نيز با سرعت شگفت‌آوري متحول مي‌شوند. اين دو پديده «ارتباطات و اطلاعات» با كمك يكديگر سرعت تغيير را بيش از هر چيز ديگري افزايش داده‌اند. در اين ميان، نظريات و تئوري‌هاي مديريت به دليل تازگي و نو بودن اصل و ريشه آنها «از نظر تئوري و تئوري‌پردازي» بيشتر از ديگر علوم قديمي، دستخوش تغيير و تحول واقع مي‌شوند.

مديريت منابع انساني (H.R.M) و روابط انساني (IR) دو رشته از رشته‌هاي مديريت هستند كه تغييرات حادث در آنها در اين مقاله، نقد و بررسي مي‌شود.

تغييرات و دگرگوني‌هاي حاصل از فناوري اطلاعات و ارتباطات به حدي است كه پارادايم‌هاي اين رشته‌ها، تجديد‌نظر و دستخوش تغيير مي‌شوند. بر محققان رشته مديريت فرض است كه با پيگيري اين تحولات، ضمن تنوير افكار دانشجويان، مطالعه‌كنندگان آثار و خودشان، كاركرد آخرين يافته‌هاي علمي را در جامعه به طور دقيق، بررسي كنند تا هنگام به‌كارگيري آنها در سازمان‌ها، اطلاعات كافي از عوارض منفي و مثبت تجويزهاي علمي و مديريتي، داشته باشند.

تغيير در ديدگاه‌هاي مديريت دو نويسنده به نام‌هاي پارتلت و گوشال (1995) مقايسه دو سيستم مديريت سنتي و جديد را به شكل زير مطرح مي‌كند: تغيير مديريت از 3S به 3P مديريت سنتي روي سه اس (S) زير تأكيد داشت:  

راهبرد (Strategy): راهبرد، ساختار را تعقيب مي‌كند  

ساختار (Structure): سيستم‌ها، ساختار را حمايت مي‌كند  

سيستم (System): مؤسسه‌هاي موفق امروزي، طرح اس (S) را رها كرده و به طرح‌هايي روي آورده‌اند كه بتوانند در محيط رقابت جديد، دوام بياورند. آنها براي اين كار، گام‌هاي زير را برداشته‌اند:

1 . به جاي طراحي استراتژيك به تعريف و طراحي هدف خوب، فكر مي‌كنند.

2 . به جاي طراحي ساختارهاي رسمي به فرايندهاي مديريتي مؤثر مي‌پردازند.

3 . به جاي ايجاد سيستم كنترل كاركنان به بهبود و توانايي‌ها و ديدگاه‌هاي كاركنان توجه دارند. يا به عبارت ديگر سه S (اس) جاي خود را به سه P(پي) داده است.

تغيير ديدگاه مديريت و مديريت منابع انساني و تأثير روزانه آن بر سيستم روابط صنعتي و روابط كار در صنعت، موجب تغيير گرايش روابط صنعتي IR از شكل سنتي آن به شكل جديد و راهبردي شده است. (Silva 1998)

 

تغيير در سازمان كار از ديدگاه ديويد مك دونالد (1997)  

m كارها بايد سازماندهي مجدد شود  

m شرح شغل‌هاي دقيق و ريز شده قبلي بايد دوباره نوشته شوند  

m تغيير مداوم از استخدام توليدي و كارخانه‌اي به صنايع خدماتي  

m تغيير مداوم نيروهاي كار يقه آبي به كارگران يقه سفيد (دانشي)  

m كاهش مداوم استخدام در بخش دولتي در اغلب كشورها (هم در وزارت‌خانه‌هاي اصلي و هم در شركت‌هاي وابسته به دولت)  

m توسعه اجتماعي بسياري از كشورها به همراه گسترش حضور زنان در بازار كار  

m توسعه كار پاره‌وقت  

m گسترش كارهاي موقت و اتفاقي  

m كار در خانه از راه دور كه نتيجه اين تغييرات، كاهش نقش اتحاديه‌ها، اتحاديه‌گرايي و نقش سيستم روابط صنعتي در سطح كلان است.  

m تغيير سازمان توليد از ديدگاه مك‌دونالد (1997)

دكتر ديويد مك دونالد متخصص ارشد سازمان بين‌المللي كار در ارتباط با تغيير سازمان توليد معتقد است كه:

اولاً توليد انبوه¹ و توليدات كارخانه‌اي² نسبت به زمان تيلور، تغييرات شگرفي داشته است.

فناوري جديد و سيستم‌هاي مديريت جديد، اين امر را امكان‌پذير ساخته كه همان سطوح قبلي توليد هم با تعداد كارگران كمتري ارائه شود. بدون اينكه از كارگران، كار اضافه خواسته شود (توليد انبوه امروزه به تعداد كارگر كمتري نياز دارد)

ثانياً توليد انبوه، جاي خود را روز به روز به توليد ناب³ مي‌دهد. يعني در حالي كه مؤسسات در حال خدمات و سرويس‌دهي به بازارهاي تخصصي‌شده هستند، فرايندهاي توليد و خطوط زنجيره‌اي آن، روز‌به‌روز كوچك‌تر و محدود‌تر مي‌شوند و اين همان توليد ناب است. مجموعه عوامل فوق در ارتباط با تغيير سازمان توليد، افزايش تأكيد بر كارگران دانشي⁴ داشته و اين وضعيت اختلافات و تمايزات كاركردي و سلسله مراتبي را بين انواع مشاغل مختلف و نيز كارگران و مديران به شدت كم‌رنگ ساخته است.

در نتيجه با تشكيل تيم‌هاي انجام كار، تضاد پيش‌بيني شده در سيستم روابط صنعتي سنتي، فوق‌العاده بي‌اثر مي‌شود.

 

تغيير ساختار سازمان‌ها از ديدگاه چارلز هندي (1990)  

چارلز هندي در اوايل دهه 1990 پيش‌بيني كرد كه سازمان‌هاي آينده، سازمان‌هاي شبدري⁵ خواهد بود. ساختار سازمان‌هاي شبدري كاملاً متفاوت از سازمان‌هاي سنتي است. تعداد لايه‌هاي مديريت در سازمان‌هاي شبدري، كاهش مي‌يابد. مديريت به جاي اينكه نماد طبقه‌اي تشريفاتي و بالا در سازمان باشد، بيشتر فعاليتي حرفه‌اي است و در اين عصر (عصر سنت‌گريزي)، حتي شركت‌هاي توليدي، تبديل به يك سري مؤسسات زنجيره‌اي مي‌شوند و تعدادي شركت خدماتي به عنوان واسطه، مصرف‌كننده را به تأمين‌‌كننده مواد اوليه متصل مي‌كنند.

 

نتيجه‌گيري 

با توجه به تغييراتي كه فناوري اطلاعات بر سازمان كار، سازمان توليد، ساختار سازمان‌ها، سيستم روابط صنعتي، نيروي كار و مديريت منابع انساني ايجاد كرده، شكل رشته‌هاي مديريت منابع انساني و روابط صنعتي به طور كلي تغيير كرده است. به طوري كه بعضي از اين تغييرات به شرح زير مي‌باشند:

1 . اولويت‌دهي به دو جانبه‌گرايي⁶ و سه جانبه‌گرايي⁷ به جاي تأكيد بر قوانين كار حمايتي⁸

2 . در مذاكرات سه‌جانبه (سه جانبه‌گرايي)، هدف اصلي دولت‌ها بر حمايت از توليد و كارآفرينان به منظور سرمايه‌گذاري قرار مي‌گيرد تا از اين طريق، بيكاري و عدم تأمين شغلي كارگران را كاهش دهند (فعال ساختن بازار كار به جاي حمايت از كارگر كه البته خود به صورت طبيعي حمايت از كارگر را به همراه دارد) (سيلوا 1997)

3 . ايجاد امنيت شغلي⁹ براي كارگران از طريق ايجاد سيستم‌هاي آموزشي سنگين و چند مهارته كردن كارگران و تبديل آنها به كارگران يقه سفيد (كارگران دانشي). در سيستم روابط صنعتي استراتژيك، استخدام مادام‌العمر، رسمي قطعي، طولاني‌مدت و ... مفهوم ندارد و حتي ژاپن هم كه با استخدام مادام‌العمر شناخته مي‌شد، امروزه از اين روند فاصله مي‌گيرد.

4 . كمرنگ شدن اهميت سيستم طبقه‌بندي مشاغل سنتي و تغييرات عمده در سيستم طبقه‌بندي مشاغل¹⁰: در اين سيستم جديد، شرح شغل‌هاي جديدي نوشته مي‌شود كه وظايف بيشتري را براي انجام يك شغل تدارك ديده و از ركود كار به دليل عدم حضور كارگري خاص، پيشگيري مي‌كند. (مك دونالد 1997)

5 . جايگزين شدن سيستم پرداخت‌هاي منعطف¹¹ و پرداخت بر اساس عملكرد ¹² با سيستم پرداخت بر اساس ارشديت و سابقه و رسمي بودن: در سيستم روابط صنعتي استراتژيك، اهميت تعيين حداقل دستمزدها¹³ كم‌رنگ مي‌شود. البته سيستم حداقل دستمزد از بين نمي‌رود، بلكه اهميت آن كاهش مي‌يابد و كارفرمايان با پرداخت‌هايي بر اساس عملكرد و كارايي و نتيجه كار كارگران، آنها را تشويق به بهره‌وري، افزايش كارايي و اصالت‌دهي به تخصص مي‌كنند تا بتوانند در محيط جهاني، رقابت كنند. (سيلوا 1997)

6 . بازگذاشتن دست مديران و كارفرمايان در اعمال تشويق و تنبيه (با اولويت‌دهي به سياست‌هاي تشويقي) به منظور افزايش رقابت‌جويي آنان در سطح جهان از طريق تسهيل‌گري قوانين كار و كاهش جنبه‌هاي حمايتي اين قوانين به خصوص در كشورهاي تازه صنعتي شده آسيا و اقيانوسيه (Venkatarantam 1965)

7 . انتقال مباحث روابط صنعتي سطح ملي يا كشور به سطح كارگاه يا كارخانه (جايي كه ارتباط مستقيم بين مديريت و كارگران برقرار مي‌شود). در سيستم روابط صنعتي استراتژيك، مسائل كمتر در سطح كلان و ماكرو مطرح مي‌شدند و بيشتر مسائل كلان هم در سطح صنعت مربوطه (مثل صنعت نساجي و فولاد و...) مورد مذاكره و چانه‌زني واقع مي‌شوند. (Silva 1997)

8 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك، از مديريت منابع انساني (H.R.D) و تكنيك‌هاي آن بيشتر استفاده مي‌كند تا تعهد و وفاداري كاركنان¹⁴، بهبود و بهسازي كارگر H.R.D، انگيزش كارگران، ايجاد صداقت و اعتماد دو جانبه و ... ميان كارگران افزايش يابد. (Sohn Storey 1996)

9 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك از ارتباطات دوجانبه و دو سويه و سيستم‌هاي مشاوره و مشورت مشترك، سيستم‌هاي رسيدگي سريع به شكايات كاركنان در داخل شركت، سيستم‌هاي ميانجي‌گري و مصالحه ميان كارگران و مديريت با هدف برقراري آرامش و صلح صنعتي استفاده مي‌كند تا به اين وسيله «ضمن كاهش اغتشاشات كارگري) و پيشگيري از تعطيلي كارخانجات و «كاهش تنش در محيط كارگاه»، روابط صحيح و منطقي بين كارگر و كارفرما، ايجاد كند. (Edward H. Lorenz 1992)

10 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك با كاهش تنظيمات قانوني¹⁵ سعي در كاهش قانون‌گريزي كارفرمايان و افزايش خصوصيات كارآفريني نظير روحيه توفيق‌طلبي، روحيه استقلال‌طلبي و روحيه تمايل به مخاطره‌پذيري دارد. (Schregle. J 1996)

11 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك با منعطف نمودن قوانين، سعي دارد قابليت پاسخگويي كارگران و كارفرمايان را نسبت به محيط‌هاي به شدت در حال تغيير فيزيكي و اقليمي، فرهنگي، اقتصادي و سياسي جهاني شده امروز، كاهش دهد. (Silva 1998)

12 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك از طريق H.R.D به توزيع برابر و عادلانه‌تر درآمدها نيز كمك مي‌كند و اختلاف طبقاتي بين كارگر و مدير را كاهش مي‌دهد. زيرا از يكسو وابستگي كارفرما را به كارگر متخصص خود افزايش مي‌دهد و از ديگر سو، او را در سود ناشي از بهره‌وري (كه هزينه‌اي هم براي كارفرما ندارد) شريك مي‌كند و اين نياز به استفاده از ابزار اجباري توزيع مجدد درآمدها نظير سيستم‌هاي مالياتي را كاهش مي‌دهد. (PaulKrugman 1996)

13 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك با توزيع عادلانه‌تر درآمدها به توسعه عدالت اجتماعي نيز كمك مي‌كند. (Paul Krugman 1996)

14 . سيستم روابط صنعتي استراتژيك با حمايت يكسان از كارگر و كارفرما (با سياست‌هاي دوجانبه‌گرايي در سطح كارگاه و سياست‌هاي سه جانبه‌گرايي در سطح صنعت و كشور. روحيه تفاهم بين كارگر و كارفرما را افزايش داده و در سيستم روابط صنعتي، تعادل بيشتري ايجاد مي‌كند. ضمناَ عامل توسعه تشكل‌هاي كارفرمايي و كارآفريني در كشورهايي مي‌شود كه داراي قوانين كار حمايتي هستند و تشكل‌هاي كارفرمايي آنان ضعيف است. (Venkata Raxrtam 1996)

نتيجه اين موارد چهارده‌گانه اين است كه به جاي استفاده از روابط صنعتي در سطح ملي، گرايش به استفاده از سيستم روابط صنعتي در سطح كارگاه و مكان كارخانه، افزايش يافته است. معناي ديگر جمله فوق اين است كه استفاده بيشتري از مديريت منابع انساني در سازمان‌ها به عمل آيد، به تعبير ديگر، روابط صنعتي روز‌به‌روز از سطح ماكرو به سطح ميكرو، تغيير مي‌يابد و اين حاصل رشد فناوري اطلاعات و افزايش ارتباطات جهاني است كه شركت‌ها به منظور افزايش قدرت رقابت‌جويي در سطح جهان، با بهره‌گيري از اطلاعات رقبا به آن دست يافته‌اند. شركت‌ها براي اينكه بتوانند توان رقابت‌جويي خود را در سطح جهان حفظ كنند مجبور به استفاده از كارگران دانشي و مديريت دانشي بر اين كارگران هستند. بديهي است اصول به كار گرفته شده در سيستم مديريت دانشي، تفاوت فاحشي با مديريت كلاسيك و نئوكلاسيك خواهد داشت كه تمامي آنها بيان شد. هنوز معلوم نيست فناوري اطلاعات و افزايش بيشتر ارتباطات شركت‌هاي مستقر در دهكده جهاني در آينده چه كاري انجام خواهد داد، اما شايد پيش‌بيني پيتر دراكر در اين زمينه مفيد باشد. يك انقلاب اطلاعاتي، بدون هيچ مانع و رداعي، در شرف وقوع است. اين انقلاب از سازمان‌هاي تجاري آغاز شده، اما بي‌ترديد، همه نهادهاي موجود در جامعه را فرا خواهد گرفت و به نحوي ريشه‌اي، معنا و مفهوم اطلاعات را هم براي سازمان‌ها و هم براي افراد، تغيير خواهد داد. اين انقلاب، انقلاب در فناوري، ماشين‌آلات، تكنيك‌ها، نرم‌افزار يا سرعت نيست. بلكه انقلابي در مفاهيم و تصورات كلي است، اين انقلاب در فناوري اطلاعات (IT) يا در سيستم اطلاعات مديريت (MIS) رخ نمي‌دهد و هدايت آن هم در دست كاربران ارشد اطلاعاتي (CIO) نيست. اين انقلاب، توسط مردم و كاربراني هدايت مي‌شود كه صنعت اطلاعات به آنها به چشم حقارت مي‌نگرد. فناوري اطلاعات تاكنون به مدت پنجاه سال بر داده‌ها (Data)، جمع‌آوري داد‌ه‌ها، ذخيره داده‌ها و انتقال داده‌ها متمركز بوده است. انقلاب اطلاعاتي جديد بايد بر اطلاعات متمركز شود. اطلاعات، مادامي كه مرتب و سازمان‌يافته نباشند هنوز داده نيستند. داده‌ها براي اينكه هدفمند شوند بايد متشكل، مرتب و سازمان‌يافته باشند. مديران منابع انساني و مديريت روابط صنعتي بايد دو چيز را بياموزند:

1 . داده‌هايي را كه به اطلاعات مورد نيازشان مربوط نيست، حذف كرده، سپس داده‌هاي باقيمانده را مرتب، تجزيه و تحليل و تفسير كنند.

2 . اطلاعات به دست آمده را روي كار، متمركز كنند. زيرا مقصود و منظور از كسب اطلاعات، به دست آوردن معلومات نيست بلكه منظور و مقصود از آن كسب توانايي براي انجام اقدامات درست و مناسب است. (Drucker 1999)